品管新七大手法
新QC七大工具（七大手法），完整版，收藏起！
新QC七大工具（七大手法），完整版，收藏起！展开全文文章来源：网络品管七大手法，是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法或者新旧QC七大工具（手法），都是由日本总结出来的。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。
旧QC七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善，新QC七大手法偏重于思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。
之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。
旧七大工具：检查表、数据分层法、排列图、直方图、因果分析图、散布图、控制图新七大工具：关联图、亲和图、系统图、过程决策程序图、矩阵图、矩阵数据分析法、箭条图01关联图法（Rolation Diagram）在现实的企业活动中，所要解决的课题往往关系到提高产品质量和生产效率、节约资源和能源、预防环境污染等方方面面，而每一方面又都与复杂的因素有关。
质量管理中的问题，同样也多是由各种各样的因素组成。
解决如此复杂的问题，不能以一个管理者为中心一个一个因素地予以解决，必须由多方管理者和多方有关人员密切配合、在广阔范围内开展卓有成效的工作。
关联图法即是适应这种情况的方法。
所谓关联图，如下图所示，是把若干个存在的问题及其因素间的因果关系用箭条连接起来的一种图示工具，是一种关联分析说明图。
通过关联图可以找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析以及拟定解决问题的措施和计划。
关联图法的主要用途是：1. 制订、展开质量保证和质量管理方针；2. 制订质量管理的推进计划；3. 分析制造过程中不良品的原因，尤其是潜在原因的分析；4. 提出解决市场投诉的措施；5. 有效的推进QC小组活动；6. 促进采购原辅材料、外构件的质量管理；7. 改进各职能管理工作的质量。
关联图法解决问题的一般步骤是：1. 提出认为与问题有关的一切主要原因（因素）；2. 用简明通俗的语言表示主要原因；3. 用箭头表示主要原因之间，原因与问题之间的逻辑关系；4. 了解问题因果关系的全貌；5. 进一步归纳出重点项目，用双圈标出。
品管新七大手法概述
•如何开设一家受欢迎的快餐店
•人员素质要高 •食物口味要独特
•旅游服务专业 •材料要优质
•大专文凭 •南北口味 •产•品英代语4号/6级明确 •适合各年龄层
•工艺制造独特
•配方设计
•制造加工精细 •搭配药材
•如何开设一家受欢迎的快餐店
•服务态度和蔼亲切
•着装得体 •微笑服务
•主动帮助客户
•订餐时间短
•参考
第三章 亲和图
• 品质不合 • 包装错误 • 色泽太深 • 重量不合
• 交期不准 • 缺能源 • 锅炉故障 • 停电 • 停水
• 机器故障 • 设备老旧 • 保养不周 • 操作不当
• 工作效率低 • 人员疲劳 • 人员不足 • 工作环境差
• 原料管理差 • 物料延误 • 原料贮存变质
• 生产计划不周 • 订单日期太近 • 订单临时增加 • 通知生产太迟
•固定梢设置不当
•其他
•设备不当
•冲压作业效率低
第一章 品管七大手法简介
五、分层法 按照一定的类别，把收集到的资料加以分 类整理的一种方法。 注意几点: §确定分层的类别和调查的物件； §设计收集数据的表格； §收集和记录数据； §整理数据并绘制相应图表； §比较分析和最终的推论；
第一章 品管七大手法简介
•散布图示例
第一章
•Y
品管七大手法简介
•Y
•强正相关
•0
•X
•0
•Y
•Y
•强负相关
•X
•弱正相关
•0
•X
•0
•弱负相关
•X
第一章 品管七大手法简介
四、因果图 用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因 与结果之间关系的一种方法。 注意几点: §充分组织人员全面观察，从人、机、料、 法、环、测方面寻找； §针对初步原因，展开深层的挖掘； §记下制图部门和人员、制图日期、参加人 员；
新QC七大手法
两种品管七大手法的区别: 两种品管七大手法的区别
并不取代品管七大手法； 与品管七大手法相辅相成 相辅相成； 相辅相成
品管七大手法 理性面 大量的数据资料 问题发生后的改善
