阿米巴模式介绍
阿米巴模式与实施方案
阿米巴模式与实施方案阿米巴模式是一种管理方法，最早由日本企业家大野耐一提出，其核心理念是将企业分解为小规模的经营单位，让每个单位像一个小型企业一样运作，从而激发员工的创业精神和责任感，促进企业的快速发展。
本文将介绍阿米巴模式的基本概念和实施方案。
首先，阿米巴模式的核心是将企业分解为若干个小规模的经营单位，每个单位被称为一个“阿米巴”，每个阿米巴都有自己的利润中心和成本中心，相互之间通过内部结算来实现利益共享。
这种模式能够激发员工的创业精神，因为他们可以像创办自己的小企业一样，全情投入到阿米巴的经营中，从而提高工作积极性和责任感。
其次，实施阿米巴模式需要注意以下几点。
首先，要明确每个阿米巴的经营范围和经营目标，确保每个阿米巴都有明确的经营任务和责任。
其次，要建立科学合理的内部结算机制，确保各个阿米巴之间的利益平衡和利润共享。
再次，要加强对阿米巴经营者的培训和管理，提高其经营技能和管理水平。
最后，要建立健全的激励机制，激励员工全力以赴地经营和管理各自的阿米巴。
除此之外，阿米巴模式的实施还需要注意一些关键问题。
首先，要加强各个阿米巴之间的协作和协调，避免出现内部利益冲突和资源浪费。
其次，要建立健全的监督机制，确保各个阿米巴的经营行为合法合规。
再次，要加强对阿米巴模式的宣传和推广，让全体员工都能够理解和支持这种管理方法。
最后，要不断总结和完善阿米巴模式的实施经验，不断提高其管理水平和效果。
总之，阿米巴模式是一种能够激发员工创业精神和责任感的管理方法，其实施需要注意明确经营范围和目标、建立内部结算机制、加强员工培训和管理、建立激励机制等关键问题，只有这样才能够实现阿米巴模式的良好效果。
希望本文的介绍能够帮助读者更好地理解阿米巴模式，并在实际工作中加以运用。
“人人成为经营者”的阿米巴模式探析
“人人成为经营者”的阿米巴模式探析阿米巴模式来源于日本的经营管理实践，是一种以“小单位经营、分散决策”的管理模式，旨在激发员工的经营意识和创造力，使每个员工都能成为企业的经营者。
阿米巴模式的核心理念是将企业分为若干个可经营的小单元——阿米巴，每个阿米巴负责自己的业绩和利润，通过激励机制调动员工的积极性和创造力，实现整体绩效的提升。
本文将从阿米巴模式的基本原理、实施步骤和优劣势等方面进行探析，希望可以为大家深入了解阿米巴模式提供一些思路和启发。
一、阿米巴模式的基本原理1.小单位经营阿米巴模式的核心理念是将企业分解为若干个小单位，每个小单位拥有自己的经营范围和利润责任。
这些小单位可以是以产品、地域、市场、部门或者项目为单位，每个小单位都有自己的业绩指标和经营目标。
通过小单位经营，可以使每个员工都感受到自己的价值和责任，激发员工的创造力和团队合作意识。
2.分散决策在阿米巴模式中，每个小单位都有权利和责任做出决策，包括市场营销、生产管理、财务控制等方面。
这种分散决策不仅可以提高员工的工作积极性，还可以避免决策的迟滞和浪费，加速问题的解决和机会的把握。
3.激励机制阿米巴模式重视员工的经营意识和责任心，通过设置奖金、提成、人力资源和知识技能的培训等激励机制，使员工能够分享经营成果，获得相应的回报。
这种激励机制可以有效调动员工的积极性和创造力，提高工作效率和整体绩效。
二、阿米巴模式的实施步骤1.制定阿米巴经营计划企业需要从整体出发，根据市场需求和内部资源，确定阿米巴的划分标准和经营范围，制定阿米巴的经营计划和目标。
还需要设定阿米巴的业绩指标和绩效考核标准，确保阿米巴的经营活动符合企业的整体战略。
2.设立阿米巴经营机构企业需要设立专门的阿米巴经营机构，负责阿米巴的经营管理和绩效评估。
这些阿米巴经营机构可以选择由员工自行管理或者设立专门的管理团队，通过分散决策和激励机制来激发员工的创造力和团队合作精神。
3.建立阿米巴绩效考核体系企业需要建立阿米巴的绩效考核体系，包括业绩指标、绩效评估和奖惩机制等。
解释阿米巴经营模式的基本原理
解释阿米巴经营模式的基本原理阿米巴经营模式是一种基于分权和利润中心的管理理念，旨在激励员工创造更多的利润，并通过利润的分成来增加员工的积极性和责任感。
它的核心原理可以总结为以下几点：1.利润中心：阿米巴经营模式将企业划分为若干个利润中心，每个利润中心相当于一个小型的独立经营单位。
每个利润中心都有明确的业务范围和利润目标，并且享有一定的决策权和资源控制权。
