集团主要权限体系划分DOC
集团总部与所辖公司管理权限划分细则
集团总部与所辖公司管理权限划分细则集团总部与所辖公司的管理权限划分细则如下：财务管理方面，全资开发公司负责付款、报销、借款等事项，并备案审批其他事项。
同时，全资开发公司还需要管理财务人员、财务资金、计划及融资等日常事务，以及制定年度、季度、月度财务预算计划。
此外，全资开发公司还需要提供财务情况、销售情况、资金情况、财务人员工作情况、资金计划等信息，并制定财务管理工作及相关人员的考核办法、薪酬、福利、培训管理办法。
全资子公司的资金调配、公司融资管理、财务管理中的各项基础资料、报表及财务报告，以及财务部经理及以上人员的任免也归全资开发公司负责。
而财务部经理级以下人员的聘用、解聘、调配以及人员配置，则需要经过审核和审批。
应收账款明细调减、对没有投资关系的企业提供贷款担保、各类型的对外融资、对外单位担保、开立新的银行账户、核算制度、核算口径的变化、启用新的会计套账、财务管理实施细则的制定、修改、各种重大投资计划等事项需要经过审核、审批或决策。
对于单笔交际费用在2-8万元以内的管理费用，以及单笔开发成本、销售费用等在150万元以上的事项，需要审核和备案。
单笔交际费用在8万元以上的管理费用，以及除交际费用以外的管理费用单笔在10万元以上的事项，则需要经过审批。
应收账款管理方面，除交际费用以外的管理费用单笔在15-20万元以内的事项需要审核，单笔交际费用在2-8万元以内的管理费用需要备案。
除交际费用以外的管理费用单笔在20万元以上的事项，以及总经理发生的费用，需要经过审批。
办公用品《物资采购申请单》单笔在1.5-3万元的事项需要备案。
办公用品采购申请单，单笔金额在3-5万元之间。
办公用品采购申请单，单笔金额在5万元以上。
员工因公现金借款单笔金额在8-10万元之间。
员工因公现金借款单笔金额在10万元以上。
员工因公借款超出其级别总额限制。
员工借款需延期归还。
特殊情况下的对外借款和员工因私借款。
开发成本、销售费用等单笔在600万元以上。
集团主要管理权限划分方案
X X X X股份有限公司文件XX司发〔20XX〕2号关于明确集团及公司主要管理权限划分的通知（试行）集团各部门、各子公司：根据XX集团实施集团化运行的现状，为明确管理责任、提高营运效率，经研究，下发有关人事、财务、经营、设备、技术、品管等业务权责划分方案。
本权限划分方案自XXXX年5月1日起，试运行半年后进行修订完善，在此期间各部门要加强沟通、协调，确保XXXX年生产、经营、工程技改目标的实现。
本权限未涉及到的管理权限，继续执行原有相关规定；与本权限有冲突的管理制度，以本文件为准，归口部门应及时修订相应的管理制度。
一、战略、计划、管理制度权限1、公司发展规划、年度经营计划、年度预算计划，由公司总经理组织拟订，集团各部门审核，集团总经理批准，集团董事会核准。
2、各部门年度\月度计划，由各部门起草，总经办汇编，总经理批准。
3、公司基本管理制度，由集团人力资源部及对口专业管理部门审核，集团总经理批准。
4、各部门具体业务管理细则，由对口管理部门拟订，公司人力资源部组织审核，公司总经理批准。
二、人力资源管理权限1、组织机构（1）集团组织机构及编制定员，由集团人力资源部拟订，集团总经理批准；（2）公司组织机构及编制定员，由公司人力资源部拟订，公司总经理审核，集团人力资源部审核，集团总经理批准。
（3）各部门职责细化、岗位设置及定员，由公司人力资源部审核，公司总经理批准，报集团人力资源部备案。
2、干部任免（1）部长级及以上干部由公司提出，集团人力资源部审核并起草文件，集团总经理审批。
