阿里巴巴组织结构变革
佩信洞察-阿里24年来自我变革之路透露出哪些信号
佩信洞察-阿里24年来自我变革之路透露出哪些信号?3月28日，阿里CEO张勇宣布启动“1+6+N”组织变革，进行内部大规模改组计划。
阿里自成立伊始，不断在创新和变革中演进和迭代，其在2015年推出的“中台战略”，受到了众多企业的追捧和效仿。
短短几年的时间，再次进行自我革命，其背后透露的信号是什么？一、阿里组织新征程阿里开启新征程，走向组织治理全新阶段。
“1+6+N” 的组织结构将阿里分为三层，“1” 是指一个阿里巴巴的上市公司主体、“6”是指6个业务集团，"N"指的是多家独立的业务公司。
根据最新方案，这六个业务集团分别是云智能集团、淘宝天猫商业集团、本地生活集团、菜鸟集团、国际数字商业集团、大文娱集团。
除去这六个集团，阿里集团还有多家独立的业务公司。
包括盒马、飞猪、平头哥、阿里健康、大润发、银泰、瓴羊等。
张勇担任云智能集团CEO，负责阿里云智能、钉钉、天猫精灵、达摩院等业务，掌握着阿里未来的核心领域，也预示着阿里智能化和数字化的发展方向。
同时阿里将基本盘交给了戴珊，负责占据主要营收的淘宝天猫业务，而国际化和海外业务则是交给了蒋凡。
根据阿里的组织架构调整情况，其业务集团和业务公司将分别成立董事会，实行各业务集团董事会领导下的CEO负责制，自负盈亏。
阿里将以控股公司身份对各个业务集团进行管理，各个业务集团在时机成熟的情况下都将拥有独立融资和上市的可能性。
这意味着作为阿里集团董事局主席兼CEO的张勇将不再管理阿里的一切，每个业务集团的CEO需要对各自的经营结果负总责，不再向张勇汇报，而是向各自的董事会汇报。
各个业务集团和业务公司的设立能够推动以更敏捷的方式服务更多元化的发展需要，促进敏捷组织加速决策，响应市场需求。
二、阿里变革之路任何企业都会经历从创新期到成长期到成熟期再到转型期的过程，改革是其亘古不变的生存法则。
变革是发展的助推器，发展二十余年，为适应市场的变化，阿里经历了多次组织变革调整。
阿里巴巴组织结构变革(阿里巴巴组织结构变革的原因)
阿里巴巴组织结构变革(阿里巴巴组织结构变革的原因)阿里巴巴组织结构变革的原因随着互联网的迅猛发展，阿里巴巴公司成为了全球最大的电商平台之一。
但是，随着市场的竞争日益激烈，阿里巴巴逐渐意识到自身组织结构的不足之处，并开始了一系列的组织结构变革。
阿里巴巴在组织结构变革中的主要原因之一是为了适应市场的变化。
随着互联网的快速发展，用户需求和市场环境也在不断发生着变化。
阿里巴巴需要通过不断调整自身的组织结构，来适应市场的需求和变化。
例如，阿里巴巴在2014年推出了“大中台”战略，即通过建设强大的技术中台，来提高平台的效率和灵活性，满足用户不断变化的需求。
另外，阿里巴巴组织结构变革的另一个原因是为了提高组织的协同效率。
阿里巴巴是一个非常大的企业，拥有多个业务板块和部门。
在这种情况下，如果没有一个良好的组织结构，不同的部门之间可能会出现信息闭塞、沟通不畅等问题，导致企业内部的协作效率降低，甚至可能出现决策失误等问题。
因此，阿里巴巴在组织结构调整中着重考虑了协同效率的提高，通过推广数字化管理和强化内部沟通，来加强企业内部的协作和信息共享。
最后，阿里巴巴组织结构变革的另一个原因是为了推动企业的创新发展。
阿里巴巴一直致力于技术创新和服务创新，通过不断推陈出新来满足用户的需求。
企业的组织结构对于创新的推动起着至关重要的作用。
因此，阿里巴巴在组织结构调整中着重考虑了创新的推动，通过建设创新中心和提高员工的自主创新能力，来不断推动企业的创新发展。
总之，阿里巴巴组织结构变革的原因主要包括适应市场变化、提高协同效率和推动创新发展。
通过不断优化组织结构，阿里巴巴将能够更好地应对市场的变化，提高企业内部的协同效率，并推动企业的创新发展。
从谷歌重组，看阿里史上最大组织变革的逻辑
2023年3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，宣布启动“1+6+N”组织变革，在阿里巴巴集团之下设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，并分别建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制。
此次调整后，阿里巴巴集团将全面实行控股公司管理，经营关系将从业务运营走向资本运营和资产运营。