2.分权与自主性：阿米巴经营模式强调将决策权下放到最低层级，鼓励员工参与决策并承担相应的责任。
每个利润中心的负责人有权自主决策，并对其决策结果负责。
3.利润共享：阿米巴经营模式以利润为驱动力，将企业的利润分成不同部分，其中一部分归属于各个利润中心，作为激励员工的报酬。
这种利润共享机制使得每个利润中心的负责人和员工对经营成果有直接的体验和回报，从而激发其积极性和创造力。
4.目标管理：阿米巴经营模式设定明确的利润目标，并通过有效的绩效考核体系来评估和激励员工的表现。
每个利润中心都要制定自己的业务计划和目标，并根据实际情况进行调整和改进。
5.财务透明度：阿米巴经营模式注重财务信息的透明度，每个利润中心都要进行详细的财务核算和报告，以便管理层和其他利润中心了解各个利润中心的经营状况和贡献度。
6.激励机制：阿米巴经营模式采用一种奖金制度，通过将企业利润的一部分作为奖金给予表现优秀的利润中心和员工，从而激励他们更加努力地工作和创造价值。
这种激励机制使得每个利润中心都有动力去争取更高的利润，同时也促进了团队合作和知识共享。
总的来说，阿米巴经营模式通过建立利润中心、分权和自主性、利润共享、目标管理、财务透明度和激励机制等基本原理，鼓励员工积极主动地参与经营决策和创造利润，提高企业的效益和竞争力。
它能够激发员工的创造力和责任感，增强团队合作和内部竞争，促进企业的可持续发展。
阿米巴模式的运用原理
阿米巴模式的运用原理阿米巴模式是一种组织管理模式，通过将组织划分为小团队（也称为阿米巴）来实现自主经营和自我管理。
这种模式起源于日本，并在20世纪80年代末引入中国，被广泛应用于各种类型的企业中。
阿米巴模式的运用原理主要有以下几点：1. 自主经营：阿米巴模式鼓励每个小团队以盈利为目标，团队成员有权决定如何开展业务和运营，以及如何使用资源。
每个阿米巴团队都像一个小企业，有自己的成本、收入和利润，并承担相应的风险。
2. 共享资源：阿米巴模式强调资源共享和互助合作。
不同的阿米巴团队可以自由地共享资源，相互支持和借力。
这种方式可以极大地提高资源的利用效率，避免重复投资和浪费。
3. 盈亏平衡：在阿米巴模式下，每个阿米巴团队都要追求利润最大化，但也要注意盈亏平衡。
如果某个团队出现亏损，其他团队会提供支援，确保整个组织的利益最大化。
这种利益共享的机制使得每个小团队都能积极主动地经营和管理，同时也保证了整个组织的发展和稳定。
4. 责任与激励：阿米巴模式注重对团队成员的责任和激励机制。
每个小团队都会设定明确的目标和任务，成员需要对自己的业绩进行监控和评估。
根据业绩的结果，团队成员将获得相应的奖励和激励，这可以增强成员的动力和主动性。
5. 客户导向：阿米巴模式鼓励团队成员以客户为中心，不断满足客户的需求和期望。
每个小团队必须了解客户需求，提供优质的产品和服务，并以客户满意度作为考核指标。
通过这种方式，阿米巴模式可以提高产品质量和客户满意度，提升企业竞争力。
6. 管理者的角色转变：在阿米巴模式下，管理者的角色发生了转变。
管理者不再是指挥和控制的中心，而是变成了团队的指导者和支持者。
他们的主要任务是为团队成员提供资源、培训和指导，并协助团队达成目标。
这种扁平化的管理方式可以激发团队成员的创新和创造力，增强团队的凝聚力和向心力。
总之，阿米巴模式的运用原理是通过建立小团队的自主经营和自我管理机制，共享资源和风险，激励团队成员的责任和创新能力，以及以客户为导向，实现整个组织的协同发展和竞争优势。
阿米巴模式概念
阿米巴模式概念
阿米巴模式是一种管理方法，源于日本企业的实践经验。
它以小团队为单位，每个团队被称为“阿米巴”，这个概念来源于生物学中单细胞生物的名称。
阿米巴模式的核心理念是将企业组织成许多小的、有独立利润责任的团队，使每个团队能够像“阿米巴”一样自我生长和繁殖。
这种管理模式的优点在于，它能够激发员工的创造力和积极性。
每个阿米巴团队都有明确的目标，他们需要通过自己的努力来实现这些目标，并为企业创造利润。
这种利润责任的分配机制，使得员工们能够更加专注和投入地工作，因为他们知道自己的努力将会直接影响到自己所在团队的成果和收益。
另外，阿米巴模式也能够促进企业内部的合作和团队精神。
每个阿米巴团队都是相互独立的，但他们之间可以进行资源共享和合作。
这种合作不仅有利于提高工作效率，还能够促进不同团队之间的沟通和交流，使得整个企业能够更加协调和有序地运作。
然而，要成功实施阿米巴模式，企业需要具备一定的条件和支持。
