3项目管理与ERP实施
3S项目实施方法论模型
3S 项目实施方法论模型-- 精简、快速、成功面对激烈的市场竞争和全球化的浪潮，企业组织不约而同的实行管理变革，来不断增强自身能力，提高企业绩效。
ERP，CRM，eHR等软件产品和管理解决方案顺应这种需求而生，企业信息化浪潮更是随着信息技术的突飞猛进而迅猛发展。
改革有风险，特别对于新技术的应用和管理的变革，我们听到太多超支、拖期、问题重重甚至项目搁浅这样的消息。
于是，在做出了信息化改革的战略决策之后，项目实施的问题又困扰着决策者们：项目成功的把握有多大？实施周期是否无法预期？是如何做的呢？成功的关键因素信息化系统项目的实施，是一个复杂而系统的工程。
为实现在项目的目标，必须注意以下的成功关键因素:☐明确界定项目目标、范围和项目任务☐管理高效的项目组织结构☐高层管理者的支持☐有能力和经验的项目经理☐有能力的项目团队☐充足的资源☐实施/客户双方的参与和协商☐良好的沟通☐对需求的积极反应☐适当的监控和反馈☐风险的充分识别并恰当应对☐正确的策略和方法的运用优秀的管理系统是企业应用成功的基础，丰富的项目实施经验是成功的保障。
在实施众多的大型企业管理系统的过程中，吸收并总结了一套严谨、完善的项目实施和管理方法，作为一套方法论体系，确保和促进上述因素得到有效管理，为项目成功提供了信心保障，为客户创造了价值。
3S模型3S（Simplified，Speedy, Successful）项目实施模型，意为精简的，快速的，成功的。
3S 模型是管理思想和方法论的结合，它基于项目管理知识和CMM/CMMI，并结合大量成功经验，由众多的过程规范和文档模板组成。
3S主要针对合同项目，通过过程化的规范和方法，指导和控制项目实施，保证项目目标的快速和成功实现，最大程度的保证客户的投资的回报。
这里3S的含义为：⏹吸收了CMM、PMBOK的思想，并对各过程域的内容和要求作了“精简”处理。
并且对于具体的项目，还可以进行适当的合并和精简；⏹保证项目目标和质量的前提下，可以快速的实现；⏹在方法论的指导下，确保项目的成功。
ERP项目管理系统的实施与思考
国最 大 的专 门从 事 石 油石 化 物 资装 备和 技 术 出 口
的国 际 贸易 公 司 ，其 Ｅ Ｐ 目的实施 过 程 主要 分 Ｒ 项
件和 软 件于 一体 ，对企 业 可利 用 的所 有 内部和 外
部 资源 进行 综合 运 营 的系统 。 实对 于企 业 来说 ， 其 Ｅ Ｐ的 内涵就 是 ” 管理 ＋Ｉ “ Ｒ Ｔ 。企 业 资 源计 划 对
为项 目计 划 阶段 、项 目实 施及 培 训 阶段 、项 目优 化 阶段 。 ຫໍສະໝຸດ １ 项 目计划 阶 段 ．
公 司组 织 了专 门人 员对 Ｅ 市 场 进 行 了认真 ＲＰ
的调 查研 究 ， 国 内外 Ｅ Ｐ 品 ， 技 术 先进 性 、 对 Ｒ 产 从
于 在企 业 高度 普 及计 算 机辅 助 管 理 ，实 现企 业 管 理信 息 化和 自动 化 ，提高 工 作效 率 和增 强快 速反
应 能力 ，都 具 有 十 分重要 的意 义 。
功 能 全面 性 、软 件 供 应商 的信 誉 和 稳定 性 、性 能 价 格 比 等 方面进 行 了分析 和 比较 。经 过 认 真 的筛 选 ，选 择 了北 京 南 北软 件 公 司 。与 南北 软 件 公司
签订 了 实施协 议 后 ， 司 召开 了 Ｅ 项 目启 动 大 公 ＲＰ
公司 的一 整 套 Ｅ 流 程 。Ｅ 领 导小 组 由公 司领 ＲＰ ＲＰ
导亲 自挂 帅 ，由公 司 经 营管理 部 和 南北 软件 公 司 的技 术专 家组成 ，负 责对 Ｅ Ｐ系统 的 实施 目标 、 Ｒ 公 司 内部 业 务流 程 重组 方案等 工作 作 出决 策 ，对 系统 开发 过 程进 行 监督 、控 制 ：负责项 目的组 织 实施 ，包 括研 究 系统 的总体 结 构 ，制定 项 目实施 计 划 ，制 定 系统 开 发 的程序 和 工作 标准 。 该 阶段 由准 备 阶段和 上 线 阶段 组成 。
ERP系统原理和实施电子教案
