人力资源知识十大著名外企十种巧妙用人模式
看外企怎样用人
中国经理：看外企怎样用人一、放水养鱼为了缩短员工能力和公司需求之间的差距，外资企业通常采取“放水养鱼”的方法，使员工迅速成长起来。
朗讯科技（中国）有限公司推行了这样的员工职业生涯规划：当一名新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈：来到本公司后，你对个人发展有何打算，一年之内要达到什么目标，3年之内要达到什么目标，为了实现目标，除个人努力外，需要公司提供什么样的帮助。
在朗讯，这已成为一项滚动发展的制度，每到年末，部门经理都要和员工一起对照上一年的规划进行检查，制定下一年的规划。
人力资源总监李剑波说，职业生涯规划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司的发展获得永不衰竭的能量。
二、野鸭精神美国国际商业机器公司（IBM）是世界上首屈一指的高科技公司，在这个公司里具备“野鸭精神”的人才受到青睐和重用。
公司总经理沃森把丹麦哲学家歌尔科加德的一段名言作为自己的格言：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。
”沃森强调：“对于那些我并不喜欢却有真才的人的提升，我从不犹豫。
……我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性、以及直言不讳，似乎令人不愉快的人。
如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心地听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。
”沃森把创新作为“野鸭精神的化身”，他采取种种措施激励员工创造发明，不断地发展新技术产品，取得了国内外市场的制胜权，“野鸭精神”成了IBM公司迅猛发展的基石和动力。
三、榜样精神雅科尔就任美国克莱斯勒公司经理时，发现公司处于一盘散沙和无政府状态。
他一方面进行管理体制改革，另一方面，他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。
如何有效动员？在公司最困难的日子里，雅科卡主动把自己的年薪由100万美元降到1千美元，这100万美元和1千美元的差距，使雅科卡超乎寻常的精神在员工面前闪闪发光。
很多员工因此感动得流泪，自觉为公司工作。
全球500强企业经典管理法则识人用人篇
马斯洛定理
马斯洛定理：一个人能做哪样的人，他就必 须成为那样的人。 提出者：美国心理学家亚伯拉罕·哈罗德·马斯 洛（Abraham Harold Maslow) 点评：除非你知道下属想成为什么样的人， 否则你将很难使他们成为你所希望那样的人。
贝尼斯定理
贝尼斯定理：员工培训是企业风险最 小，收益最大的战略性投资。 提出者：著名企业管理学教授沃伦·贝 尼斯
世界500强企业经典 管理法则 之 识人用人篇
乔布斯法则
乔布斯法则：网罗一流人才 。一位出色 的人才能顶50名平庸的员工。 提出者：美国苹果电脑公司老板史蒂 夫·乔布斯 点评：宁要一个诸葛亮,不要三个臭皮匠。
人才与利润法则
人才与利润法则：人才是利润最高的商品， 能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。 提出者：联想控股主席柳传志
0209-Sep-2020.9.9
• 14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自 己眷恋了。20.9.917:15:599 September 202017:15
复壮效应定义
复壮效应定义：恢复品种的原有优 良特性并提高种子的活力。 点评：能自我恢复，往往也恢复得 最好。
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1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.9. 920.9.9 Wedne sday, September 09, 2020
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2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。17:1 5:5917: 15:5917 :159/9/ 2020 5:15:59 PM
韦尔奇原则
韦尔奇原则:我的全部工作便是选择适当的人。 提出者：美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇 点评：最合适人选，即是最佳人选。
脸谱效应