阿里最新的集团控股型组织结构，是一种在非相关领域开展多种经营的企业组织结构形式，通过企业之间控股、参股的方式，形成由母公司、子公司和关联公司组成的企业集团。
集团下各个分部作为总部下属子公司，具有独立的法人资格。
集团控股型架构多适用于一些大公司，其在核心业务的非相关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，仅在资本参与的基础上进行持股控制（附图）。
放眼全球，谷歌（Google）母公司字母表（Alphabet）的重组，即是采用这一组织结构模式进行调整的典型案例。
2015年，谷歌作为一家同样拥有庞大业务生态的商业帝国，进行了类似的创新型组织形态调整，其主要改革是创立控股集团Alphabet。
梳理谷歌架构调整的经过及成效，我们可以探究阿里组织变革所产生的潜在价值。
他山之石：谷歌重组建立Alphabet的价值参考2015年8月11日，谷歌宣布对企业架构进行调整。
2015年10月2日，其母公司Alphabet正式成立。
重组后，Google是Alphabet最大的全资子公司，包含广告、搜索、YouTube、Android等核心互联网业务。
此外，Alphabet旗下还拥有Waymo（自动驾驶业务）、Verily（生物科技业务）、Google Venture（风投业务）等多家经营非互联网相关业务的子公司。
Alphabet的CEO由原Google的拉里·佩奇（Larry Page）担任，各子公司设立独立的CEO。
阿里巴巴组织变革历程
阿里巴巴组织变革历程
阿里巴巴的组织变革历程可以分为以下几个阶段：
1. 创业初期（1999-2013）：阿里巴巴成立之初，主要是一个
B2B电子商务平台，以帮助中国的小企业进行国际贸易。
在
这个阶段，公司主要以强调创业精神、拼搏和团队合作为核心价值观，推行扁平化的管理结构，注重员工的创新能力和执行力。
2. 新零售战略（2014-2018）：在这个阶段，阿里巴巴将业务
重心转向了新零售领域，通过与线下实体店合作，推动线上线下融合的商业模式。
公司开始注重技术创新，大力发展人工智能、大数据等技术领域，提供更好的购物体验和丰富的服务。
3. 全球化布局（2014-至今）：从2014年开始，阿里巴巴积极
推进全球化战略，逐渐扩大海外市场的业务规模。
公司投资并开展合作伙伴关系，进一步扩大自己的影响力和全球市场份额。
同时，阿里巴巴也在加强跨国合作和海外人才引进等方面进行组织变革。
4. 数字化转型（2018-至今）：阿里巴巴逐渐将重心转向数字
化转型，加快推进云计算、人工智能和大数据等技术的应用和发展。
公司建立了阿里巴巴云计算和数据智能事业群，加强与技术合作伙伴的合作，提升自身的技术实力和创新能力。
总的来说，阿里巴巴的组织变革是一个持续不断的过程，随着
市场和技术的变化而不断调整和优化组织结构和战略重点，以适应不断变化的商业环境。
阿里巴巴组织结构变革
七个事业群的总裁分别向马云汇报工作。 分析人士称，阿里集团过去的十余年历 史已经证明，有效整合资源之后再细分 市场，最终搭建出一个完整的生态平台 是可行也是必需的战略。 因此，在阿里B2B退市之后，马云分拆 “七剑”，试图再用CBBS(消费者、渠 道商、制造商、电子商务服务提供商模 式）的方式，让生态结构在内部产生化 学反应，逐渐融合。这又应了彼时马云 所说的“分，是为了更好的合”。
“变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会 连痛苦的机会都没有！十年前的我们，因为坚持 使命、价值观和阿里独特的组织人才，才让我们 有了今天的独特阿里。 变革不是一时的，而是时时的。我们总在追求一 种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定。 改变自己要比改变别人容易的多，也重要的更 多！” ---马云
2013年1月10日辞职前四个月阿里巴巴集团宣布为了面对未来复杂的商业系统生态化趋势以及无线互联网带来的机会和挑战同时让组织能够更加灵活的进行协同和创新集团现有业务架构和组织将进行相应调整成立25个事业部具体事业部的业务发展将由各事业部总裁负责
——组织结构变革分析
阿里巴巴集团 创始人马云 现任CEO 陆兆禧 总部地点 中国杭州市 经营范围：电子商务、网上支付、B2B网上交易市 场及云计算业务 员工数20400人
问题一：
彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务，集团主体业务的协 同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上构成了资源和决策效率的损 耗。
问题二：商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧 （京东、假货） 问题三： 三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展，接下来摆在管理层面前 的是：在构建整个CBBS业务链上，B2B公司业务结构如何升级和优化， 如何与其他业务打通与融合？由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公众公 司，受制于上市公司的业绩压力，这一变革显得难度非常大。同时， 诞生于淘宝内的聚划算业务，从一个小团队，也快速地成长为具备相 当规模的团购平台，成为整个生态链条上的一个重要的业务环节，将 聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。 问题四：
阿里巴巴架构大调整 最新人事组织架构出炉
阿里巴巴架构大调整最新人事组织架构出炉【打印本稿】【进入论坛】【推荐朋友】【关闭窗口】 2006年10月31日 07:2010月30日下午，阿里巴巴官方证实目前进行了大规模架构调整，组建了针对个人、企业用户的事业群。
人员组织结构也相应进行了调整，原事业部提升为子公司，原事业部总经理提升为子公司总裁。
具体调整方案原事业部提升为子公司，原事业部总经理提升为子公司总裁，并成立面向企业用户的B事业群和面向个人用户的C事业群。
B事业群的主要组成部分是：阿里巴巴企业电子商务和阿里软件。
卫哲任阿里巴巴集团资深副总裁兼阿里巴巴企业电子商务总裁，王涛任阿里巴巴集团副总裁兼阿里软件总经理，他们直接向B事业群负责人李琪汇报工作；C事业群的主要组成部分是：雅虎中国、淘宝网、支付宝、竞价收入部和集团广告销售部。
谢文任阿里巴巴集团副总裁兼雅虎中国总裁，孙彤宇任阿里巴巴集团资深副总裁兼淘宝网总裁，陆兆禧任阿里巴巴集团副总裁兼支付宝总裁；核心管理团队在新的集团组织结构中，马云任首席执行官(CEO)，李琪任首席运营官(COO)，蔡崇信任首席财务官(CFO)，吴炯任首席技术官(CTO)。
COO李琪负责对B事业群、C事业群、集团人力资源及行政工程、集团技术的管理。
直接向CEO马云汇报工作。
CFO蔡崇信负责对集团财务部、法务部、投资部和企业融资部的管理，直接向CEO马云汇报工作。
集团资深副总裁曾鸣负责集团总参谋部，直接向CEO马云汇报工作。
集团副总裁金建杭负责集团公关与政府事务部，直接向CEO马云汇报工作；从百安居跳槽到阿里巴巴的卫哲将任阿里巴巴集团资深副总裁兼阿里巴巴企业电子商务总裁。
卫哲将于2006年11月中下旬到岗。
庞大阵容下的新组织架构阿里巴巴官方人士对搜狐IT表示，这一调整基于适应阿里巴巴集团目前的发展现状，为了更好、更健康地发展，作出将事业部调整为子公司的决定，这是符合长期发展需要的。
目前，阿里巴巴集团除了自身打造的阿里巴巴、淘宝网、支付宝以外，还包括去年收购的雅虎中国，其阵容已经比一年前大大扩张，内部架构调整已经是必须解决的当务之急。
阿里巴巴的组织结构与人力资源管理体系
阿里巴巴的组织结构与人力资源管理体系
阿里巴巴是一家中国互联网公司，成立于1999年，由马云创立。
阿里巴巴的组织结构和人力资源管理体系是其成功的关键之一。
一、组织结构
阿里巴巴的组织结构以“分而治之”的方式运作。
公司分为多个业务部门，每个部门都有自己的CEO和管理团队，他们负责管理自己的业务。
这种分散的管理方式使得每个部门都能够更加专注于自己的业务，更加灵活地应对市场变化。
此外，阿里巴巴还设立了“集团战略委员会”，由公司高管和业务部门的负责人组成，负责制定公司的战略规划和决策。
这种集中和分散相结合的管理方式，使得阿里巴巴能够快速适应市场变化，同时保持高效的决策和协调。
二、人力资源管理体系
阿里巴巴的人力资源管理体系以“人才优先”为核心理念，注重员工的发展和成长。
公司提供丰富的培训和发展机会，鼓励员工不断学习和提升自己的能力。
此外，公司还设立了“阿里巴巴大学”，为员工提供专业的培训和学习资源。
阿里巴巴还实行“内部晋升”制度，鼓励员工在公司内部发展和成长。
公司注重
员工的价值观和文化匹配，重视员工的创新和创造力。