ERP系统原理和实施电子教案第一章：ERP系统概述1.1 ERP系统的定义和发展历程1.2 ERP系统的主要功能和特点1.3 ERP系统的应用范围和行业解决方案1.4 ERP系统在我国的应用和发展趋势第二章：ERP系统的核心模块2.1 销售与分销管理模块2.2 生产管理模块2.3 采购管理模块2.4 库存管理模块2.5 财务管理模块第三章：ERP系统的实施流程3.1 ERP系统实施的基本原则和策略3.2 ERP系统实施的关键环节和注意事项3.3 ERP系统实施的组织管理和团队建设3.4 ERP系统实施的阶段划分和时间表3.5 ERP系统实施的成功案例分析第四章：ERP系统的选型与评估4.1 ERP系统选型的基本要求和标准4.2 ERP系统评估的方法和指标4.3 国内外主流ERP系统的介绍和比较4.4 ERP系统供应商的选择和评估4.5 ERP系统实施过程中的风险管理第五章：ERP系统的培训与推广5.1 ERP系统培训的目标和内容5.2 ERP系统培训的方法和技巧5.3 ERP系统培训的实施计划和评估5.4 ERP系统推广的策略和关键点5.5 ERP系统培训和推广的成功案例分析第六章：ERP系统的运维管理6.1 运维管理的重要性与挑战6.2 系统监控与性能优化6.3 故障管理及灾难恢复6.4 用户支持与服务水平的提升6.5 案例分析：某企业ERP系统的运维实践第七章：ERP系统的集成与升级7.1 系统集成的必要性及其价值7.2 ERP系统集成的策略与方法7.3 ERP系统升级的流程与关键点7.4 系统升级的风险评估与管理7.5 案例分析：某企业ERP系统升级的成功实践第八章：ERP系统的数据分析与报告8.1 数据分析在ERP系统中的作用8.2 常用数据分析方法和工具8.3 数据可视化与报告制作8.4 数据分析驱动的决策支持系统8.5 案例分析：某企业ERP系统数据分析的应用第九章：ERP系统的业务流程重构9.1 业务流程重构的基本理念9.2 ERP系统与业务流程重构的关联9.3 业务流程重构的方法与步骤9.4 重构过程中的变革管理9.5 案例分析：某企业ERP系统驱动的业务流程重构第十章：ERP系统的战略应用与价值最大化10.1 ERP系统在企业战略规划中的应用10.2 企业资源规划与核心竞争力构建10.3 利用ERP系统优化供应链管理10.4 借助ERP系统提升客户关系管理10.5 实现ERP系统价值最大化的策略与途径第十一章：ERP系统的安全与合规性11.1 企业信息系统安全的重要性11.2 ERP系统安全威胁及防护措施11.3 数据保护与隐私合规性11.4 法规遵从性与内部控制11.5 案例分析：某企业ERP系统安全与合规性的实践第十二章：ERP系统的项目管理12.1 项目管理在ERP实施中的作用12.2 ERP项目管理的特点与挑战12.3 项目规划与风险管理12.4 项目团队建设与沟通协作12.5 案例分析：某企业ERP项目的成功管理第十三章：ERP系统的个性化定制与优化13.1 个性化定制的需求与原则13.2 系统配置与参数设置优化13.3 功能扩展与接口开发13.4 用户体验设计与优化13.5 案例分析：某企业ERP系统个性化定制的实践第十四章：ERP系统的云化与移动应用14.1 云计算在ERP系统中的应用14.2 云ERP的优势与挑战14.3 移动ERP的应用与实现14.4 云ERP与移动ERP的最佳实践14.5 案例分析：某企业云ERP与移动ERP的实施与应用第十五章：ERP系统的未来发展趋势15.1 数字化转型与ERP系统15.2 与机器学习在ERP中的应用15.3 物联网技术与ERP系统的融合15.4 下一代ERP系统的创新方向15.5 案例分析：某企业ERP系统未来发展的探索重点和难点解析重点：1. ERP系统的定义、功能、特点和行业解决方案。
ERP项目实施流程
ERP项目实施流程一、项目筹备阶段：1.项目决策与规划：确定项目的目标、范围、时间和资源等，并成立项目团队。
2.业务流程分析：详细了解企业的各项业务流程，并确定需要的功能模块和定制需求。
二、需求分析阶段：1.简化业务流程：根据企业实际情况，对业务流程进行简化和优化。