脸谱效应：戏曲中某些角色脸上画着各种 图案，用来表现人物的性格和善恶特征。 点评：重真相不会凭印象，求自然难以想 当然。
美国人力资源管理技巧
美国人力资源管理技巧美国的经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”。
尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。
我国的人力资源管理才刚刚起步，国内的企业家可以结合我国的国情和企业的管理特点，从中借鉴其管理思想为我们所用，提升企业的人力资源管理水平。
下面我们具体介绍来自美国的人力资源管理六大技巧1、“抽屉式”管理“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
在现代人力资源管理上，也叫职务分析管理。
“抽屉式”管理有以下几个步骤:第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
2、“危机式”管理在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐、杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。
为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。
3、“一分钟”管理目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。
具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。
每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。
这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。
一分钟赞美，就是人力资源激励。
国际著名的企业用人之道
跨国企业用人之道揭秘最近市场上有一本不错的书：《人在企业》。
此书介绍了、、等跨国企业在中国的人力资源管理，内容详实而有价值。
的“高效绩文化”在谈到时，此书介绍道: 每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。
只要你是的员工，就会有个人业务承诺计划。
制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的目标非常明白，剩下的就是执行。
大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。
的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个组的工资增长额度，他有权力决定将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。
在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的“高效绩文化”。
朗讯：经理首先是职业经理人而该书谈到朗讯时，引用了朗讯人力资源总监的这个观点：经理在今天的企业中，首先应该是职业的经理人，这一点他和其他经理没有什么区别。
所以要做一个成功的经理，首先要问自己是不是一个称职的管理者。
人力资源管理本身也是一门科学的管理体系，不仅要有专门的人力资源管理知识，而且还要有跨学科知识的支持，比如心理学、组织行为学等，这些方面的要求都会反映到人力资源管理中。
：让工作和家庭生活平衡为了不裁人，所以要找最好的人。
的业绩发展不是先找人来开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进这项业务，以业务拉动人的高速发展模式使在40个季度中没有一个季度让股东失望。
还认为士气跟工作和家庭生活的平衡的关系很大，公司需要帮助员工寻找一个非常好的平衡点。
员工在工作，他能够胜任挑战，而且有许多学习的机会，也能对家庭有所照顾，这三个加在一起才能提高满意度。
：6种最基本的权利摩托罗拉在招聘时注重这样一个素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。
外企解密用人妙招
外企解密用人“妙招”“没有什么比企业的招聘更重要”比尔·盖茨曾这样感慨过。
“虽然说，面试和复试似乎已成为一般企业招聘不可或缺的环节，但是每个优秀的企业还是会有独特的招聘方式为企业选到的适合的人才。
”拿着厚厚的一摞申请书，松下电器人事总务中心部长陈恺这样对记者说。
2月14日在国展中心召开的2004年北京人才大市场历来是北京市规模最大的招聘会，同一天，北京展览馆、国际科技会展中心和北京市总工会职介中心其余三场招聘会在同时进行。