此外，公司还实行“996”工作制度，即每周工作6天，每天工作9小时，这种工作制度虽然备受争议，但也反映了公司对员工的高要求和自我要求。
总之，阿里巴巴的组织结构和人力资源管理体系是其成功的关键之一。
公司通过分散的管理方式和集中的决策机制，保持了高效的协调和决策能力。
同时，公司注重员工的发展和成长，鼓励员工创新和创造力，这种人才优先的管理理念也为公司的发展提供了强有力的支持。
阿里巴巴组织结构转型的特点
阿里巴巴组织结构转型的特点阿里巴巴是中国最大的电子商务公司之一，也是世界上最大的零售平台之一。
随着市场环境和业务需求的变化，阿里巴巴不断进行组织结构的转型和调整，以适应新的挑战和机遇。
阿里巴巴组织结构转型的特点如下：1. 平台化：阿里巴巴通过建立平台化的组织结构，将公司内部的各个业务线打破壁垒，实现资源共享和协同合作。
平台化的组织结构能够更好地整合和利用公司内部的资源，提高效率和创新能力。
2. 分权与激励：阿里巴巴采取分权的管理模式，各个业务线拥有较大的自主权和决策权。
通过激励机制，激发员工的创新和激情，提高组织的灵活性和适应性。
阿里巴巴还引入了股权激励计划，让员工分享公司的成长和价值。
3. 聚焦战略：阿里巴巴通过组织结构转型，实现了从多元化到聚焦的转变。
公司将业务重心放在核心战略领域，注重打造核心竞争力，减少非核心业务的投入。
这样可以更好地集中资源，提高效率和竞争力。
4. 体系化管理：阿里巴巴建立了一套完整的体系化管理模式，包括人才培养、绩效考核、组织设计等。
通过这套管理模式，公司能够更好地发现和培养人才，激发员工的潜力，提高组织的竞争力。
5. 创新和实验：阿里巴巴鼓励员工进行创新和实验，允许失败和试错。
公司鼓励员工提出新的想法和方法，推动组织的变革和创新。
这种创新和实验的精神成为了阿里巴巴组织文化的重要组成部分。
阿里巴巴组织结构转型的特点体现了公司对市场变化的敏感性和应变能力。
通过平台化、分权与激励、聚焦战略、体系化管理和创新实验等手段，阿里巴巴能够更好地应对市场挑战，提高组织的竞争力和创新能力。
这些特点使得阿里巴巴成为中国乃至全球电子商务行业的领军企业。
随着未来市场的变化和发展，阿里巴巴还将不断进行组织结构的调整和优化，以适应新的挑战和机遇。
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2011年6月
问题一：
彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务，集团主体业务的协 同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上构成了资源和决策效率的损 耗。
问题二：商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧 （京东、假货） 问题三： 三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展，接下来摆在管理层面前 的是：在构建整个CBBS业务链上，B2B公司业务结构如何升级和优化， 如何与其他业务打通与融合？由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公众公 司，受制于上市公司的业绩压力，这一变革显得难度非常大。同时， 诞生于淘宝内的聚划算业务，从一个小团队，也快速地成长为具备相 当规模的团购平台，成为整个生态链条上的一个重要的业务环节，将 聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。 问题四：
问题一：
彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务，集团主体业务的协 同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上构成了资源和决策效率的损 耗。
问题二：商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧 （京东、假货） 问题三： 三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展，接下来摆在管理层面前 的是：在构建整个CBBS业务链上，B2B公司业务结构如何升级和优化， 如何与其他业务打通与融合？由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公众公 司，受制于上市公司的业绩压力，这一变革显得难度非常大。同时， 诞生于淘宝内的聚划算业务，从一个小团队，也快速地成长为具备相 当规模的团购平台，成为整个生态链条上的一个重要的业务环节，将 聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。 问题四：
