房产公司计划管理与绩效考核实施细则
房地产公司绩效考核办法完整版模板
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房地产公司完整绩效考核制度
房地产公司完整绩效考核制度一、绩效考核目标设定作为一家房地产公司，绩效考核是公司运营管理的关键环节。
公司应当设定明确的绩效考核目标，以确保员工在实现公司整体目标的过程中能够充分发挥自己的能力和潜力。
绩效考核目标应包括但不限于销售额、市场份额、客户满意度、员工培训等方面的指标。
二、绩效考核指标确定为了全面评价员工的绩效表现，公司应当确定具体的绩效考核指标，这些指标应当符合公司的发展战略和经营理念。
绩效考核指标一般包括量化指标和非量化指标，量化指标如销售额增长率、客户满意度评分等，非量化指标如团队合作能力、创新能力等。
三、绩效考核周期制定公司应当制定合理的绩效考核周期，通常为季度或年度。
在绩效考核周期结束后，公司应当及时进行绩效评估，分析员工的表现和工作成绩，及时调整绩效考核计划和奖惩机制。
四、绩效考核评价方法公司可以采用多种绩效考核评价方法来评估员工的表现，如360度评价、绩效合同评价、行为事件评价等。
这些评价方法可以从不同角度全面评估员工的绩效表现，有利于发现和解决问题。
五、绩效考核激励机制在绩效考核过程中，公司应当建立激励机制，奖励绩效突出的员工，激励员工持续提升自身水平。
激励方式包括但不限于奖金、晋升、荣誉称号等。
六、绩效考核结果反馈公司应当及时向员工反馈绩效考核结果，帮助他们了解自身的工作表现和不足之处。
同时，公司应当制定改进计划，帮助员工改进工作能力，提升工作绩效。
七、绩效考核结果使用绩效考核结果应当被用于公司人才选拔、激励管理、培训发展等方面。
公司应当根据员工的绩效表现，制定个性化的发展计划，帮助员工实现个人和公司共同发展。
在实施完整绩效考核制度的过程中，公司应当重视员工的主观能动性，激励员工积极进取，促进公司的长期发展。
只有建立科学合理的绩效考核制度，才能激发员工的工作潜力，实现公司的整体目标。
房地产开发公司计划管理与考核细则
房地产开发公司计划管理与考核细则总则第一条为了进一步完善公司管理，强化目标管理及责任意识，建立更加有效的激励机制，实现责、权、利统一，确保全面实现公司的各项经营目标，特制定本办法。
第二条计划管理的原则：适度超前目标分解压力传递第一章计划编制第三条各中心总监作为计划执行制定的责任人，为公司计划管理考核委员会成员，参加公司计划会议。
日常工作须安排专人兼任中心计划管理员联络和协调，负责配合计划管理中心负责本中心的计划编制上报、跟进考核工作。
第四条各中心制定的年/月度计划须以集团下发的年度计划、月度计划、互提计划和公司领导确定的重大计划节点为依据，并在此基础上适度超前。
第五条年/月度计划的上报分为本中心工作计划及需求计划两类。
凡是有需要其它中心配合完成的计划，在与配合中心沟通后，可在“需求计划”栏中填写配合中心、配合时间和配合事项。
第六条各中心须自觉将上月未完成的计划列入本月计划中继续执行，如未申请调整（在备注栏注明调整后的完成时间或注明取消），则默认计划完成时间为本月1日。
第七条各中心根据工作的重要程度与难度的不同，设定计划权重分值，一般为1-3之间的整数。
特殊工作可由公司领导进行加分。
如该项工作为公司计划（集团公司下发的月度考核计划内容），则计划分值默认为集团所定分值的2倍。
计划分值先由各中心自行申报，提交公司的月计划例会审议；未申报的，均默认为1分。
第八条计划填报标准及考核1、计划管理中心每月26日根据《公司年度工作计划》、《项目开发总控计划》、各《项目专业计划》、各《中心季度工作计划》和集团下发的下月《计划纲要》组织下月计划填报工作，各中心须根据计划管理发文要求进行计划编制，填写《长沙XX房地产开发有限公司中心月度计划表》（见附表），经中心总监和主管领导签字确认后，于规定时间将中心月度计划（电子版和打印版）一并交至计划管理中心。
考核：未签字或签字不全的，按未及时提交，对中心负责人进行处罚：月计划50元，周计划20元。
房地产集团计划管理制度与考核细则