二月，人才招聘的高峰季节又来到了，此时也是2004年企业用人战略进行调整的时候。
非常规考题透射人才能力“下水道的盖子为什么是圆的？”这么刁钻出人意料的题目大概也只有微软会拿来考人，看似漫不经心的古怪，其实无不浸透着企业文化和企业要求。
参加过微软应试而且有幸进入微软的一位IT界朋友刘先生告诉记者，其实微软的试题并不一定要你给出精确的答案，他考察的往往是题目折射出来的能力，下水道的题目考的就是你的跳跃思维、创新思维、逆向思维等，如果你借用各种参数，再设未知数，一丝不苟的计算，你就失败了，因为微软的试题是有时间限制的，微软强调效率，而且考题本意不在于考察计算、专业技能。
“微软雇佣和提拔勇于征战而不是偷安的人。
”刘先生告诉记者。
上海波特曼丽嘉酒店的考评和微软显然有很大的不同。
丁小姐是上海波特曼丽嘉酒店人事部的负责人，最近刚给一批应聘者进行完一轮口试。
丁小姐告诉记者，这段时间，她每天平均要面试5、6个应聘者。
而她的考评只是波特曼丽嘉对应聘者六个测评环节中的第二个，丽嘉笔试题目由美国tal-lent+公司为丽嘉量身定做，有100多道题，从各个方面对应聘者进行考察。
比如我们会问，“你喜欢帮助别人吗？”有些人简单的回答“是”，有些人会说，“要看什么情况什么人”等，那好，我们马上会有下一道题来检测你上一道题的回答。
其实这道题检测的不是你的道德，而是你的沟通能力、观察能力、思维的缜密、生活状态。
国内外技企业的用人之道
国内外技企业的用人之道国内外高科技企业的用人之道2001-09-24“现代企业的竞争是人才的竞争”，“人”是财富的焦点”。
因为企业的“财富”归根结底源于人力资源，人才才是企业最宝贵的智力资本。
那么。
高种技企业是如何实践“以人为本”，构筑具有超强竞争力的人才平台的呢？微软公司：雇佣有潜质的人微软公司总裁比尔·盖茨说。
在我的公司里，我更愿意雇佣有潜质的入，而不是那些有经验的人，因为从长远来看，潜质更有价值。
如果雇员以加薪或提升作为条件威胁要辞职。
那么即使会造成短期的麻烦局面，我也让他们走，因为不受眼前因素左右的雇佣政策将有利于公司长远的发展。
比尔·盖茨经常讲，他的主要工作就是迅速发掘和雇用最优秀的人才。
当年为帮助IBM开发个人计算机操作系统，盖茨购买7西雅图另一家公司的早期成果，雇佣了该公司最顶尖的工程师蒂姆·帕特森，在此基础上推出了MS——DOS操作系统。
现在微软公司有244名专职招工人员。
他们每年要访问130多所大学，阅读12万多份简历，举行7400多次面谈。
而这一切仅仅是为了招聘2000名新雇员。
海尔集团：赛马不相马海尔集团在人力资源方面的理念是“赛马不相马”。
对人才是”赛马”而不是传统意义上的“相马”，给每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，建立竞争机制。
在这一理念的基础上，海尔集团建立了一套完整的人才培养．使用制度。
张瑞敏说得很形象：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。
”竞争上岗选人才“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。
海尔对科技人才包括项目开发、项目组织人员，在“赛马场”上实行的是“负债开发”的规则。
即企业给你这么多资源。
你要创造出相应的价值你要按时开发出产品，开发出的产品要有质量保证和销售额的保证。
这就最终把产品开发人员推上了市场。
他们的收入只能由市场说了算。
所以。
他们在开发产品时处处想着市场的需要。
惠普公司：信任和尊重有“硅谷常青树”美称的惠普公司认为，人才最需要的是信任和尊重。
著名企业人力资源管理策略和方法
著名企业人力资源管理策略和方法著名企业人力资源管理策略和方法人力资源管理是一项重要的管理活动，对于企业的发展和优势具有重要影响。
著名企业注重人力资源管理，为其成功提供了重要支持。
本文将介绍几个著名企业的人力资源管理策略和方法。
谷歌（Google）是全球知名的科技公司，其成功部分得益于其人力资源管理策略和方法。
首先，谷歌非常注重招聘和选拔过程，力争将最有才华和潜力的人才吸引到公司。
谷歌采用独特的面试方法，以确保招聘到的员工具有创新思维、团队合作能力以及专业知识。
其次，谷歌注重员工的发展和成长。
谷歌提供丰富的培训和发展机会，帮助员工学习新技能和获得晋升机会。
此外，谷歌还推崇开放的企业文化，鼓励员工创新和自由表达意见，为员工提供舒适和创造性的工作环境。
苹果（Apple）也是一家以创新著称的科技公司，其人力资源管理策略和方法与其创新文化紧密相关。
首先，苹果的招聘和选拔过程也是非常严格的，注重选拔具备创新能力和专业知识的人才。
苹果倾向于雇佣具有多样化背景和经验的员工，以促进团队的创新。
其次，苹果注重员工的参与和参与感。
公司鼓励员工参与决策和项目，并提供相应的奖励和认可机制。