（2）部长级以下、科长级、班长级等干部聘任，公司人力资源部审核并起草文件，由公司总经理批准。
3、薪酬福利（1）各公司年度薪酬总额、薪酬管理框架，由集团人力资源部拟订，集团总经理批准；（2）各公司月度工资发放总额，由总经理审核，报集团人力资源部批准。
（3）集团部门月度工资发放，由集团人力资源部核算，人力资源总监批准。
（4）各公司增加新的薪酬、福利项目，需报集团人力资源部批准。
国企某集团决策授权管理制度
国企某集团决策授权管理制度第一章总则第一条为完善公司的法人治理结构，进一步规范和加强股东会、董事会、监事会、经理层的运作，强化风险管控，提高经营效率，提升经营质量，根据《中华人民共和国民法典》（以下简称“《民法典》”）及《公司章程》等规定，制定本制度。
第二条本制度所称的“授权管理”，旨在明确股东会、董事会、董事长和总经理之间的职责、权限划分，包括：（一）股东会对董事会的授权；（二）董事会对董事长、总经理的授权。
公司在具体经营管理过程中的其他必要授权，总经理可在职权范围内对副总经理、总会计师、总经济师等经理层成员及职能部门进行授权,由经理层另行制定业务授权制度或签署授权文件。
第三条股东会是公司的最高权力机构，依法行使法律、法规、规范性文件、《公司章程》、《股东会议事规则》及本制度规定的股东会职权。
第四条董事会对股东会负责，依法行使法律、法规、规范性文件、《公司章程》、《董事会议事规则》及本制度规定的董事会职权或股东会授予的职权。
第五条董事长依法行使法律、法规、规范性文件、《公司章程》、《董事会议事规则》及本制度规定的董事长职权或董事会授予的职权。
第六条总经理是公司日常经营管理负责人，对董事会负责。
公司的日常经营性事项，原则上由总经理审批和决定，但根据法律、法规、规范性文件、《公司章程》、本制度或公司其他管理制度、规章规定应提交更高级别决策机构审批的除外。
总经理的具体职责根据《公司章程》、《董事会议事规则》、本制度及《总经理工作规则》等公司其他管理制度、规章的规定执行。
第七条授权原则高效原则：公司股东会授予董事会、董事会授予董事长及总经理相应的工作权限，以加快审批流程，提升运营效率；可控原则：公司股东会授予董事会、董事会授予董事长及总经理的授权应符合国家法律、法规及《公司章程》的规定，确保对公司资产、资金、预算的从严管控；权责统一原则：权力与责任同时发生、不可分割，行使权力的同时必然承担相应责任，且责任不能转移。
某央企集团岗位级别与专业序列管理规定
某央企集团岗位级别与专业序列管理规定.doc第一章总则第一条为了建立适应集团公司长期、健康、可持续发展的岗位体系，规范并完善集团公司内部岗位等级和专业序列，为员工提供明确、多样的职业发展通道，特制定本规定。
第二条本规定适用于中国XX集团公司及其各机构（以下称“各单位”）。
根据分级管理的原则，下属各单位应根据本规定，结合本单位的实际情况，制定具体的实施办法，明确本单位的岗位等级和员工发展通道。
第三条岗位设置的原则：(一) 根据业务发展需要，综合考虑工作目标、工作任务、工作内容、工作特点等因素，参考市场对标岗位，进行岗位设置与调整，明确岗位职责，做到有事有岗有责有权。
(二) 综合考虑工作内容和工作特点，将相近职责进行归类，集中设置岗位，保证岗位各项职责的专业分类相近，程度相似，便于岗位管理和评估。
(三) 集团公司实行多序列多层级晋升体系，员工根据岗位要求和个人特长，选择不同的专业发展通道。
(四) 岗位等级和专业序列体系应相对稳定，可随着公司战略、经营、管理情况的变化适当动态调整。
第四条根据岗位的主要职责，岗位名称的命名规则为“工作领域＋不同序列岗位层级名称”，如：培训经理、农药研发高级专家。