首先，企业需要建立一个明确的目标和绩效评估体系，以便能够准确地衡量每个阿米巴团队的业绩。
其次，企业需要提供必要的培训和支持，帮助员工理解和适应这种新的管理方式。
最后，企业的领导层需要给予足够的信任和授权，让每个阿米巴团队能够自主决策和管理自己的业务。
总的来说，阿米巴模式是一种能够激发员工积极性和创造力的管理方法。
通过将企业组织成小团队，每个团队都有明确的目标和利润责任，能够促进员工的投入和团队合作，从而提高整个企业的绩效和竞争力。
然而，要成功实施阿米巴模式，企业需要具备相应的条件和支持，以确保这种管理方法能够顺利运作。
一篇文章读懂阿米巴模式
一篇文章读懂阿米巴模式分之合智库阿米巴模式源于日本，由被誉为“经营之圣”的日本企业家稻盛和夫所创立。
稻盛和夫创建了两家企业——京瓷和第二电信，以及用阿米巴模式拯救了濒临破产的日航。
阿米巴模式的应用让这三家企业获得快速发展，均成长为世界500强企业。
阿米巴模式也因此广为人知，更是被国内外成千上万的企业家广为学习。
阿米巴模式指的是什么呢？有人认为阿米巴模式就是“划分单元，论功行赏”，但你可能错了。
它是指把鲜活的市场经济引入到企业内部，在企业内部各部门、班组、工序之间形成买卖关系，即企业内部市场经济，换句话说就是将企业划分为多个独立经营、独立核算、自负盈亏的部分，按照市场价格倒推方式进行各部门定价交易，形成买卖关系，让各部门、班组、工序、老板赚了还是赔了都能一目了然，从而能及时反馈出数据进行反省调整。
同时每个部门、班组、工序之间所创造的利润直接与该部门相关人员的工资进行直接挂钩，培养人人都有经营的意识，当老板的心态，这种经营管理模式改变了以往只有老板关心企业的产量、质量、成本、费用、交期、服务、安全及应收款的问题，实现了企业做强做大，做小经营管理与核算的模式，这也是成千上万企业家追求的富有活力，创造更高受益的经营管理模式。
但国内成千上万企业家所追求的阿米巴经营管理模式，并不适合中国企业的国情，不适合中国企业的血液，所以这个也是众多企业家落不了地，没有效果的核心原因！为了帮助众多企业走出这个难题，卢万通老师多次东渡日本深入研究阿米巴模式，并跟随稻盛和夫先生亲自参与了拯救日航的全过程，寻找出阿米巴模式的真理与真相，所以卢老师创造出适合国情能落地的阿米巴模式，即分之合经营暨阿米巴模式，经过27年的实践检验，成千上万的工商企业因分之合阿米巴模式受益，受到众多企业的认可与肯定！。
阿米巴模式
阿米巴模式阿米巴模式是对小集团分部门独立核算制度的称呼，将各部门分成阿米巴小组，让各个阿米巴组织独立核算，自主经营、自负盈亏。
淘宝等电商店铺可上架的产品理论上来说是无限的，产品上新频繁的商家可以以产品小组的方式进行阿米巴经营，既实现了产品的快速更新，又实现了小组的优化升级。
移动互联网时代，涌现出大量现象级APP，这些APP都有直接或间接从事电商业务，对于电商商家来说，各个不同的APP，需要有专门的团队和人员进行运营，按平台分的运营小组，完全可以用阿米巴模式进行独立核算，自负盈亏。
标签：阿米巴模式;电商企业;组织管理;独立核算;自主经营移动互联网时代，流量分散、平台众多，对电商商家来说，既是好消息也带来巨大的挑战，一方面众多的电商平台意味着商家有了更多的选择，不再仅局限于淘宝、京东等大平台，被大平台裹挟强迫的风险大大降低;另一方面，各类平台在电商运营的模式、规则等方面都不一样，商家如果要进驻这些平台进行经营，需要组建专业的团队学习平台的规则，并且进行日常的维护和运营，这样的团队怎么组建和管理？另外，相较于实体店货架空间展示的有限性，电商店铺可上架的产品理论上来说是无限的，比如一个天猫店，你可以上架几百几千甚至上万款产品，这个优势对于款式多、更新换代快的行业来说非常有效，产品多往往就意味着更多的销售额、更高的利润。
当然，产品增多也需要企业投入更多的人员、成本进行研发、管理和运营，而怎样组织和管理这些人员，并且确保他们能有有效的产出，成了电商企业共同的难题。
“阿米巴经营”由日本京瓷集团创始人稻盛和夫创立，是对小集团分部门独立核算制度的称呼。
稻盛和夫建立阿米巴经营的目的包括：确立与市场挂钩的部门核算制度，培养具有经营者意识的人才，实现全体员工共同参与经营。
与之相反的则是现代企业采用的大部分都是以预算制度为中心的经营体系。