2.配置和定制：根据企业需求，对ERP系统进行配置和定制。
三、系统实施阶段：1.硬件环境建设：提供ERP系统所需的服务器和网络环境。
2.软件安装和集成：将ERP系统安装到服务器，并与其他系统进行集成。
3.数据导入和整理：将现有的业务数据导入ERP系统，并进行数据清洗和整理。
4.系统测试：对ERP系统进行功能和性能测试，确保系统的正常运行。
5.培训和人员转换：对企业员工进行系统培训，同时进行人员转岗和调整。
6.平行运行：ERP系统与原有系统同时运行一段时间，确保系统的稳定性和准确性。
7.切换和验收：完成相关准备工作后，正式切换到ERP系统，并进行系统验收。
四、运行维护阶段：1.系统运行监控：对ERP系统进行日常的监控和维护，保证系统的稳定运行。
2.用户支持和问题反馈：提供用户支持服务，及时解决用户的问题和反馈。
3.系统优化和升级：根据企业的实际需求，对系统进行优化和升级。
五、评估和改进阶段：1.项目评估：对ERP项目的整体效果进行评估，包括成本效益、生产效率等方面。
2.风险分析和改进：对ERP项目的风险进行分析，并采取相应的改进措施。
以上是一般情况下的ERP项目实施流程，具体的实施流程还会根据企业的规模、行业和实际情况进行调整和定制。
ERP项目实施是一个复杂的过程，需要全面的规划、有效的执行和及时的调整。
只有合理地组织和管理ERP项目，才能顺利实施并取得预期效果。
ERP系统的实施[中国石油]
![ERP系统的实施[中国石油]](https://img.taocdn.com/s3/m/38fc0d1614791711cc7917eb.png)
人事资源
R/3的特点 SAP R/3的特点 模块化
R/3的模块结构使用户 R/3的模块结构使用户 既可以一个一个的选用新 的实用程序， 的实用程序，也可以完全 转入一个新的组织结构体 系。
功能性
R/3以模块化的形式提供 R/3以模块化的形式提供 了一整套业务措施, 了一整套业务措施,其中的 模块囊括了全部所需要的 业务功能并把用户与技术 性应用软件相联而形成一 个总括的系统， 个总括的系统，用于公司 或企业战略上和运用上的 管理。 管理。
ERP实施方法 ERP实施方法
第一阶段： 第一阶段：项目准备
目的
确定项目主要目的和重点 确定项目的实施范围和策略 确定项目组织结构及成员 制定实施计划和标准 准备并安排各方面资源
主要任务
项目的总体方案和初步设计 项目的初步实施计划 制定项目实施的规范及标准 启动项目 技术环境的准备
ERP实施方法 ERP实施方法
第二阶段： 第二阶段：蓝图绘制
目的
项目目标明细化 确定项目的详细实施计划 业务需求的确认 企业组织结构及未来业务流程的确定 业务流程差异分析
主要任务
项目管理 项目小组初级及中级培训 建立系统技术环境 企业组织结构确定 企业业务流程确定 CRP关键业务流程的演示 CRP关键业务流程的演示
ERP实施方法 ERP实施方法
目的
系统正式运行 保证系统正常运转
主要任务
提供用户支持（月结、年结） 提供用户支持（月结、年结） 优化系统的使用 后续培训 制定后续长期计划 系统升级 系统日常维护 项目回顾
主要内容 什么是ERP？什么是SAP？ 什么是ERP？什么是SAP？ ERP SAP ERP实施方法 ERP实施方法 ERP项目实施情况 ERP项目实施情况 企业ERP实施的经验和体会 企业ERP实施的经验和体会 ERP
项目管理与ERP实施
用 100% 精力和时间投入项目实施。
项目经理人选
主要权限 — 级别 — 奖惩
授权的目的——负起责任
项目经理的权限
服从企业总体信息集成
调配得力人员，支持项目实施
保证系统贯彻应用到所在部门
关心部门工作决策信息
中层经理的职责
目 标 一 致、 运 作 规 范：
搭 配 得 当、 人 尽 其 长；
失败案例分析
• Hershey 公司采用 SAP 产品 — 时机不当 — 众多系统同时上 [ 根据 CFO Magazine ] • 三露厂采用 Movex 软件（仅供参考） — 软件汉化问题（“不服水土”？） — 员工素质与培训问题 — 顾问经验问题
企业信息化是为企业的经营战略服务的