各单位可根据本单位业务经营、对外联络的需要，确定本单位对外使用的岗位名称规则。
第二章岗位等级与专业序列第五条根据公司统一的管理架构，并参考岗位评估的结果，岗位从低到高分为1至7个岗等，每一个岗等内再区分2至6个不同岗级。
第六条集团公司根据经营管理的现状，结合战略发展的重点需要，设定管理、专业技术和生产技能三大专业序列。
(一) 管理序列：指在集团公司各职能部室、经营单位有行政职务，有直接汇报关系的下属，对所在公司、部门或团队的工作结果负责的管理类工作岗位的集合。
包括集团公司总裁、副总裁、总会计师、总裁助理/总师、集团公司各职能部室及经营单位的总经理、副总经理、财务总监、总经理助理、部门经理、部门副经理等岗位以及辅助这些岗位开展管理工作的相关岗位。
集团总部与所属子企业管理权限划分细则
集团总部与所属子企业管理权限划分细则
背景
为了明确集团总部和所属子企业的管理权限，规范汇报和决策流程，特制定本管理权限划分细则。
总则
集团总部是整个集团的决策中枢和执行中心，负责全集团的经营管理工作，下设若干子企业。
子企业是集团的重要组成部分，承担一定的业务职责。
总部、子企业间应该相互配合，协同发展，实现统一领导、分权经营的目标。
权限划分
1. 决策权
1.1 总部：负责集团整体的规划、战略、发展计划等决策，确定跨越性、战略性的问题。
1.2 子企业：负责各自领域内、各自层面上的战略规划和决策，确定具体的事项和项目。
2. 经营权
2.1 总部：负责集团整体的财务、人力资源、营销等经营管理
工作，依据总体规划和战略，组织实施。
2.2 子企业：负责各自领域内的生产组织、财务管理、人力资
源管理等经营管理活动，执行总体规划和战略的相关指令。
3. 管理权
3.1 总部：负责集团整体的组织结构、岗位设置、权责关系等
管理体系建设。
3.2 子企业：负责各自领域内、各自层面上的组织结构、岗位
设置、权责关系等管理体系建设。
优化建议
针对当前的管理权限划分，为了更好地实现集团整体发展与各自子企业的协同发展，建议：
1. 加强总部与子企业的沟通协作，确保相关决策和管理体系的顺畅落实。
2. 建立完善的指导方针和流程，避免汇报和决策流程中的矛盾和摩擦。
3. 定期对管理权限划分进行审核和调整，保证各自职责的明确性和科学性。
经过以上优化措施，相信集团总部和子企业的协同效应将更加突出，集团发展和各自子企业的发展也将更为稳健持久。
HTDJ-QP-JB001集团组织管理及权责划分程序(B)
一、总则1.1 皇庭集团是在中华人民共和国广东省深圳市注册成立的一家以房地产开发为主营业务的民营企业集团。
1.2 集团的名称为“皇庭集团”。
（以下简称“集团”）1.2.1 深圳市皇庭地产集团有限公司；1.2.2 深圳市皇庭房地产开发有限公司；1.2.3 深圳市中行建设工程监理有限公司；1.2.4 深圳市皇庭物业管理有限公司；1.2.5 深圳市皇庭置业有限公司；1.2.6 深圳市皇庭置业顾问有限公司；1.2.7 深圳市恒浩投资发展有限公司；1.2.8 钦州市皇庭房地产开发有限公司；1.2.9惠州市大亚湾皇庭房地产开发有限公司;1.2.10深圳市皇庭酒店管理有限公司。
二、管理体系2.1 集团的组织结构设置及管理体系架构如后附图表所示。
（见附图）2.2 集团实施“两级管理、两级核算”的管理体制。
集团公司及各下属公司两级分别管理及核算。
各下属公司在集团公司的统一领导下，按照“独立核算、自负盈亏”的原则，实施生产经营活动。
三、管理机构和管理事项的决策程序3.1 深圳市皇庭地产集团有限公司（以下简称“集团公司”）是皇庭集团的核心企业，行使集团管理中心的职权，依法依规对集团各下属公司进行管理。