某集团计划管理制度汇编目录计划管理与绩效考核办法总则 (2)第一章计划管理 (2)第二章计划编制 (5)第三章单位计划考评与评定 (9)第四章员工绩效计划考核 (10)第五章计划修订与申诉 (12)第六章计划考核文件保存与使用 (13)计划管理与考核细则总则 (13)第一章计划编制 (14)第二章考核标准说明 (16)第三章计划调整 (19)第四章考核监督 (21)第五章其他及附表 (21)某集团计划绩效管理制度总则第一条建立以集团战略为导向、以经营目标为基础、以关键业绩指标为核心，贯穿公司—部门—员工三个层级的计划与绩效管理，统筹集团发展的战略方向与步骤，实现可持续发展。
第二条通过对目标的设定、过程监管、结果考核及考核结果的应用，促使全员积极达成目标，持续不断改进，提升组织绩效。
第三条适用范围集团公司各中心和下属全资、控股公司（简称各中心/公司）；下属全资、控股公司各部门及参照部门管理的分支机构，如项目办、项目组、管理处等（简称各部门）。
第四条本着管理科学化、规范化的原则，集团计划管理将按照内容模块化、考核标准化不断完善。
第一章计划管理第一条集团计划管理的内容根据集团总裁办公会指令和信息，组织有关人员编制计划；协调和督促执行单位落实计划任务，组织实施，保证计划的完成；利用各种生产统计信息和其他方法（如经济活动分析、专题调查资料等）检查计划执行情况，并对计划完成情况进行考核，据此评定生产经营成果；在计划执行过程中环境条件发生变化时，及时对原计划进行调整，使计划仍具有指导和组织生产经营活动的作用。
第二条计划的分类一、根据周期不同，分为年度计划、月度计划与周计划；二、根据主体不同，分为一级计划、二级计划与三级计划；1．一级计划：集团各中心及各下属全资、控股子公司的计划；2．二级计划：集团各全资、控股子公司下属部门（或经营实体）的计划；3．三级计划：集团各中心、集团各全资或控股子公司下属部门员工的计划。
房地产公司完整绩效考核制度
房地产公司完整绩效考核制度1.考核目标和标准：制定明确的考核目标和标准，包括业绩目标、行为要求和核心能力要求等。
业绩目标可以包括销售额、签约数、项目推进情况等指标，行为要求可以包括工作态度、合作精神、团队合作等要求，核心能力可以包括沟通能力、解决问题能力、创新能力等要求。
2.考核周期和频次：规定考核的时间周期和频次，一般可以按照季度或年度进行考核。
每个周期结束后，都要及时进行绩效评估和反馈，以便员工了解自己的表现和改进的方向。
3.考核方法和工具：确定使用的考核方法和工具，可以采用定量和定性相结合的方式进行评估。
定量评估可以通过统计数据和指标的分析进行，定性评估可以通过上级主管的观察和员工自评等方式进行。
4.考核权责明确：明确考核过程中各个相关角色的权责和责任。
包括员工的自评、上级主管的评估、部门或公司的绩效评估等环节，每个环节都需要明确责任人和考核的方式方法。
5.考核结果反馈和激励机制：考核结果要及时给予反馈，并根据不同的绩效等级给予相应的激励措施。
比如，对于表现优秀的员工可以给予奖金、晋升或培训机会等激励措施，对于表现不佳的员工可以提供改进和辅导的机会。
6.审核和监督机制：建立审核和监督机制，确保绩效评估的公正性和准确性。
可以由专门的绩效评估委员会或独立的人力资源部门负责监督和审核绩效评估的过程和结果。
7.绩效改进计划：根据绩效评估的结果，制定绩效改进计划，帮助员工改正不足和提升能力。
可以在个人发展规划中设立具体的目标和措施，并定期进行监督和跟进。
总体而言，房地产公司完整绩效考核制度应该是一个公正、透明、可操作的体系，能够有效帮助员工提高工作表现和积极性，同时也能促进公司的业绩和发展。
房地产公司完整绩效考核制度
房地产公司完整绩效考核制度一、绩效考核的目的绩效考核的目的是评价员工在工作中所取得的成绩和完成的任务，并根据绩效评价结果，制定合理的薪酬、晋升和培训计划，从而激励员工的积极性和创造力，提升整个公司的绩效水平。
二、绩效考核的内容1.工作目标的制定绩效考核的第一步是制定明确的工作目标。
每个员工都需要在每年初根据公司的发展战略和自身工作职责的要求，与直接上级商定工作目标。
工作目标应该具体、清晰、可量化，并与企业战略及个人发展目标相一致。