此外，苹果还注重员工的工作环境和福利待遇，力求为员工提供良好的工作条件和福利，以提高员工满意度和忠诚度。
亚马逊（Amazon）是全球最大的电子商务公司之一，其人力资源管理策略和方法也是其成功的重要因素之一。
首先，亚马逊注重轮岗和培训。
公司鼓励员工在不同部门和职能之间轮岗，以增加员工的多样性和全面性。
此外，亚马逊为员工提供广泛的培训和发展机会，以帮助他们不断提升技能和知识。
其次，亚马逊注重员工的参与和创造力。
公司鼓励员工提出创新想法，并设立了一系列的奖励和认可机制来鼓励创造力和团队合作。
亚马逊还采用数据驱动的绩效管理方法，以确保员工的表现和贡献得到公正评估。
综上所述，著名企业的人力资源管理策略和方法非常注重人才招聘、员工发展和福利待遇等方面。
企业管理之十大用人之道
企业管理之十大用人之道Let's learn positive psychology to make our life happier.企业管理之十大用人之道第0919期如果你缺乏5大机制,阿米巴模式是一个美丽的陷阱每天播出1集讲座,欢迎关注本微信管理艺术ID：glys365企业管理之十大用人之道对中国的中小企业来说,近几年无疑是“多事之秋”,融资难、资金链吃紧、出口市场萎缩……中小企业不堪重负.中小企业的压力丝毫没有减轻,尤其是用工问题,很多企业都存在严重的人才流失现象.企业家很头疼,政府也在想方设法解决这个矛盾.企业谈管理,就是管人,而管人的关键是用人,那么,作为企业家,如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去我谈谈自己十多年用人、育人的心得.用人标准：基层看才能、中层看德行、高层看胸怀如果把企业比作是运动场,那么基层员工就是运动员,中层管理人员就是教练员,高层管理人员就是裁判员.基层只做事不做人,中层既要做事情又要做人,高层不做事只做人.考核基层运动员,金牌就是目标,多做少说把事情做好,达到目这就是标准,其他的免谈.一切用数据说话,把好的事情做到更好,把不好的事情也做到尽善尽美这样,就是优秀的基层,这样才能谈做人.考核中层员工,就是考核教练员,教练员既要做事又要做人.因为好的教练员是拿过金牌的运动员,熟记公司文化的传承,也有创新能力,这样的教练员,必须既做事又做人,也就是说,既要做好工作,也要带好团队,做人做事相结合,做人无私则无畏,做事无私也有畏,这样,才是合格的中层而考核高层,就是考核裁判员,裁判员就是只管人不管事.因为高层只负责用好人,该管则管,不该管千万不要管给下面的人多留点空间,允许人犯错,这样才能使下属迅速成长.千万不能做诸葛亮般的人物,最后累死了自己同样亡国,因为不是后续无人,而是没培养人才.才能、德行、胸怀,这就是检验基层、中层、高层的用人标准才能和胸怀大家都能理解,需要解释一下的是德行,什么是德即品格；什么是行即性格.一流的人：品格为方毅刚勇,做人如山,以不变应万变,性格为柔韧圆通,做事如水,以万变应不变.这就是德行.用人理念：讲文凭更讲水平,讲职称更讲称职,讲阅历更讲能力,讲资历更讲奉献,讲道德更讲风格用人理念是小、中、大企业都必须具备的,特别是对于小企业来说,可以无理论,但必须有理念.没有正确的用人理念,招来人也是白招到最后,为了壮大实力,而盲目扩充人数,越招越多,只会成为吹大的泡泡糖,一戳就破了.一般的企业在用人理念这块,讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德.而我的体会则不然,这些东西对我来说不是完全正确.这些也要讲,但企业不是政界,不是学界,更不是单纯的慈善事业,没有财政拨款,没人能给你买单,所以在用人方面,我更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格. 所谓的文凭,就是学历.现在的教育背景下,很多人都为了学历而学习,好不容易大学毕业了,再问问小学的课标,本,早就不记得了这样的本科生,连一个适合的工作都找不到,还谈什么知识改变命运理性想想,水平是不是比文凭更重要再说说职称.财会专业的本科生稍加复习就能考上注册会计师,但真让他去大公司,连个出纳都做不好.而真正称职的财务大总管,什么财务方面的事情都能理顺做好,你放心,让他去考注册会计师,他不一定考得上.这就跟真正的美国人考不过中国的英语六级考试一个道理.所以说有职称不能代表能称职说到阅历,确实很重要,但阅历相对能力来说,阅历是无力的.很多人以自己的阅历自豪,却忘了阅历只是过去,并不代表现在,更不能说明将来企业是做出来的,是需要实际行动落地的,一切的辉煌仅代表过去,未来永远是空白.所以,我们可以用阅历去壮志凌云的想,但必须用能力脚踏实地的做很多地方论资排辈,那是短缺经济的年代,过剩经济的今天,有资历的人需要讲的是奉献,要学会奉献,把机会、荣誉、掌声多让给年轻人,这才是成熟的表现——稻子成熟了,就该低头了.