高标准定位
同谁比： — 不断地对比行业排头兵（不论在全球任何地方的） 持续评价企业的业绩 寻求达到“同类中最好的”成就的方法 是行业最佳业务流程的标准
——根据美国生产力与质量中心（American Productivity & Quality Center，APQC）
实施前
实施后
摸底
01
— 企业自身
02
— 同行或类似企业
03
— 软件公司、咨询公司
04
分析
05
— 战略/战术需求分析
06
— 投资效益分析
07
决策与选型
08
— 项目目标、阶段、范围、资金、进度
09
— 项目组织、人力调配
10
— 软件
11
— 实施顾问
12
前期阶段工作
ERP 的项目组织 （大中型企业）
项目管理
— 合理组织、调配和利用 材料和设施、人力、资金等各种资源， — 保质量、保进度、保成本（预算） 和谐地完成预期的项目目标。
ERP项目实施方法论
ERP及企业资源管理计划，它涵盖的范围非常广，从企业的计划到实施，采购、生产到销售，物料管理到人员管理都包含在其中，用于企业管理的各类软件我们都可以称之为ERP，是基于网络经济时代的新一代信息系统，主要用于改善企业业务流程以提高企业核心竞争力。
但是，在企业的项目管理过程中，出于项目管理的规范，软件供应商都会针对本企业软件特点，及客户群特点，制定不同的项目实施方法，今天，我们就一起来下ERP的实施方法。
ERP的项目实施划分为6个阶段，分别是：项目准备、业务蓝图、项目实现、最终准备、启动和支持、运营。
每个阶段的工作内容简单的可以概括如下：一、项目准备在这个阶段中，要开始组建项目团队，并开始确定、搜集、开发和管理项目实施所需的各种资源与工具。
完成一些里程碑工作：获得高层管理及相关干系人支持；明确项目目标；建立有效的决策流程；创造有利于变更和重新设计的工作环境；组织一支合格、有能力的项目团队。
二、业务蓝图业务蓝图设计阶段，旨在提取实施公司的相关信息，然后把现有机构的业务流程，映射到行业最佳实践中去。
设计信息通过一些列调研问卷，挖掘出具体的业务数据。
具体工具主要是问答数据库和解决方案管理程序（SolMan）。
三、实现将业务蓝图变成现实，分别在两个工作包中完成，“基线配置”和“细化配置”，80%工作在“基线配置”，除此之外还进行一些培训、功能测试、集成测试、性能测试、压力测试等工作。
基线配置：由咨询团队配置一个具有基本功能的系统，用作之后细化设计的基础系统。
细化配置：基础系统建立后，由实施团队对系统进行细化，以满足蓝图提出的具体业务流程需求等。
四、最终准备最终准备阶段包括，启用计算机平台以及SAP应用程序的最终准备和微调工作；把旧系统的数据迁移到新系统；同时，剩余的功能、集成和压力测试都必须在此阶段完成。
最终准备阶段，还需对系统进行功能检查，是否系统最优，符合上线要求，为下一阶做好充足的准备和规划。
五、启用支持系统启用这个里程碑事件，只是一个时点，只需扣动扳机，用户就可以开始使用新系统了，但是，策划如何顺利的实现启动，实际上与人们的想象大相径庭。
企业实施ERP项目的必要性、可行性、方式、过程和效果分析
企业实施ERP项目的必要性、可行性、方式、过程和效果分析对ERP的理解经过一个学期的学习对ERP也有了一定的了解，我觉得ERP不是理论家的灵感迸发，而是来自于市场竞争的需求和实践经验的总结，是企业在信息技术不断应用和更新的基础上汇聚而成的企业应用系统，总结和凝聚了全球各类企业在企业管理中实际需求，蕴含了众多企业管理者和信息技术应用者的经验教训。
ERP起源于制造业的信息计划与管理，其形成发展大致经过了5个阶段：20世纪40年代的库存控制订货点法、20世纪60年代的时段MRP，20世纪70年代的闭环MRP，20世纪80年代的MRP2和20世纪90年代的ERP。
其核心思想在与集成的范围哦不断扩大，由此所决定的问题、运行的机理、包含的管理思想也在不断丰富。
同时，在学习中我对如何做好一个出纳有了自己的理解。
认为要做一个合格的出纳就应该要有严谨细致的工作作风，有一句老话叫做：’踏踏实实做人，老老实实做事”就是一个做出纳的人应该记住的。