简单来说阿米巴经营就是将整个公司分割成多个被成为阿米巴的小型组织，在公司经营理念和政策的指导下，让各个阿米巴组织自行制定各自的经营计划，并在企业内部形成市场经济中的买卖关系，让各个阿米巴组织独立核算，自主经营、自负盈亏。
阿米巴经营模式
阿米巴经营模式介绍(一）缔造两家世界500强企业——经营之圣“稻盛和夫”稻盛和夫,被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人,在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解.他用40年时间创建了两家世界500强企业-—京瓷和第二电电(KDDI)，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣"(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）之一。
他创建的“阿米巴经营模式",被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”.目前日本已有超过300家企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升.“变出1万个稻盛和夫" ——阿米巴经营模式诞生阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境。
在京瓷公司,从新产品开发到生产、销售每个环节都由稻盛和夫一人负责，随着企业发展变大，他开始感到力不从心。
他想，如果能够复制出很多个自己，把公司分解为若干小集体,放权给这些小集体让他们自己管理,那很多问题都能得到解决。
由此他想起了大学课堂上学习到的阿米巴原虫。
阿米巴又称变形虫，最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
于是，他根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分为许多独立经营，独立核算的小集团,并从公司内部选拔阿米巴领导,委以经营重任.所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营"。
阿米巴经营模式介绍（二)“阿米巴”经营的目的●确立与市场挂钩的部门核算制度“阿米巴经营"基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，每个阿米巴都是一个独立核算的利润中心，就像一个小企业一样活动，按照“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则，实现两者差额的附加价值的最大化。
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企业持续成功的秘诀
----阿米巴模式简介近年来，由SBU（战略业务单元-- Strategy Business Unit）延伸而来的阿米巴经营模式在，在国内经华为、海尔等企业采用后，结合中国企业的管理特色，在互联网背景下演绎出了新的风采。
那么，这个由日本稻盛和夫先生独创的、被誉为“世界上最值得学习推广的经营管理模式”---阿米巴模式，到底是什么？它的魅力体现在哪里？
一、“阿米巴”成功的又一实证
2010年2月，已成功创办两家世界500强企业的稻盛和夫，在78岁高龄时到濒临破产的日航走马上任。
这次他运用自己多年总结的经营哲学和阿米巴管理模式对日航进行改造，5个月后，日航扭亏增盈，第二年企业经营利润达历史新高，2012年日航重新上市。
稻盛入主日航后，自3月导入经营会计，改革现有的财务制度，为高层展开经营会计的教育，5个月就实现扭亏为盈。
6月开始实行哲学思想宣贯和经营会计培训。
7月召开业绩报告会，要求一切用事实数据反应经营状况来做出决策。
每月进行员工集体智慧，精益求精全面改善，进而达到阿米巴经营体制常态化运行。
在日航改革的整个过程中，可谓雷厉风行，成效斐然。
427天，阿米巴模式又一次创造了世界经营史上的神话。
二、何为“阿米巴”
“阿米巴”在日本中的意思是“变形虫”。
这种变形虫是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，适应环境灵活易变等特性。