何不将阳光和雨露多奉献给年轻人,让他们茁壮成长呢搞企业切勿出现鞠躬尽瘁却死而不后已的人,有了资历更要奉献最后说到道德.什么是道德以至诚为道,以至仁为德,方为道德.道德是做人必须具备的,而做企业的人除了道德之外,更讲风格.我的用人理念可以归结为：“讲文凭更讲水平、讲职称更讲称职、讲阅历更讲能力、讲资历更讲奉献、讲道德更讲风格.”用人心态：我的第一上帝是赏识的部下、我的第二上帝是尊敬的领导、我的第三上帝是忠实的顾客说到心态,不只是对下属,而是作为企业来说,面对所有人的时候,应该用什么心态.企业不是政府,不是做学术研究,更不是慈善机构,所以在企业里的任何一个人,面对的人群大体上可以分为三类：第一是部下,第二是领导,第三是客户.很多人说“您是我的上帝”,说客户是上帝,客户是衣食父母；这是改革开放初期的声音,在与时俱进的今天,企业家的内心深处,是否反思过,真正第一的上帝到底是谁我告诉大家,真正的第一上帝不是别人而是自己赏识的部下.我一直提倡厚侍员工,为什么要这样做因为我的第一上帝就是我赏识的部下.真正想把人用好,就是把你想用的人当上帝要说出来,更要做出来.我负责任地说,想要培养下属,先给下属做好下属；想要锻炼秘书,先给秘书当好秘书；想要有称职的部下,先给部下当好部下；想要下属做好服务,先给下属做好服务不要摆谱,可以讲资格老,但绝对不能讲老资格作为一个企业的管理层,对部下,从思想到行为都必须表露出这么一个心态：“我能为您做点什么我还能为您做点什么您能让我为您做点什么”这样的心态,才能符合企业的需求举个例子,和团队一起吃饭,会有下属给你敬酒,而作为领导的你,能不能先给下属敬酒能不能用实际行动为团队服务一次我做企业这么多年以来,都是把我赏识的部下作为我的第一上帝只有这样,从内心出发,用实际行动去赏识你的部下,这样你的部下才会为了这份赏识更加努力.必须用实际行动让部下做到“两袋”口袋和脑袋丰收也就是物质文明和精神文明双丰收.第二上帝就是我尊敬的领导.领导咋说我咋办,脚踏实地去落实领导的壮志凌云.举例,太平洋建设的领导是政府,那么政府的领导发话,我们就必须把好的事情做得更好,麻烦的事情也做得尽善尽美.具体落地怎么做定标准一丝不苟,树品牌十全十美,做项目白璧无瑕,抢进度千方百计,保安全万无一失忠实的客户是我的第三上帝作为决策层,外树一面醒目旗帜,内敛一支精英团队,做到最后,买方市场变为卖方市场,做到大精强优或专特精美,把第一上帝赏识的部下和第二上帝尊敬的领导服务好,第三上帝忠实的客户就自然有了.需要说明的是,客户虽然排在第三,但同样是上帝用人风尚：六分人才,八分使用,十分待遇很多老板在用人方面都有一个定式,就是“你干多少活我给你多少钱”,这样的下属会是什么样的呢下属只会“你给多少钱我干多少活”.到最后,企业不是做烂就是做死.心胸不够,风尚不行,如何能用好人又如何能成就大企业你为什么不能厚侍员工说白了就是太抠门我曾说过“啥骄傲牛呗啥谦虚装呗啥节俭,抠呗”抠到连员工工资都舍不得发,待遇都不愿意涨,还做什么企业为什么有人称我是华人企业厚侍员工第一人为什么要发这么高的待遇因为我的用人风尚就是：“六分人才,八分使用,十分待遇”你只有让六分的人,做八分的事情,给他十分的待遇,让他不断地在企业里用犯错因为能力不相配去进步,你才能真正锻炼出达到你期望的人才我们的企业常常是犯错一次提拔一次,员工由于做了不称职的事情,反而给了超出他希望的工资,他一定会倍感珍惜,一定会加倍努力地做好每件事情,做到“做事无私也有畏”.当员工被你锻炼得称职了,你又给他更高的岗位,给他更多的待遇,允许他犯更大的错,让他又一次成长、成熟.这样反复锻炼,最终只要是人物,就能打造出来而其他的事你也就不用烦了.到最后,你拥有的团队是你一手打造出来而并非空降兵的时候,这些人都已经成为了你忠心的干将,能够和你在事业上走到终点,那你的企业凭什么不能做大、做精、做强、做优对自己的部下在用人风尚这方面多厚侍一些吧要说明的是,不只是厚待,而是厚侍用厚博之举去侍奉员工用人方法：用人疑,疑人用；理性疑,感性用；公开疑,透明用“用人不疑,疑人不用”那是短缺经济的年代,在过剩经济的今天是行不通的在用人方法上,记住只要是人物,就都是有争议的；只要是人才,就都是有个性的.很多国家在历届选举的时候,最后选出的总统,票数都不会过半,这就证明了,领袖都是有争议的.企业用人也应如此在用人上,只要有能力,人品没问题,就大胆地用有能力的往往是有个性的.翻开历史的篇章,大家可以留意一下,名的丞相、能干的将领,哪个不是有个性的作为大企业,在用人上应该“关爱个性,尊重个性,保护个性”,要容得下能人,只要这个人心中是一个中心一个中心为忠,两个中心为患.人才难于用好,“用人不疑,疑人不用”那个时代早就一去不复返了当今做企业,“用人不疑”是对企业不负责任,“疑人不用”是对企业最大的犯罪在我这里则是“用人疑,疑人用；理性疑,感性用；公开疑,透明用.”这就是做企业最好的用人方法我风风雨雨走过来,也有过用人不当.