2.绩效评价指标的制定绩效评价指标应该科学、全面地反映员工在工作中的表现。
一般包括工作质量、工作效率、工作态度和团队协作等方面的指标。
对于房地产公司来说，还可以考虑包括项目销售额、客户满意度、市场份额和资产管理等指标。
3.绩效评价的方法和频率绩效评价的方法可以采取360度评估、定期绩效面谈等方式。
对于关键岗位或重要项目，可以进行特殊绩效评价。
绩效评价的频率可以选择每半年或每年一次。
三、绩效考核的流程1.目标制定阶段公司在每年初召开绩效考核目标制定会议，制定明确的工作目标，并与员工商定。
2.绩效评估阶段根据工作目标和绩效评价指标，对员工的工作进行评估。
可以采用定期反馈、360度评估、问卷调查等方式进行。
3.绩效面谈阶段每年绩效评估结果出来后，由直接上级与员工进行面谈，对工作中的优点和不足进行讨论和反馈。
同时，制定下一年的工作目标，并商定个人发展计划。
4.绩效奖励阶段根据绩效评价结果，进行绩效奖励。
绩效奖励可以包括薪资调整、奖金、晋升、荣誉表彰等。
四、绩效考核的影响完整的绩效考核制度对于房地产公司的发展至关重要。
它可以帮助公司激发员工的工作热情和积极性，提高工作效率和质量。
同时，它也可以帮助公司识别和奖励优秀员工，留住人才。
此外，绩效考核还可以通过正向激励和制度约束，提高员工的专业素质和业务能力。
绩效考核制度的完善需要公司高层的支持和参与，需要确立明确的考核标准和评价方法。
房地产公司目标管理与绩效考核方案
房地产公司目标管理与绩效考核方案第一章总则总则总则总则第一条为增强组织的运行效率，保证集团总目标的实现，促进企业良性发展，规范各层级的管理责任，最终使组织和员工共同受益，特制定本管理规定。
第二条本管理规定明确了公司对营销经理实施绩效考核必须遵循的基本原则，规范、统一公司营销经理绩效考核和评估、鼓励政策，以提高效益。
第三条本管理规定中的绩效考核体系以综合经营效益作为考核的基本内容。
考核指标体系是考核内容的具体化，按各种指标体系进行考核的结果与奖金挂钩。
第四条考核标准按以下两个指标：1、《经营责任书》中签订的各项年度指标的完成情况；2、日常工作中，所属部门得分的最终平均分情况。
第五条为保证绩效考核工作有序、有效进行，项目公司办公室必须设立绩效考核岗位，落实有关的考核工作。
第六条公司酌情考虑各贡献程度，确定奖金分配比例。
各岗位的奖金分配比例经审批确定后不可随意更改，如出现人员变动、级别变更等情况，仍应按照年初确定的奖金分配比例进行分配。
但如因业务发展的重大调整而导致部门、人员出现重大变化的，可由各部门于年末将变更原因、变更后奖金分配比例上交项目公司，再由项目公司报集团总部审批。
第七条本规定适用于XX房地产公司。
第二章第二章第二章第二章基本规定基本规定基本规定基本规定一、绩效考核的目的1、为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、为浮动工资及奖金的发放提供依据。
通过考核准确衡量营销经理工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、对营销经理进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对营销经理起到鞭策、促进作用。
4、为上级和员工之间提供一个正式沟通和机会，让员工清楚企业对自己的真实评价，清楚企业对他的期望，提高管理的穿透力和工作效率。
5、企业及时准确的获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据。
房地产开发有限责任公司绩效考核管理办法
房地产开发有限责任公司绩效考核管理办法一、总则（一）目的为了加强公司的内部管理，提高员工的工作效率和质量，实现公司的战略目标，特制定本绩效考核管理办法。
（二）适用范围本办法适用于公司全体员工。
（三）考核原则1、公平、公正、公开原则：考核标准明确，过程透明，结果公正。
2、客观性原则：以实际工作表现和业绩为依据，避免主观臆断。
3、激励性原则：通过考核，激励员工积极进取，提高工作绩效。