随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然企业领导者兢兢业业，但还是力不从心，员工的参与度和工作积极性下降，经营成本持续上升。
对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。
受到变形虫适应环境的启发，稻盛提出了阿米巴经营模式，其特点就是将企业分割成众多小的组织体(阿米巴)，各个阿米巴独立核算、独立经营，确立与市场挂钩的部门核算制度；并由此培养具
有经营意识的领导人；让全体员工共同参与到企业经营中，实行类似家庭账本式管理，从而达到改善经营的目的。
阿米巴模式的操作核心——管理会计核算
1、实效数据是管理会计基础。
阿米巴经营模式是以数据管理为基础，数据可以使得简短的对话变得更加具体。
各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状，并在此基础上，在短时间内进行更加具体地沟通，及时采取相应措施。
2、单位时间核算是管理会计核心。
第一、部门独立核算。
阿米巴经营要求各部门独立核算，这个独立核算让他们自行决策，这样部门就变成了小的经营体。
第二、透明核算。
阿米巴核算的透明表现在任何员工都可以查看单位时间核算表的核算结果，而一般企业经营特别是上市公司的披露环节，会计核算结果只有管理者知道。
第三、内部购销制度。
物资在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间流转，都可以通过购销的方式。
第四、每日核算。
单位时间核算制度以天为单位，每天进行核算。
阿米巴核算能够进行每日的结算，这种高效的核算方式使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据，及时地了解市场动向，迅速地调整经营计划，增强了企业的灵活性。
这不同于国际通用以月、季、年为单位进行事后统计的审计报表。
3、利润体系是管理会计的目标。
阿米巴经营的目标是每个阿米巴都是利润创造者，都是利润主体，她改变传统企业责任中心的划分。
传统责任划分一般分为成本中心、利润中心等，而阿米巴经营要求利润源于制造部门，销售部门收取佣金，是制造部门与客户中介。
三、阿米巴经营的精髓
深味阿米巴经营的本质，可以简述为三部分：经营哲学+经营会计+精益改善。
个人以中国文化概括之：道、法、术。
1：道——企业价值观、文化、氛围
稻盛经营哲学独秀于林，《活法》一书洛阳纸贵。
其成功之基石在于建立了全员统一的企业价值观，成为企业良好运行的基准。
其强调在“敬天爱人”的理念下从事经营活动，而非某些企业“自我”的企业文化，这种哲学是人类社会长期形成的伦理观、道德观和社会规范，经营业务时要无愧于心。
将企业经营哲学与企业实际管理有效融合，立意高远，视角宽广。
曾经有一著名企业家问过稻盛先生一个问题：为什么京瓷每每寒冬来了，都像竹子一样长一个结，更高一节，不但从未亏损，而且发展更好?京瓷成功的秘诀到底是什么的?稻盛先生回答说：有人说我们京瓷有技术，有人说我们有资金，有人说我们赶上一个好时代，在经济大潮中诞生了，其实都不对。
京瓷之所以五十年不亏损，是因为我们有正确的经营哲学，这种哲学为全体员工所共有。
2：法——改善工具、精益求精
阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。
比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系。
其成功的关键在于全员参与。
通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。
因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。
如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳，进而出现违背管理的初衷。
3：术——价值管理(经营会计)
成本控制理念——将收入与市场价格挂钩，以售价还原成本法进行成本控制。
根据产品的生命周期理论:研发阶段已经至少决定了一个产品最终成本的80%,
所以在生产和销售阶段至少有80%的成本是不可控的,而产品的设计研发阶段才
应该是成本控制的源头。
这种思路颠覆了以往只在产品的生产阶段考虑成本的控制思路,打开了全阶段成本管理的新纪元。