下面的人多了,难免有人有经济问题,处分、开除、坐牢的人也是有的；而多少年过去了,只要是人才,在走过这段岁月我依然会让他们回来,让他们继续受到重用.在企业最困难的时候,也有人才离开今企业做好了,他们想回来,我也让他们回来了.好马能吃回头草,这对企业来说,不是好事吗这证明人才在走了一圈后,最终还是认为这个企业才是自己的家,那我们为什么不给予他们归属感只要做到“用人疑,疑人用；理性疑,感性用；公开疑,透明用.”这样,下面的人才会做到“做人无私则无畏,做事无私也有畏”,最终既维护了企业又保护了人才.只要企业指一定规模的企业采取这几个交叉式管理：“董事会与监事会交叉,人性化与制度化交叉,家族化与社会化交叉”,那么就能做到真正的“公平,公正,公开”,这样才有可能基业长青.用人技巧：善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用首先发现能人的长处,然后呵护他们的观念,包容他们的个性,最后大胆授权,让他们拥有自己的舞台.这样的人才不仅能留住,更能把企业当家,把事情当事业做,这样的人才能说主人话、办主人事、尽主人职.用人胸怀：多赏识,少谴责；用其长,容其短；刀子嘴,豆腐心要知道赏识使人成长,谴责使人成熟.一流的企业是一流的商学院,如何让企业的员工能迅速成长不断地赏识、表扬,让他们的脚步跟上心灵.而到了需要员工成熟的阶段,就要用“刀子嘴、豆腐心”的态度去谴责他们,让他们的心灵等一等脚步.怎样算成熟——“稻子熟了,就该低头了”.用人境界：对基层,待遇留人；对中层,情感留人；对高层,事业留人如何留住人在我这里,理顺为三个层面.对基层的人员,方式是用待遇留人,因为基层心地纯朴且待遇少,他们需要钱,后,能多厚待他们就尽量的厚待他们.人不能把钱带进棺材,那为什么不能多用之于民呢让基层的人过更好的生活,使他们更了我们,而努力地工作,这不是双赢吗对中层的人员,方式是用情感留人.单纯的物质已经满足不了他们的需要.只有用真感情去交往,把这些人当成家人对待,可以严厉,也可以宽容,可以赏识, 也可以谴责.做到真正以员工为家人,这样员工才会以公司为家,会为了自己的家而投入更多的忠诚和心血.对高层的人员,方式是用事业留人.这个层面的人往往都能独当一面,也确实想有番作为,闯出自己的天空.待遇和情感的投入,还不能满足这类人.他们需要什么呢他们需要的是一份事业的尊严给他们平台和施展的空间,给他们财力和物力的支持,甚至让他们成为你的合伙人,又有何不可用人哲学：成长型,成熟型,成功型只要一说起哲学,很多人就会讲一大堆正确的废话,其实优秀的都是简单的,但简单的并不代表都优秀.我的用人哲学很简单,还是分三个层面,即：成长型、成熟型、成功型.当今社会不能把“失败乃成功之母”一概而论,这是不理性的,也是不负责任的.对于成长型：讲失败乃成功之母；对于成熟型：讲成功乃失败之母；对于成功型：优劣鲜明乃母中之母.有这就是我的用人哲学.成功用人：敢于否定、勇于创新、善于善败、乐于取舍、成于归零如何用人才算成功也就是所谓的“成功用人”,在我看来,也只有简单五句话：“敢于否定,勇于创新,善于善败,乐于取舍,成于归零”.只要做到这五句话,想不成功都不行版权声明管理艺术致力于好文,但由于各种原因,暂时未能与文章作者联系上,如有侵权,敬请作者与我们联系,我们将及时删除或支付稿酬。
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（人力资源知识）十大著名外企十种巧妙用人模式十大著名外企十种巧妙用人模式10家公司，10种模板。
欧美公司以品牌和行销著称，于高科技行业和人才培育方面见长;日韩企业带来先进的制造业管理方法和理念，于自动化、生产效率、品质管控方面均有非常独到的成就。
这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正于为中国企业所学习和模仿。
向他们能学什么，又不能学什么?著名外企基本上均于本国运营卓越，拥有优质企业文化和管理制度，且享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。
他们于中国具有良好社会形象，对中国本土人才成长，技术创新有良好支持。
10家公司，10种模板。
欧美公司以品牌和行销著称，于高科技行业和人才培育方面见长;日韩企业带来先进的制造业管理方法和理念，于自动化、生产效率、品质管控方面均有非常独到的成就。
这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正于为中国企业所学习和模仿。
No.1通用电气韦尔奇经典：多元化战略和六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数壹数二”;多元化进程中自我控制;群策群力，反官僚主义;长投短贷、资本和实业互补;六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。