4
品管新 品管新七大手法 感性面 大量的语言资料 问题发生前计划、 问题发生前计划、构想
亲和图法定义：
把大量收集到的事实、意见或构思等语言 资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理 这些资料，使问题明确起来，求得统一认 识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。 亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险 尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整 理时研究开发 的。
2
品管新七大手法的特点： 品管新七大手法的特点：
整理语言资料 语言资料； 语言资料 引发思考，有效解决零乱问题 解决零乱问题； 解决零乱问题 充实计划 计划； 计划 防止遗漏 疏忽 遗漏、疏忽 遗漏 疏忽； 使有关人员了解 人员了解； 人员了解 促使有关人员的协助 协助； 协助 确实表达过程 表达过程。 表达过程
全宽 动力方向盘 座椅 价格 流线型 备件
28
◎
X
AD r=-0.60显示有些微的负相关
◎ ◎
△ △
X X
TURBO
21
PDPC法
( Process Decision Program Chart )
开始
预 约 内 部 会 埸 预 订 了 内 部 会 埸 内 部 会 埸 订 不 到 外 部 会 埸 找 寻
卡片 1
卡片 2
卡片 3
确 认 内 部 会 埸
卡片 5
卡片 4
有 了 对 象 会 埸
卡片 6
卡片 7
卡片 8
卡片 9
達成目的B的系列性手段
QC品管新七大手法
三、關聯圖的特點：
v適合整理原因非常複雜的問題；
v容易取得成員的一致意見；
v從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透 視問題；
v形式自由，有助於因素之間的連接和轉 換；
v可打破先入爲主的觀念；
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第三章 關聯圖
四、關聯圖類型:
v多目的型 （兩個以上目的）
•1
•4
•2
•问题
•3
vv注意幾點
v§明確問題和現象； v§尋找不良的情況統計資料； v§頻率計算和累計； v§對頻率從高到低的順序排列；
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QC品管新七大手法
第一章 品管七大手法簡介
•排列圖示例 •
•废品统计表
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QC品管新七大手法
第一章 品管七大手法簡介
三、散佈圖 v研究成對出現的不同變數之間相關關係的座標圖。 v注意幾點： §收集足夠的資料，至少30對； §橫坐標表示資料（原因），縱坐標表示因變數 （結果）； §正確判斷變數之間的關係模式； §因果圖的後續工作，提供直觀的相關性驗證；
QC品管新七大手法
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2024/10/9
QC品管新七大手法
前言
v當前企業應具備品質意識、問題意識、危機意 識、改善意識，尋求自身工作的改善方法，在 管理上應用統計技術的方法和觀念，在全員努 力之下來滿足顧客要求和社會要求。
v在品質活動中所採用的統計方法，即我們常講 的“品管七大手法”和“品管新七大手法”。
•手段 •目的
•手段
•主要类别
•பைடு நூலகம்要类别
•主要类别
•组成要素 •组成要素
•组成要素 •组成要素
•组成要素 •组成要素
品管七大手法
东莞龙光电业有限公司内部培训技术资料 文档密级:内部公开 龙光机密,未经许可不得扩散 品管七大手法第1页,共2页品管七大手法品管七大手法,也叫品管七工具,是目前全世界都应用比较广的品质管理工具,它具有简单、实用的特性。
它们分别是：查检表、层别法、鱼骨图、柏拉图、散布图、管制图、直方图。
品管的主管工作简单地说，就是通过对各来料、生产，、出货等环节检验产品及物料，以找出各种出现或潜在出现的问题及原因，甚至解决部分问题，使产品品质问题尽量在内部解决，达到在合理成本的基础上使客户满意，品管七大手法就是在这些环节中用来处理各问题及原因。
查检表：用来在现场收集数据，尽量让现现场作业简单面有效，它是其它六手法的起点。