并且，我觉得做到以下几点对做好出纳工作会有帮助：一.学习、了解和掌握政策法规和公司制度，不断提高自己的政策水平。
二.出纳工作需要很强的操作技巧。
作为专职的出纳员，不但要具备处理一般会计事物的财务会计专业基本知识，还要具备较高的处理出纳事务的出纳专业知识水平和较强的数字运算能力。
三.做好出纳工作首先要热爱出纳工作，要有严谨细致的工作作风和职业道德。
四.出纳人员要有较强的安全意识，现金、有价证券、票据、各种印鉴，既要有内部的保管分工，各负其责，并相互牵制;也要有对外的保安措施，维护个人安全和公司的利益不受到损失。
五.出纳人员必须具备良好的职业道德修养，要热爱本职工作，精业、敬业，要竭力，为单位的总体利益、为全体员工服务的思想。
针对我对ERP的了解，下面对某公司的企业实施ERP项目的必要性、可行性、方式、过程和效果分析等方面表达一下自己的观点。
实例长江车辆有限公司（以下简称"长江公司"）由中国南方机车车辆工业集团公司（以下简称"南车集团"）下属的原武昌车辆厂、武汉江岸车辆厂、株洲车辆厂、铜陵车辆厂以及戚墅堰机车车辆厂的货车部分整合而成，2008年开始正式运营。
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领导小组
项目经理
项目实施小组
组长
业 务 组
组长
业 务 组
9
项目管理与 ERP 实施
项目组织
软件公司
项目负责人
专
专题组长
业
顾
问
专题组员
企业负责人
领导小组
相关副总裁
顾问委员会
实
项目经理
施
小
组
业务主管 业务主管 业务主管
信息中心主管
业务人员 业务人员 业务人员 系统员
程序员
专题组 / 业务组
7 业务流程重组 8 实施评价
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项目管理与 ERP 实施
实施 ERP 的风险（一）
• 思想认识造成的风险 — 企业上下对ERP不理解或理解不一致 — 上ERP系统的目的不实事求是 — 选择实施ERP系统的时机不当 — 对变革的必要性理解不一 — 项目得不到企业管理高层的支持
• 组织工作造成的风险 — 项目组织的成员任命不当 — 缺少团队精神 — 没有激励机制，成员辛苦工作得不到肯定 — 人员变动频繁，关键人物流失
目 标 一 致、 运 作 规 范： 搭 配 得 当、 人 尽 其 长； 责 权 明 确、 纪 律 严 明： 信 任 合 作、 交 流 通 畅： 领 导 支 持、 及 时 得 力： 追 求 卓 越、 活 力 久 长。
14
项目管理与 ERP 实施
项目管理与 ERP 实施
12 项防目范管风理险与成功条件 要2点防: 范风险与成功条件 •3 实需施求分ER析P 与的目风标险 •4 成投功资率效的益争分议析 •5 成制功造的业条行件业特点与软件选型 •6 谁实对施E要R点P项目成败负责
16
项目管理与 ERP 实施
实施 ERP 的风险（二）
• 实施方法造成的风险 — 企业诊断和需求分析结论错误 — 选型方法或步骤不对 — 没有明确的项目定义 — 没有熟练掌握软件的功能和应用，数据参数设置错误 — 忽视模拟运行，急于投入实际应用
— 忽视结合企业管理实际，得不到基层员工的支持
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项目管理与 ERP 实施
6
项目管理与 ERP 实施
项目管理的十项工作
1 定义项目内容 2 编制项目计划
实施前
3 执行项目计划
实施后
4 预见和处理问题
5 控制项目范围
6 沟通交流情况
7 控制实施风险
8 管理各种文档
9 控制实施质量
10 评价工作业绩
摘自：Gartner TechRepublic: Ten Steps
7
项目管理与 ERP 实施
11
项目管理与 ERP 实施
项目经理的权限
• 授权的目的——负起责任 • 主要权限
— 级别 — 奖惩
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项目管理与 ERP 实施
中层经理的职责