正是因为这些成本还原的思路成就了稻盛和夫在30年内创立了业务完全不同的两家世界500强企业。
对于那些推崇作业成本法,可成本还是居高不下的企业,不妨想一想产品的
研发设计阶段是否可以重新设计生产工艺，是否让工程师注意到产品性能完美的同时也注意成本的降低,减少一些对客户来说不必要却可以极大地降低成本的功能。
衡量业绩的标准——单位时间核算是阿米巴组织中核心的会计概念。
所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系--
以更少的资源做出市场上价值更高的东西。
在此需要说明的是,扣除额不包括正式员工的劳务费，要追求员工的幸福就
不应该把员工的利益视作费用,体现了稻盛和夫的经营哲学。
阿米巴为了提高业绩就必须提高生产效率,缩短工作时间。
在传统的成本管理中,主角是产品，焦点在于生产工序中耗费的成本。
而在阿米巴经营中,主角是员工,焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
规避机会损失——内部形成一个共同的利益链,进而推进阿米巴组织的管理
效率,实现公司整体利益的最大化。
同时，阿米巴之间的利益链管理连锁反应利
益链管理是一个由某个阿米巴组织的提速引发其他阿米巴组织连锁提速反应的
机制。
四、阿米巴模式成功的前提条件：
阿米巴模式的精髓是全员参与式经营，不是单纯的利润计算手段，实现其需要一定的条件：
1、企业内部的信任关系。
作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。
同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念。
2、保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。
经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。
有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧。
实现阿米巴经营，不是只对员工提这样的要求，并不是把经营扔给现场不管。
3、及时把数字反馈给现场。
让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。
如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。
4、必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。
时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。
重视灵活性和速度，如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题，或发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。
而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。
5、员工的教育和知识能力的培养。
现场员工如果缺乏一定的知识和能力，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。
这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。
尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。
把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。
同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。
阿米巴和海尔的自主经营体的管理探索，为大企业做强做活提供了新的模式，为企业持续成功发展提供了动力。
管理界近来对双方模式的差异有一些对比，主
要集中在三个层面：是培养人还是培养项目；是重物质刺激还是重整体激励；是强调自利还是利他。
综上，以期大家对阿米巴模式有了一些简单的了解。
阿米巴模式对于我们业务单元多、市场区域分散、产品品类丰富的金正大集团而言，或许其中有一些管理思想值得我们借鉴和思考。
2015年4月9日。