层别法：用来对收集来的数据进行分类，以利于统计分析，找出细部问题，通常需要查验表设定相应栏位，也是其它手法的一个基础。
鱼骨图：用来对一个现象或结果进行原因深入细致的分析，通常用来找原因入因素，最好同层别法结合起来使用。
柏拉图：用来对多种问题或原因进行分析，找出最大问题或原因，以利用工具积效的提升，实现花较少成本做好更多的事情。
散布图：用来对收集来两个或两个以上的问题或特性的数据，托出之间可能的相关性。
管制图：用来了解品质在过程中的变化状态和预测品质下一步可能之状况，有助于提前发现问题，是实现第一次就把事情做好的基本步骤之一。
直方图：用来对品质现状了解，找出比较深入的问题。
以上是品管七大手法之应用关系。
品管七大手法各名称的定义：查检表就是一种为了便于收集数据，使用简单记号填记并予统计整理，并作进一步分析或作为核对、检查之用而设计的一种表格或图表。
查检表的种类：记录用（或改善用）查检表、点检用查检表、设计点检用查检表在一个群体中，为了深入分析内部状况，而设立一个将母体分割开来的方法或条件，称为层别法。
在品质管理中，主要是对各种条件下所产生的问题及原因做分析。
对于结果与原因间所期望之效果与对策之间的关系，以箭头连结，详细分析原因或对策的一种图形称为特性要因图。
品管七大手法八大原则
品管七大手法七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图一、检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。
例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成要素①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。
2、实施步骤①确定检查对象；②制定检查表；③依检查表项目进行检查并记录；④对检查出的问题要求责任单位及时改善；⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。
二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。
层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。
例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。
实施步骤：①确定研究的主题；②制作表格并收集数据；③将收集的数据进行层别；④比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。
三、柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。
它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。
1、分类1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。
A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；B成本：损失总数、费用等；C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；D安全：发生事故、出现差错等。
2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。
A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；B机器：设备、工具、模具、仪器等；C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。
品管七大手法
品管七大手法品管七大手法：1•检查表——收集、整理资料；2•柏拉图——确定主导因素；3•散布图——展示变量之间的线性关系；4•因果图——寻找引发结果的原因；5•分层法——从不同角度层面发现问题；6•直方图——展示过程的分布情况；7•控制图——识别波动的来源；1.什么是检查表检查表又称调查表，统计分析表等。
检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。
但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。