二、绩效考核体系（一）考核周期1、月度考核：适用于基层员工，每月进行一次。
2、季度考核：适用于中层管理人员，每季度进行一次。
3、年度考核：适用于全体员工，每年进行一次。
（二）考核内容1、工作业绩：根据员工的工作职责和目标，考核其工作任务的完成情况。
2、工作能力：包括专业知识、技能、沟通能力、团队协作能力等。
3、工作态度：考核员工的责任心、敬业精神、工作积极性等。
（三）考核方式1、上级评价：由员工的直接上级对其进行评价。
2、同事评价：选取与员工工作有密切关联的同事进行评价。
3、自我评价：员工对自己的工作表现进行评价。
三、绩效考核流程（一）制定绩效计划1、每年年初，公司根据战略目标和年度经营计划，制定各部门的工作目标和任务。
2、部门负责人根据公司的目标和任务，与员工沟通，确定员工的个人绩效目标，并签订绩效协议。
（二）绩效辅导与沟通1、上级主管在考核周期内，定期与员工进行沟通，了解工作进展情况，提供必要的指导和支持。
2、员工遇到问题和困难时，及时向上级主管汇报，寻求帮助。
（三）绩效考核评估1、考核周期结束后，按照考核方式进行评价。
2、考核结果进行汇总和统计。
（四）绩效反馈与面谈1、上级主管将考核结果反馈给员工，指出优点和不足之处。
2、与员工进行面谈，共同制定改进计划和发展方向。
四、绩效考核结果的应用（一）薪酬调整1、绩效考核结果作为员工薪酬调整的重要依据。
2、绩效优秀的员工，给予适当的薪酬奖励；绩效不达标的员工，可能会进行薪酬调整或降薪。
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计划管理与绩效考核实施细则年月一、概要计划、协调和控制是公司经营管理的基础工作，是保障公司经营目标实现的主要手段和措施。
制定科学合理的经营计划，并对经营计划按年、半年、季度进行分解、过程控制及对最终结果进行考核，是计划作用绩效，绩效推进计划的关键，根据公司经营管理需要，制定本《计划管理与绩效考核实施细则》。
二、计划的编制、分解及监督检查在现有《计划管理纲要》前提下，为了推进计划管理与绩效考核的有效对接，部分调整计划编制、分解及监督检查方式。
（一）计划的编制与分解1、目的：（1）在科学预测的基础上，为公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定公司的规划，并通过近期计划组织实施。
（2）根据市场需求和公司能力，编制公司的年度、半年度、季度、月度计划，使生产经营活动和各项工作在公司统一的计划管理指导下协调进行。
（3）充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、财务，并使之在时间节点上、数量上、空间上能合理配合，不断改善公司的经营管理模式，以取得最佳的经济效果。
（4）通过计划工作的表格化、工具化、考核量化，推动公司各项管理工作的规范化、程序化、步骤化，使公司高效有序地运作。
2、计划的编制分类计划编制分为：年度计划、半年计划、季度计划、月度计划。
年度计划是公司全年度经营管理的关键计划，即经营计划，以经营年度进行编制。
半年计划是在年度计划的基础上，以本年度1月1日起至6月30日止为前一个半年、7月1日起至12月31日止为下一个半年把年度计划分解成两半年来进行目标跟踪管理的计划，它服从和服务于年度计划，为年度计划的实现提供时间、数量及空间支持。
季度计划是在半年计划的基础上，以三个月时间为界限，对半年计划进行再分解，以期达成半年计划的实现，同时对促成上个季度计划延期提供时间、数量及空间支持。
月度计划即部门计划也可称谓作业计划，各部门在季度计划或以上计划的指导下，为实现目标所编制的可以有效执行的计划，它服从和服务于季度及以上计划。
3、计划的编制与分解计划编制提倡以经营分析会或专题会采取“至上而下后至下而上”方式来促成计划编制并达成共识。
（1）年度计划的编制：年度计划由一级计划指标、二级计划指标和三级计划指标共同构成。