经验要点：1.做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须和企业核心竞争力相结合做资本运作。
2.严谨而不乏活力的实施理念，群策群力和员工360度测评(4E1P)。
学习局限：1.朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化且购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。
2.GE财务透明度壹向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。
国内实践：德隆、托普、巨人、壹些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。
No.2IBM转型：切割非核心，向服务迈进IBM10年间俩次转型的真正原因是，时代正于对高技术的IT产品及服务业作新的定义。
基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。
全球网络、网络设备、PC业务的卖出，均是IBM进行核心业务互换的成功模式。
经验要点：1.战略突围的关键于于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。
2.IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策和商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场和产品创新、人才专业化、策略联盟和环境体系。
学习局限：1.“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC企业只能“回归”。
2.由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍。
国内实践：TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，均是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。
No.3微软人才：期权激励高人，精简组织结构微软是第壹家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注。
坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规，鼓励员工正视失败，不以成功自足，不断接受更多挑战。
为鼓励畅所欲言，仍专门开发了员工满意度调查软件。
经验要点：1.选用最好的人才，提供良好的工作环境和组织气候，把公司信念和价值观融入细微管理之中。
2.不雇用冗员，减少会议，去除组织上的官僚体系，精简人事，维持“创业维艰”心态。
学习局限：1.承诺期权无法兑现会招来员工和媒介非议。
2.灵活的组织管理稍有不慎会流于散漫，既懂技术又善运营的壹流职员对实力不强的中国企业来说很难驾驭。
国内实践：百度、伊利、金蝶等均采用期权模式激励员工，但百度裁员门也带来期权顾虑。
No.4沃尔玛连锁：快速扩张，供应链管理沃尔玛神话般的成功根源是天天平价和供应链管理方式。
其于华飞速扩张，通过后勤管理、压缩成本来保持竞争力的循环。
这样严格控制了供应链每壹环节的成本，从而能够以最低价格出售商品，争取到更多消费者。
经验要点：1.连锁企业采取集权式管理和本地化，成为壹名承包商、进口商和批发商。
2.规模节约采购成本，通过增加供应链运转速度削减库存。
学习局限：1.树大招风，易遭地方连锁、消费者习惯阻力，扩张提速面临人才瓶颈。
2.中国供应链环节成本较高，容易提高商品损耗。
国内实践：联华、百佳等超市，国美、苏宁等家电连锁加速扩张，抢占市场，但供应链的持续更新能力有所欠缺。
No.5宝洁多品牌：不同，就是力量来源宝洁多品牌战略奠定了行业巨头宝座，以功能、价格、档次为区分且担保品牌，符合产业发展逐步细分和攻守兼备的要求。
多品牌细分市场、广告成功方程式、品牌管理严格、品牌经理责任制、备忘录训练是宝洁奉行的五大法宝。
经验要点：1.多品牌重点于于对边界进行严格管理，品牌之间能够形成共享，充分利用规模效应。
2.产品所标榜的品位及价格是品牌区隔的主要准绳，针对不同的目标市场，运营具有相对独立性。
1.多品牌战略是“富人的游戏”，缺乏宏观调控和规划来运作众多品牌，会分散市场开发资金，导致捉襟见肘。
2.多品牌需要建立各品牌独立运作和渠道销售的队伍，否则会冲淡特色，单纯靠成本领先的国内企业难以做到。
国内实践：海信集团、养生堂多品牌取得成功，小护士却遭受失败，仅仅依靠渠道优势而不进行品牌竞争综合管理是不够的。