不妨看看我们现在正在使用的各种报表，是不是有很多栏目空缺？是不是有很多栏目的内容用笔进行了修改？是不是有很多栏目内容有待修改？检查表是以简单的数据，用容易理解的方式，制成图形或表格，必要时记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。
2.什么是柏拉图?柏拉图为意大利经济学家所发明,根据收集的项目数据,按其大小顺序从左到右排列的,从柏拉图中可看出哪一项有问题,其影响程度如何,从而确定问题的主次,并可针对问题点采取改善措施.柏拉图的发明者19世纪意大利经济学家柏拉图（Pareto）的名字而得名。
在质量管理过程中，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的原因，并加以处置及控制，就可解决问题的8 0%以上。
柏拉图是根据归集的数据，以不良原因，不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不良率，损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
柏拉图分析的步骤；（1）将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。
（2）纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈。
（3）决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据，期限间尽可能定期。
（4）各项目依照合半之大小顺位左至右排列在横轴上。
（5）绘上柱状图。
（6）连接累积曲线。
柏拉图法（重点管制法），提供了我们在没法面面俱到的状况下，去抓重要的事情，关键的事情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的，并用图形来加强表示。
品管新七大手法培训教材
品管新七大手法培训教材第一大手法：过程控制在品管领域中，过程控制是一项关键的手法。
通过对生产过程中的各个环节进行监控和调节，可以确保产品的质量得到有效控制。
在过程控制中，关键是要建立合适的指标和流程，以便及时发现和解决问题，确保生产过程的稳定性和一致性，从而提高产品的质量和客户满意度。
第二大手法：统计分析统计分析是品管中常用的手法之一，它可以帮助我们理解生产过程中的问题，找到根本原因，为改进提供依据。
通过收集和分析大量数据，可以识别问题的发生和规律，找到改进生产过程的关键点，并进行有针对性的改进。
统计分析的应用可以帮助企业降低成本、提高效率、提高产品质量，增加竞争力。
第三大手法：持续改进持续改进是品管的核心理念之一，即不断地寻找问题、分析原因、制定改进计划、执行改进措施、评估效果，循环往复，使产品和过程不断优化和完善。
持续改进需要全员参与，建立改进文化，不断挑战现状，追求卓越，持续提高企业的竞争力和可持续发展能力。
第四大手法：质量管理工具质量管理工具是品管中常用的辅助手法，如排列图、直方图、散点图、因果图、流程图等。
这些工具可以帮助我们更直观地了解问题及其影响因素，有助于数据的整理和分析，为决策提供依据。
合理地运用质量管理工具可以提高问题的识别和分析效率，帮助企业更快地找到解决方案，提升品质管理水平。
第五大手法：标准化管理标准化管理是品管中重要的手法之一，通过建立明确、精确、操作规程规范标准，使生产过程和各种管理活动具有可度量性、可重复性，确保产品质量的稳定性和一致性。
标准化管理可以减少随机性和不确定性，降低质量风险，提高工作效率和品质水平。
第六大手法：供应链管理供应链管理是品管中不可忽视的手法之一，它延伸了品质管理的范围，涵盖了从原材料采购到最终产品交付的全过程。
优化供应链可以降低成本、缩短交货周期、提高供应链的透明度和稳定性，从而提高产品质量和客户满意度，增加企业的竞争力。
第七大手法：团队合作与沟通团队合作与沟通是品控中至关重要的手法之一，只有团结协作、信息共享、心手相连，才能确保品控活动的顺利进行和目标的实现。
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第二节 创造性思考方法汇集
三、3多原则
1.勉强多：人员负荷太勉强吗？设备负荷太 勉强吗？方法、时间、场所、库存等太勉强 吗？
2.余欠多：人员、设备、原材料品质及数量 是否多余？人员、设备、原材料品质及数量 是否不足？生产量是否多余或不足？
第一节 脑力激荡法概述