一级计划指标为公司指令性指标，由董事长提出，各分管条线领导在充分酝酿不改变重大节点及影响公司经营的前提下首先达成一级计划指标；二级计划指标，根据一级计划指标指令为方便执行和完成一级计划指标而设立，由各分管领导或直属部门经理提出并与相关业务条线达成共识，一经形成，不得更改；三级计划指标，为支撑实现或完成二级计划指标而设立，由各分管领导与下属部门经理、项目负责人共同提出并与相关业务条线达成共识，形成各分项单立计划。
如***招标计划、***项目采购计划等。
（2）半年计划的编制：各分管条线领导或直属部门经理在年度计划指标的框架下，根据一级计划指标、二级计划指标、三级计划指标完成时间节点、数量和空间配合要求，编制半年计划。
半年计划指标是分管条线领导考核的关键绩效指标之一。
（3）季度计划的编制：各部门经理在半年计划指标的框架下，根据年度计划指标的要求，编制季度计划。
季度计划指标是各部门经理考核的关键绩效指标之一。
（4）月度计划的编制：各部门经理为实现季度计划，对季度计划进行分解便于作业而编制的计划，其计划的可行性涉及员工绩效目标的实现。
（二）计划实施的监督与检查计划制定后保证实施并达成目标是计划管理的关键所在，建立计划实施监督与检查机制，是保障计划实施的首要手段，在此过程中，主要是为绩效考核提供依据。
计划实施过程的监督与检查是强制的、必须的，任何部门和个人必须无条件服从。
1、计划实施控制(1)计划在组织实施过程中出现的问题应及时处理，以不影响生产经营及各项管理活动的正常进行为首要原则。
(2)接口中出现的问题由相关专业部门主动协调解决。
(3)如果专业部门协调未果，应及时请示分管领导并在约定的时间范围内予以解决。
(4)公司各种例会制度也是协调解决接口问题的有效途径。
具体详见《计划绩效会议管理实施条例》（附后）（5）部门负责人须充分分解与传达部门计划，让全体员工了解部门的工作计划。
2、计划的调整：为维护计划的严肃性，计划一经批准下达，必须严格执行，各归口部门均不得随意修改。
如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职员完成计划积极性的前提下，可调整计划指标，但必须办理审批手续。
（1）公司一级计划指标的调整，由总经办原则上提前三个月提出书面申请，报董事长审批，在未批准前仍按原计划执行。
（2）二级计划指标的调整由分管领导原则上提前二个月提出申请，总经办和行政人力资源部审核，报董事长审批。
（3）三级计划指标的调整，由部门经理原则上提前一个月提出申请，分管领导审核后，总经办和行政人力资源部复审，董事长审批。
（4）月度计划的调整，由部门经理或相关管理者原则上提前十天提出，分管领导审批，报总经办和行政人力资源部备案。
（5）调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。
（6）调整计划指标一律以书面批复为准，在未接到书面批复以前，一律按原计划考核。
3、计划实施的监督与检查根据公司既定的年度、半年度、季度、月度及专项决议计划，总经办对各部门的计划实施进行监督与检查，结果作为绩效考核的依据。
（1）通过经营分析会、工程协调会、项目计划研讨会等各类会议形式，掌握各部门计划的执行情况，形成有效的考核依据，利于计划实施监督与检查。
（2）对各部门计划实施的监督与检查应及时跟进、落实，从与业绩考核有效对接的角度出发，把计划的监督检查工作分为年度、半年度、季度、月度及专项决议计划等几个方面。
（3）总经办是各部门计划的工作监督、检查、奖惩的责任部门，行政人力资源部全程参与。
根据部门各项工作计划，对完成情况逐项检查，并形成检查记录。
（4）部门负责人是监督、检查部门内部月度或专项工作计划的责任人。
定期对本部门员工的计划实施进行逐项检查，并形成检查记录。
（5）总经办对未完成、潜在计划延期或完成情况不好的工作及时提出预警，并根据《计划管理奖惩条例》（后附）及时奖惩相关部门或责任人。
（6）形成有效的督查记录，包括但不限于：监督检查记录表、影像、会议纪要、工作函件、各项工作计划任务书、计划执行与分析报告等。
所有督查记录需由总经办与行政人力资源部备案，为绩效考核提供有效依据。
（7）监督与检查过程中，被检查的部门或员工均应积极配合，实事求是，不得找借口，推诿敷衍，否则按《计划管理奖惩条例》执行。