问题一：
彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务，集团主体业务的协 同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上构成了资源和决策效率的损 耗。
问题二：商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧 （京东、假货） 问题三： 三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展，接下来摆在管理层面前 的是：在构建整个CBBS业务链上，B2B公司业务结构如何升级和优化， 如何与其他业务打通与融合？由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公众公 司，受制于上市公司的业绩压力，这一变革显得难度非常大。同时， 诞生于淘宝内的聚划算业务，从一个小团队，也快速地成长为具备相 当规模的团购平台，成为整个生态链条上的一个重要的业务环节，将 聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。 问题四：
七个事业群的总裁分别向马云汇报工作。 分析人士称，阿里集团过去的十余年历 史已经证明，有效整合资源之后再细分 市场，最终搭建出一个完整的生态平台 是可行也是必需的战略。 因此，在阿里B2B退市之后，马云分拆 “七剑”，试图再用CBBS(消费者、渠 道商、制造商、电子商务服务提供商模 式）的方式，让生态结构在内部产生化 学反应，逐渐融合。这又应了彼时马云 所说的“分，是为了更好的合”。
三分 淘宝
2012
2013
25事 业部
• 七事 业群
原事业部提升为子公司，并成立 面向企业用户的B事业群和面向 个人用户的C事业群
将现有子公司的业务升级为阿里国 际业务、阿里小企业业务、淘宝网、 天猫、聚划算、一淘和阿里云七个 事业群
问题一：
彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务，集团主体业务的协 同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上构成了资源和决策效率的损 耗。
从“One Company”到“One eco-systerm”，这一变化即可看出，阿 里巴巴要从聚合集团式的管理结构向分散矩阵式的结构转变。但“七剑”的 划分仍是以产业形态为依据，注定难以打破“各自为政”“单打独斗的局面。 这对于枝繁叶茂、泛产业链布局的阿里巴巴集团而言，仍然是桎梏和羁绊， 是不均衡的进化。
“变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会 连痛苦的机会都没有！十年前的我们，因为坚持 使命、价值观和阿里独特的组织人才，才让我们 有了今天的独特阿里。 变革不是一时的，而是时时的。我们总在追求一 种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定。 改变自己要比改变别人容易的多，也重要的更 多！” ---马云
1999
成 立
2006
淘宝网被分拆为三个独立的 公司：淘宝网，淘宝商城， 和一淘
B、C 事业 群
2011
三分 淘宝
2012
2013
25事 业部
• 七事 业群
原事业部提升为子公司，并成立 面向企业用户的B事业群和面向 个人用户的C事业群
将现有子公司的业务升级为阿里国 际业务、阿里小企业业务、淘宝网、 天猫、聚划算、一淘和阿里云七个 事业群
何为事业部？
2013年1月10日（辞职前四个月），阿里巴巴集团宣布，为了面对未来 复杂的商业系统生态化趋势，以及无线互联网带来的机会和挑战，同时让组 织能够更加灵活的进行协同和创新，集团现有业务架构和组织将进行相应调 整，成立25个事业部，具体事业部的业务发展将由各事业部总裁负责。