二、脑力激荡法的四原则 ❖拒绝任何批评：对任何观念持有反对意见时， 必须保留到稍后之时期，会议中不管别人构想是 好是坏，绝不加以批评。 ❖欢迎自由奔放，异想天开的意见，必须毫无拘 束，广泛地想，观念愈奇愈好 ❖构想越多越好，不必顾虑构想内容的好坏，先 求量再求质 ❖搭便车：鼓励构想之改进与合并，即根据别人 的“构想”联想另一个构想，利用一个灵感激发另 外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变 成更好的构想。
第二节 创造性思考方法汇集
六、缺点列举法
尽量对某项事物思考其缺点，然后再思考 其改善对策，如：
这个东西有哪些缺点？如何改比较好？ 这个做法有哪些不理想之处？如何改？
第二节 创造性思考方法汇集
七、希望列举法
透过想象，对某些问题列出希望点，继而 思考具体改善案，如：
这个东西如能XX一定会更好吗？ 这个程序、方法如能XX一定会更好吗？
第二章 品管新七大手法概述
二、品管新七大手法浅说
品管新七大手法的使用情形，可归纳如 下：
❖ 亲和图——从杂乱的语言数据中汲取
信息；
❖ 关联图——理清复杂因素间的关系； ❖ 系统图——系统地寻求实现目标的手
段；
❖ 矩阵图——多角度考察存在的问题,变
量关系；
❖ PDPC法——预测设计中可能出现的
第二章 品管新七大手法概述
第二节 创造性思考方法汇集
一、5W1H法 二、4M1E法 三、3多原则 四、ECRS法 五、改善12要点法 六、缺点列举法 七、希望列举法 八、逆向思考法
第二节 创造性思考方法汇集
一、5W1H法
1.Who(何人)：一定要这个人做吗？有谁可以做得 更好？到底是谁可在做？ 2.When(何时)：一定要在这个时间做吗？目前是什 么时间做的？改用别的时间是否会更好？ 3.Where(何处)：目前在何处做？一定要在这个地 方做吗？在别处做是否会更好？ 4.What(什么)：在做什么？应该还有什么要做？ 5.Why(为何)：为何要做？为何要如此做？不做不 行吗？ 6.How(如何)：目前是如何做？为什么非如此做不 可？应如何做更好？
第一节 脑力激荡法概述
五、脑力激荡法实施效果
据实验得知，用集体思考共同研讨的方法 要比个人暗中思考摸索，可以多达44%有价 值的创意。在自由开放的气氛下，激起创意 的连锁反应，很容易使常人跳出经验围墙， 而获得意想不到的成果。
脑力激荡法和普通的开会，看起来好像是 同一回事，都是讨论某一问题，由几个人在 一起开会，但脑力激荡有其独特之处。例如 创意 的数量愈多愈好，创意不管是好是坏， 绝不作批评，欢迎思想自由开放，因而产生 了独特气氛，导致独特效果。
团队是一小群具互补技巧的人，对共同的目的、绩 效目标、做事方法彼此承诺并且相互负责。
─摘自「团队的智能」
---The Wisdom of Teams
Jon R. Katzenbach & Douglas K. Smith
第三节 关于团队的理解
二、建立团队的基础 ❖确定合理的人员数目 ❖团队的愿景与阶段性目标 ❖团队所需的技能 ❖共同承诺的工作方式 ❖相互的信赖
第二章 品管新七大手法概述
六、品管新七大手法在品管手法中的地 位
▪ 并不取代品管七大手法； ▪ 与品管七大手法相辅相成； ▪ 与品管七大手法的差异。
第二章 品管新七大手法概述
七、两种品管七大手法的区别
品管七大手法
品管新七大手法
理性面
感性面
大量的数据资料
大量的语言资料
问题发生后的改善
问题发生前计划、构想
第一节 脑力激荡法概述
四、脑力激荡法的实施
❖脑力激荡法应避免的词句
运用脑力激荡法解决问题时，不能使用下 列“绝句”，如使用这些词句，会把成员所 提出的创意完全抹杀。
1）理论上可以说得通，但实际上并不如 此；2）恐怕上级主管还不会接受；3）以前 试过了；4）违反公司的基本政策或方针；5 ）会被人讥笑的；6）没有价值吧；7）可能 没有这么多的时间；8）可能大家不会赞成 ；9）我以前想过了，只是没有多大的把握 ；10）以后才想想看，或以后才研究吧！等 等
第三节 关于团队的理解
三、一“小”群人 ❖团队工作能力=团队成员的1.3次方 ❖团队成员最好不要超过十人 ❖超过十人，总的能力数值保持不变，成 员的能力发挥逐渐下降
第三节 关于团队的理解
四、团队所需要的技能 ❖专门的(Technical) 、技术的(Functional) 或者职务上的专业知识 ❖问题解决和作决策的方法 ❖人际关系的技能：有效的沟通，建设性 的冲突
第二章 品管新七大手法概述
四、使用新QC七大手法的五项益处