• 关心部门工作决策信息 • 服从企业总体信息集成 • 调配得力人员，支持项目实施 • 保证系统贯彻应用到所在部门
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项目管理与 ERP 实施
创建团队精神
前期阶段工作
• 摸底 — 企业自身 — 同行或类似企业 — 软件公司、咨询公司
• 分析 — 战略/战术需求分析 — 投资效益分析 — 可行性分析
• 决策 — 项目目标、阶段、范围、资金、进度 — 项目组织、人力调配
8
项目管理与 ERP 实施
ERP 的项目组织 （大中型企业）
企业负责人
• 环环相扣 • 层层尽责 • 全心投入
决定项目跨度的因素
• 遵守项目管理的规范流程 • 项目定义明确 • 实施范围
• 管理基础 • 工作量：
— 产品复杂性，物料数量 — 工艺路线工序数量 — 定单数量
• 参照样板
• 投入人力和人员素质 • 实施顾问得力 • 培训 • 激励机制
无内耗 基础好 有措施
5
项目管理与 ERP 实施
项目管理的基本内容
• 项目是有时间性的
— 不同于日常例行工作 — 有开始日期和结束日期
• ERP 项目的周期
— 前期阶段：培训、分析、目标、选型 — 规划阶段：培训、分解、计划、组织 — 实施阶段：培训、数据、模拟、开发 — 交付阶段：培训、规程、切换、验收
• ERP 内部集成项目跨度
— 正常情况：18个月
4
项目管理与 ERP 实施
• 分析存在的问题，找出原因与解决方案。 • 确定项目的范围与目标。 • 项目组织。人力资源、职责、沟通。 • 工作分解：工作内容、层次、顺序。 • 项目计划与进度控制，防范风险。 • 工作质量跟踪、控制、评价。 • 控制项目预算。 • 工作成果、文档。 • 评价、审批 通过。 • 下一步工作？
为什么要做？ 做到什么程度？ 谁来做？ 做什么？如何做？ 何时做？如何保证? 做得如何？ 花多少钱在做？ 做了什么？ 做的结果满意否？ 还要做什么？
项目管理与 ERP 实施
项目经理人选
1 熟悉企业的业务流程，有管理工作经历； 2 渴求学习新知识，有改革创新精神，是“改革派”： 3 思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神； 4 有直觉的、敏锐的洞察力和预见推断能力； 5 善于表达，能够整理详尽清晰的项目文档； 6 善于与人沟通，能以理服人，能够与人合作共事： 7 有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望： 8 用 100% 精力和时间投入项目实施。
项目管理与 ERP 实施
项目管理与 ERP 实施
主讲人 陈启申
1 项目管理 2 防范风险与成功条件 3 需求分析与目标 4 投资效益分析 5 制造业行业特点与软件选型 6 实施要点 7 业务流程重组 8 实施评价
1
项目管理与 ERP 实施
项目管理与 ERP 实施
1 项目管理 要1点项: 目管理 2• 防项范目风管险理与与成项功目条周件期 3• 需ER求P 分项析目与管目理标的基本内容 4• 投前资期效工益作分析 5• 制项造目业组行织业特点与软件选型 6• 实项施目要经点理 7• 业团务队流精程神重组 8 实施评价
成功率的争议
我国实施 MRP II 的某个调查： 成功率仅 10%
1 怎样才算成功？ 2 为什么没有成功？
除了弄清楚：什么是 MRP II/ERP？ 还要弄清楚：怎样上 MRP II/ERP？
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项目管理与 ERP 实施
2
项目管理与 ERP 实施
项目管理
• 项目管理
— 合理组织、调配和利用 材料和设施、人力、资金等各种资源，
— 保质量、保进度、保成本（预算） 和谐地完成预期的项目目标。
• 应用
— 工程建设、新产品开发、 — 软件开发、重大型产品制造 — ERP 项目实施
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项目管理与 ERP 实施
ERP 项目周期