3.2 集团公司及各下属公司管理事项的决策，遵照以下的程序进行。
3.2.1 各下属公司的总经理（或第一负责人，下同）在集团公司授权文件规定的权限范围内对各下属公司的事项进行管理并行使决策权；3.2.2 集团公司各部门负责其职责范围的事项管理，并对各下属公司对口部门进行业务指导和监督；3.2.3 对于超出各下属公司总经理权限范围的事项，各下属公司总经理应按照集团公司的管理授权等规定及时上报集团公司有关职能部门；3.2.4 集团公司有关部门在收到各下属公司上报的资料后，应及时地进行审核，并对其权限范围内的事项行使决策权；如超出其权限范围，则签署审核意见后，上报集团公司分管领导处理；3.2.5 集团公司各分管领导审核集团公司各相关部门上报的资料，并对其权限范围内的事项行使决策权；如超出其权限范围，则签署审核意见后，上报集团公司总裁。
保险公司职能架构体系
保险公司职能架构体系1 职能架构1.1 总貌职能构架是实现顺畅的分公司管理的前提。
架构包括两个层次:, 集团/总公司, 分支机构 (包括分公司、中心支公司、支公司、区域性共享服务中心、海外子公司、其他投资企业)董事长/董事会集团总经理/管理首脑投资决策内部审计风险管理委员会委员会委员会监督再保投资策略直接固定资信息采购管理内部保险业务精算财务评价计划投资产管理系统中心支持审计管理中心合规人办策项财资投国海税会股监察划/目务金资内外务计权事公预管管管公投投管核管室前线业务算理理理关资资理算理寿险产险总公司总公司总公司市场/产品业务拓展/市场/产品业务业务拓展/业务渠道管理支持渠道管理支持开发开发代直交代直交客业两单收业两单客收理销叉理销叉户务核证款务核证户款服管中管管管中管服管务理心理理理心理务理前线业务分公司分支机构安太香保中心/ 港区域共享业展大分公司子服务中心务业/中心/ 泰学公后援支持服务区内支渠分公司司持道1.2 特点1.2.1 职能划分:业务前线和支持后援根据以上架构，在整个集团内，将职能分为两大类:业务前线和支持后援。
业务前线:直接参与主要经营业务的相关活动，如市场/产品开发、业务拓展、承保、理赔、客户服务、收款管理、单证管理、再保和投资等。
支持后援:间接参与主要经营业务的相关活动，并为业务前线提供服务支持，如策略计划、投资决策、财务管理、采购、信息技术、人事管理、办公室等。
1.2.2 集团/总公司职能重新定位集团和总公司都是全公司的司令部，既是管理机构，要实施严格的内部管控，又是服务机构，要为了业务发展而服务于业务前线。
同时，集团和总公司的“司令部”职能又各有侧重。
其中，部分业务前线职能，如投资和再保，根据集中管理的要求，设置在集团。
不同点管理层次相同点业务侧重点经营原则业务支持集团司令部，既是管后援支持为主“集中控制” 投资、再保理机构，又是服务机构两核中心、客户服务、收款总公司业务前线为主“分业经营” 管理、业务管理、单证管理1.2.3 业务前线分支机构根据集团未来业务发展和财务管理的需要，分支机构(分公司、中心支公司、支公司、营管网点)的业务前线职能与支持后援职能应实行逐步分离，并最终形成业务前线职能由产/寿险总公司统一管理，而后援支持职能则直接归属于集团共享服务中心的管理格局。
协信集团主要权限体系划分.doc
协信集团主要权限体系划分1. 协信集团对下属公司不同的战略定位：1.1. 对控股公司中城联，集团采用战略导向的管控模式，主要通过完善法人治理结构通过董事会进行管理1.2. 发展相对成熟的商务发展公司，集团应采用战略导向的管控模式1.3. 对与主业密切相关的全资子公司物业公司，集团应采用偏操作导向的管控模式1.4. 城建、长信、购物中心是集团全职子公司，也是集团主业，集团采用操作导向的管控模式，通过总部－子公司－项目公司的功能配置、权限划分得以实现2. 集团主要权责确定集团主要权责是指管理主线贯穿集团总部、下属公司和项目部三个层次。