No.6丰田生产：讲求精密，追求极致丰田“精密”管理主要来自实时的丰田生产方式(TPS)和全面品质改善系统(TQM)俩大庞杂的管理系统。
精益生产的核心是消灭壹切“浪费”，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化。
经验要点：1.精益生产三原则：适时生产管理法、质量问题人人有责、“价值流”。
2.把生产方式创新用于降低成本和提高产品质量，用精算删除浪费和多余库存。
1.日本资源匮乏土壤中产生的TPS和其他国家的文化有冲突，中国自主品牌制造商未必见容于精益生产方式。
2.单壹模仿生产方式，没有持续改善的冲动，不能就事论事地批评，会造成学习的走样。
国内实践：格兰仕、贝尔—阿尔卡特、上海通用学习精密生产取得了不小成绩。
No.7三星研发：血本研发，后起之秀三星以速度、创新和领导数码电子时代而著称于世，从简单的组装技术开始，再到产品设计技术，再到产品核心技术。
李健熙强调其技术后盾，研发要“孤注壹掷，设计为王”，数据显示其研发投入占每年销售额的比例已达到8%。
经验要点：1.“战略铁三角”：研发上巨额而持续的投入、高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。
2.研发费用集中投入三大重点领域;韩国人的严谨使三星能够静下心来去研究每壹部件，最后实现整体突破。
1.以资历、以民族为基础的用人制度，本土化等方面较落后于欧美等国家。
2.韩国式集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚;讲究服从和忠诚，不利于发挥员工创造性。
国内实践：联想、TCL、创维、长虹等投入巨资加强自主研发能力。
No.8戴尔直销：降低成本，流程管理直销模式被戴尔发挥到了极致，也是其核心能力所于。
依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔于个人电脑市场取得了空前成功。
力求精简，简化流程，抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。
经验要点：1.生产、销售坚持按单生产、直接和顾客建立联系、高效流程降低成本、产品技术标准化。
2.通常于市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某壹市场，且以低价格迅速抢占地盘。
1.直销系统关键是要建立覆盖面较大、反应迅速、低成本的物流网络，否则就会物流成本过高、交货期过长。
2.独特的业务流程于严格执行和控制流程中，使员工缺乏发挥的空间。
3.采取物质激励为主，对员工心理诉求、本土化的力量有所忽视，导致企业文化缺乏人气。
国内实践：联想、长城、神舟电脑、迪比特手机学习电话等直销方式。
No.9甲骨文且购：吃掉对手，壮大自我自从2004年9月，甲骨文对亚太区业务进行根本性重组之后，就给了应用业务前所未有的关注，收购仁科后变为全球第壹大企业级软件提供商，消灭竞争对手、扩大市场份额壹举俩得。
中国区现掌舵人李翰璋奉行的信条就是“比对手领先壹步”。
经验要点：1.且购战略俩大条件：外界有优秀产品，能够不费时间做具体研发;能够弥补行业经验。
2.且购后承诺支持仁科产品10年，消除客户对产品支持的担心。
学习局限：1.且购准备不足会面临整合难题：财务制度、盈利模式、员工薪水结构和不壹样的产品和服务等。
频繁走马换将也会令代理商们如履薄冰。
2.组织架构“壹国三公”，出现业务分割争执时没有仲裁者。
多头且进，销售任务严苛会造成基层员工无所适从。
国内实践：国美且购永乐出现高层清洗，其实人力资源流失会给融合调整产生很大障碍。
No.10诺基亚领导力：领导变革，以人为本诺基亚是“领导力应由下而上，持续有效沟通”的最佳实践者。
首先体当下鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重;也高度重视培养员工的工作能力和团队精神。
“以人为本”，兼具理性和感性，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。
经验要点：1.诺基亚企业文化四要点：客户第壹、尊重个人、成就感、不断学习。
2.注重将全球战略和中国特色相结合，推崇巴雷特法则(80-20法则)。
3.于关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异，提倡本地化的管理能力。
学习局限：1.重视经验高过智慧，可能会错过壹些优秀“快手”。
2.薪酬参数保持行内竞争力，远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，这是不利于中小企业发展的。
国内实践：海尔、TCL人才战略，明基、波导的设计研发均于向诺基亚取经。