三、计划指标与绩效指标的对接（详见《各部门关键指标库》）在计划与绩效两种管理体系中，把指标的来源设置、过程检查、结果评估等方面进行有效的对接，以此达到计划与绩效的融合统一。
（一）指标权重的设定绩效指标主要分为计划指标、常规指标与倒扣分项，其中各项指标占部门或员工业绩指标的权重具体详见《计划与绩效考核管理实施办法》。
（1）计划指标主要从各级、各类计划、会议决议事项、工作函件等既定的计划任务中提取。
（2）常规指标主要从通用类制度的执行、临时性的工作、未包含在计划指标内的任务中提取。
（3）倒扣分项主要包括反映到公司层面上的廉洁违纪、考勤、关键人才流失、重大安全质量、会议决议事项等。
（二）指标设置的对接从能有效推进工程现场、项目销售等一线部门工作进程的角度出发，确定各部门的计划指标，作为绩效考核主要指标，使计划指标与绩效指标统一。
（1）两项指标设置的宗旨在于各职能部门必须服务于一线业务部门，推动一线工作顺利开展，及时解决现场出现的各类问题。
（2）两项指标的设置应源于部门职责、节点计划、会议决议事项等内容。
（3）两项指标设置标准须可考核量化、能表单记录。
（三）指标考核的对接绩效指标主要考核依据来源于计划指标的执行结果，所以只有对计划指标的过程检查、结果评估等过程的有效控制，才能更好地为绩效考核提供客观、公正的依据，杜绝“人情绩效”。
（1）通过OA工作函、公司文件、流程表单等形式下达、分解的计划指标，应与绩效指标的考核标准保持一致。
（2）指标考核依据，一是通过总经办与行政人力资源部对计划执行结果的评估，形成的检查记录；二是通过公司办公软件平台结合流程化作业，形成的表单记录；三是通过公司、部门各类工作会议形成的检查记录；四是部门上报的各类计划评估报告。
（3）总经办根据计划指标，形成各部门计划指标的考核依据，与部门负责人沟通确认后，送行政人力资源部存档。
（4）部门负责人根据部门计划指标，形成部门内员工的计划指标考核依据，与员工沟通确认后，留部门存档，报行政人力资源部备案。
（四）指标结果的对接指标考核完成后，行政人力资源部与总经办须对考核结果进行分析，找出影响指标完成的各种因素，取其精华、去其糟粕，持续改进计划与绩效管理工作。
（1）总经办根据计划指标完成标准，形成各部门的《计划绩效执行情况评估表》、《项目进度情况跟踪记录表》等计划指标执行结果，送行政人力资源部，作为绩效指标考核的依据。
（2）行政人力资源部根据计划指标执行结果，开展绩效考核工作，形成各部门的绩效指标成绩。
计划指标与绩效指标的考核结果应保持一致，如出现计划指标完成差，绩效指标分值高的现象，则须对两项指标的对接进行重新优化。
（3）绩效指标考核结果必须反作用于计划指标的管理，使计划指标的设定、执行、考核更趋于合理，进而使绩效考核工作更加科学、客观与公正。
四、绩效指标的编制、分解与考核（一）绩效指标的构成与编制1、目的为实现计划与绩效的有效对接，将各级计划指标作为绩效考核指标，用绩效考核推动计划执行，避免绩效与计划脱节，保证公司关键节点计划及经营目标能顺利实现。
2、绩效指标的分类绩效指标编制分为：年度绩效指标、半年度绩效指标、季度绩效指标。
年度绩效指标是指公司以经营年度为单位，对全体员工进行考核的关键指标。
年度绩效指标设置主要来源于公司年度工作要点、公司一、二、三级计划指标、各部门重点工作计划、述职报告或重点工作计划完成情况等，以经营年度进行编制。
半年度绩效指标是以年度绩效指标为出发点，以本年度1月1日起至6月30日止为前半年、7月1日起至12月31日止为后半年，把年度绩效分成两个半年进行考核，主要针对各分管领导进行编制和考核，它服务和服从于各分管领导的年度绩效指标，为年度绩效指标的实现提供支撑。
季度绩效指标以年度、半年度绩效指标为基础，以三个月时间为界限，对部门的年度绩效指标和分管领导的半年度绩效指标进行分解。
它主要针对部门负责人及以下员工进行编制和考核，以实现分管领导及部门的绩效指标。
3、绩效指标的构成及编制绩效指标的编制原则上以专题会，采取“自上而下，后自下而上”的方式来完成指标的编制工作。
绩效指标主要包含计划指标和常规指标，其中计划指标所占权重为70%—90%，常规指标所占权重为10%—30%。