主要是：战略管理、投资管理、人事任免决策权、财务管理、品牌推广、信息管理等3. 权限体系遵循主要原则：3.1. 集团总部是资源整合平台，服务支持和协调监控中心3.2. 全资子公司权限原则3.2.1.全资子公司战略、投资和高层人事任免决策权责集中，日常经营管理类决策权责下放3.2.2.全资子公司财务管理、品牌推广、信息、客户管理、企业文化、标准规范、重大采购权责、内审稽查集中，其他经营管理权责下放3.2.3.履行期限长的权责集中，履行期限短或需要快速决策的权责下放3.2.4.能共享集团资源、有利降低成本且能提高效率的权责集中，不能共享集团资源、具有行业特点的权责下放3.2.5.计划外事项处理权责集中，计划内事项处理权责下放3.3. 控股子公司权限原则3.3.1.董事会审批战略与重大事项来实现管控。
如战略与年度计划预算审批、重大项目投资的可行性论证、重大项目实施过程中的关键节点监控3.3.2.财务管理上：董事会通过由集团委派主要财务人员、资金审批、上报财务报表等多种财务手段进行监督管控3.3.3.中成联总经理在董事会的授权下，独立领导业务运作，集团相关职能部门给予业务上的指导、支持和信息备案工作美文欣赏1、 走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。
秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。
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协信集团主要权限体系划分
1.协信集团对下属公司不同的战略定位：
1.1.对控股公司中城联，集团采用战略导向的管控模式，主要通过完善法人治理结构通
过董事会进行管理
1.2.发展相对成熟的商务发展公司，集团应采用战略导向的管控模式
1.3.对与主业密切相关的全资子公司物业公司，集团应采用偏操作导向的管控模式
1.4.城建、长信、购物中心是集团全职子公司，也是集团主业，集团采用操作导向的管
控模式，通过总部－子公司－项目公司的功能配置、权限划分得以实现
2.集团主要权责确定
集团主要权责是指管理主线贯穿集团总部、下属公司和项目部三个层次。
主要是：战略管理、投资管理、人事任免决策权、财务管理、品牌推广、信息管理等
3.权限体系遵循主要原则：
3.1.集团总部是资源整合平台，服务支持和协调监控中心
3.2.全资子公司权限原则
3.2.1.全资子公司战略、投资和高层人事任免决策权责集中，日常经营管理类决策
权责下放
3.2.2.全资子公司财务管理、品牌推广、信息、客户管理、企业文化、标准规范、
重大采购权责、内审稽查集中，其他经营管理权责下放
3.2.3.履行期限长的权责集中，履行期限短或需要快速决策的权责下放
3.2.
4.能共享集团资源、有利降低成本且能提高效率的权责集中，不能共享集团资
源、具有行业特点的权责下放
3.2.5.计划外事项处理权责集中，计划内事项处理权责下放
3.3.控股子公司权限原则
3.3.1.董事会审批战略与重大事项来实现管控。
如战略与年度计划预算审批、重大
项目投资的可行性论证、重大项目实施过程中的关键节点监控
3.3.2.财务管理上：董事会通过由集团委派主要财务人员、资金审批、上报财务报
表等多种财务手段进行监督管控
3.3.3.中成联总经理在董事会的授权下，独立领导业务运作，集团相关职能部门给
予业务上的指导、支持和信息备案工作。