1.迅速掌握重点--实时掌握问题重心，不似无头 苍蝇般地找不到重点。 2.学习重视企划--有效解析问题，透过手法的运 用，寻求解决之道。 3.重视解决过程--重视问题解决的过程，不只是 要求成果。 4.了解重点目标--拥有正确的方向，不会顾此失 彼。 5.全员系统导向--强化全员参与的重要性，进而 产生参与感与认同感。
第一节 脑力激荡法概述
三、脑力激荡法的规则 ❖让每一成员均参加此活动，轮流每次提出一 个意见，如此次轮到之成员无意见可提供，他 （她）可以说PASS。 ❖持续进行轮流发言活动，直到每一个人都 PASS ❖在开始提出意见的过程中，对所有的意见， 均须先予以接受，不可修改、讨论、评估、补 充、批评、贬低、嘲笑或轻视任何意见。 ❖记录所有之意见。 ❖鼓励踊跃发言者多提意见，鼓励沉默者开口 。 ❖轻松有趣。
第二节 创造性思考方法汇集
五、改善12要点法
1.排除：不要可以吗？ 2.正与反：反过来可以吗？ 3.正常与例外：经常如此吗？还是偶而？ 4.定数与变数：将定数固定，只管变数可以吗？ 5.扩大与缩小：变大会如何？变小吗？ 6.结合与分离：合并会如何？分开呢？ 7.集中与分散：集中在一起会如何？分散各地呢？ 8.附加与分散：把它附加进去可以吗？ 9.变换顺序：将顺序改变会如何？ 10.共同与差异：差异处在哪里？有哪些差异？ 11.补充与代替：只补充欠缺或用别的代替会如何？ 12.并列与直列：同时做会如何？一个一个做呢？
第二章 品管新七大手法概述
五、使用新QC七大手法的时机与理 由
❖ 解决问题时常发生没有数据或数据不足的情况 ❖ 管理活动强调PDCA循环，需要有充实的计划 ❖ 很多问题需所有相关人员共同解决，如何使他 们对问题的理解达成共识，产生具体可执行方案 ❖ QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的 问题，为适应将来更复杂的发展，需要有新QC 手法 ❖ 图形思考使问题更易见、易懂，有利问题解决
A．选择合适的主题，且不易过大 B．不能同时有两个以上的主题。 C．使用脑力激荡，会产出无数的创意， 有时在一小时内会有400条以上的创意，但 这些创意不一定均具有实用性。 D．事后需要把许多想出来的创意，经过 评价，以选取能解决问题的创意。 E．成员最好受过创造性思想训练，能客观 地判断，并对问题有广泛的认识。
一、什么是脑力激荡法 1938年奥斯朋（Dr.Alex.F.Osborn）博士提出
一种会议方法，这种会议是对某一主题尽量让大家 在不加批评的气氛下，提出构想，同时利用灵感的 互相诱导，由别人的构想，联想到其他的构想。
脑力激荡法，有些人亦称为“实用的想像力”是 一切创造性解决问题方法的来源。脑力激荡法不是 分析性的，是对于新措施的寻求，亦即采取新措施 的方式来解决问题，其目的尽可能地提出新观念以 备选择最好的。
品管新七大手法
主要内容
❖第一章 老品管七大手法简介 ❖第二章 品管新七大手法概述 ❖第三章 实施新品管手法的方法 ❖第四章 品管新七大手法
第一章 老品管七大手法简介
❖老品管七大手法：
•检查表——收集、整理资料； •排列图——确定主导因素； •散布图——展示变量之间的线性关系； •因果图——寻找引发结果的原因； •分层法——从不同角度层面发现问题； •直方图——展示过程的分布情况； •控制图——识别波动的来源；
第二节 创造性思考方法汇集
八、逆向思考法
将过去的系统、经验以相反方向做思考。 如：
1.餐厅要侍者，不要会如何？ 2.咖啡厅的灯光要暗淡，灯光明亮会如何？ 3.一向往东走，改往西走是否不堵车？ 4.客人来店买，改送到家会如何？
第三节 关于团队的理解
一、团队的定义
A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable.
第一节 脑力激荡法概述
四、脑力激荡法的实施 ❖ 脑力激荡会议准备
A．时间：30分左右，不要超过一小时。 B．会议室：安静、不受别事打扰，电话最 好切掉。 C ．人员五到十人； D．记录员最好有二人。 E．准备小铃，成员有违反基本规则时，用 按铃来管理会议。
第一节 脑力激荡法概述
四、脑力激荡法的实施 ❖ 脑力激荡法实施注意事项
第二节 创造性思考方法汇集
二、4M1E法
1.Man(人)：是否有遵守标准？技术是否足 够？是否要加以培训？ 2.Machine(机器)：是否有异常状况？制程 能力是否足够？是否有妥善保养？
3.Material(原材料)：品质如何？数量如何 ？储存状况如何？有无浪费？