事业部制是一种常见的组织结构形式，最早起源、应用于通用。事业部制结 构又称分公司制结构。它是美国、日本等国各大企业采用的典型组织形式。 其决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们 统一管理、独立核算。 优： 1.稳定性，良好的适应性。 2.权力下放使各事业部发挥经营 管理的积极性和创造性，从而提 高企业的整体效益。 3.有利于培养全面管理人才，为 企业的未来发展储备干部。 4.各事业部门之间可以有比较、 有竞争。由此而增强企业活力， 促进企业的全面发展 缺： 1.由于各事业部利益的独立性， 容易滋长本位主义。 2.一定程度上增加了费用开支。 3.对公司总部的管理工作要求较 高，否则容易发生失控。
从“One Company”到“One eco-systerm”，这一变化即可看出，阿 里巴巴要从聚合集团式的管理结构向分散矩阵式的结构转变。但“七剑”的 划分仍是以产业形态为依据，注定难以打破“各自为政”“单打独斗的局面。 这对于枝繁叶茂、泛产业链布局的阿里巴巴集团而言，仍然是桎梏和羁绊， 是不均衡的进化。
问题二：商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧 （京东、假货） 问题三： 三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展，接下来摆在管理层面前 的是：在构建整个CBBS业务链上，B2B公司业务结构如何升级和优化， 如何与其他业务打通与融合？由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公众公 司，受制于上市公司的业绩压力，这一变革显得难度非常大。同时， 诞生于淘宝内的聚划算业务，从一个小团队，也快速地成长为具备相 当规模的团购平台，成为整个生态链条上的一个重要的业务环节，将 聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。 问题四：
从“One Company”到“One eco-systerm”，这一变化即可看出，阿 里巴巴要从聚合集团式的管理结构向分散矩阵式的结构转变。但“七剑”的 划分仍是以产业形态为依据，注定难以打破“各自为政”“单打独斗的局面。 这对于枝繁叶茂、泛产业链布局的阿里巴巴集团而言，仍然是桎梏和羁绊， 是不均衡的进化。
董事会 CEO马云
CFO蔡崇 信
阿里巴巴2006年核心管理团队
在事业群的管理体系下，子公司 之间不但业务系统、管理系统和 组织文化等方面都将完全打通， 还将形成“你中有我，我中有你” 的一体，把公共的研发资源平台 化
企业融 资部
CTO吴 炯
投资部
财务 部
COO李琪
法务 部
副总裁 曾鸣 集团技 术 总参谋 部
——组织结构变革分析
阿里巴巴集团 创始人马云 现任CEO 陆兆禧 总部地点 中国杭州市 经营范围：电子商务、网上支付、B2B网上交易市 场及云计算业务 员工数20400人
1999
成 立
2006
淘宝网被分拆为三个独立的 公司：淘宝网，淘宝商城， 和一淘
B、C 事业 群
2011
相比之下，如今的25个事业部纵横交叉，形成矩阵式的组织架构，在保证小事业部的活力和多 样化同时，实现真正的协作和制约的相互作用。淡化马云直接管理角色。与“七剑”时期，各个事 业群均需向马云直接汇报不同，25个事业部则分别归属于由这9人组成的集团战略管理执行委员会， 而在战略执行委员会之上，还有战略决策委员会。两个委员会分别有集团CEO和董事局负责。也就 是说，在管理上，马云权力并未弱化，但是随着层级的增多，淡化了马云直接管理的必要性。 因此，从上层的委员会到“独孤九剑”，再到25个事业部，马云所扮演的角色既处在核心，又不在 核心，可运筹帷幄又可决策千里，同时其管理压力和风险也得以分化。
副总裁 金建杭
公关与政 府事务部
人力资 源 B事业 群
行政 工程
C事业 群
在新的集团组织结构中，马云任首席执行官（CEO），李琪任首席运营官 （COO），蔡崇信任首席财务官（CFO），吴炯任首席技术官（CTO）。COO 李琪负责对B事业群、C事业群、集团人力资源及行政工程、集团技术的管理。 直接向CEO马云汇报工作。CFO蔡崇信负责对集直接向CEO马云汇报工作。集团资深副总裁曾鸣负责集团 总参谋部，直接向CEO马云汇报工作。集团副总裁金建杭负责集团公关与政府 事务部，直接向CEO马云汇报工作；