管理学原理管理学原理 第5章 战略
王利平《管理学原理》第3版笔记和课后习题详解
王利平《管理学原理》（第3版）笔记和课后习题详解[免费下载] 封面内容简介、编委目录第一篇绪论第1章管理的历史发展1.1 复习笔记1.2 课后习题详解第2章组织管理基本原理2.1 复习笔记2.2 课后习题详解第二篇企业环境管理第3章企业环境管理概述3.1 复习笔记3.2 课后习题详解第4章企业目标与竞争战略4.1 复习笔记4.2 课后习题详解第5章多元化经营战略5.1 复习笔记5.2 课后习题详解第6章国际化经营战略6.1 复习笔记6.2 课后习题详解第7章企业制度与公司治理7.1 复习笔记7.2 课后习题详解第8章企业外部关系协调8.1 复习笔记8.2 课后习题详解第三篇企业组织管理第9章企业组织管理概述9.1 复习笔记9.2 课后习题详解第10章组织结构与制度规范10.1 复习笔记10.2 课后习题详解第11章计划和控制11.1 复习笔记11.2 课后习题详解第12章激励12.1 复习笔记12.2 课后习题详解第13章领导13.1 复习笔记13.2 课后习题详解第14章企业文化14.1 复习笔记14.2 课后习题详解第四篇变革与发展过程管理第15章变革与发展过程管理概述15.1 复习笔记15.2 课后习题详解第16章模式转换与革新16.1 复习笔记16.2 课后习题详解第17章发展过程管理17.1 复习笔记17.2 课后习题详解第18章风险管理18.1 复习笔记18.2 课后习题详解这本书内容太多了，可以到这里免费下载，王利平《管理学原理》（第3版）笔记和课后习题详解[免费下载]》》/DigitalLibrary/Show.aspx?Id=2871。
管理学原理-5章决策
第四章 决策
决策程序 3. 确定目标 分析问题的各个构成要素，明确各个构成要素的相互关系并 确定重点，以找到决策所要达到的目的，即确定标准。 明确决策目标，不仅为方案的制定和选择提供依据，也为决 策的实施和控制、组织资源的分配和各种力量的协调提供标准。
4.制定备选方案 决策方案描述了组织为实现目标拟采取的各种对策的具体措 施和主要步骤 根据所识别的问题，在决策者面临众多的约束条件下，找出 多个可行的行动方案，对每个行动方案的结果进行预测。
佳
差
第四章 决策
决策游戏
随着人类生活水平的提高，选择外出探险成为人们追求幸福和享受生 活的重要途径和方式。假设你们在外出探险前，要进行出发前的物品准 备，请在下面20种物品中，选择你们认为最重要的5种物品，进行排序 并阐述其理由。
管理学原理企业战略的定义
管理学原理企业战略的定义企业战略是指企业为了实现自身长期发展目标而制定的一系列决策和行动方案。
它是企业在面对外部环境的变化和内部资源的优化配置时，根据自身竞争优势和市场需求进行定位和选择的一种指导性框架。
企业战略的制定涉及对企业所处市场环境的分析、企业内部资源的识别和整合以及未来发展方向的规划。
首先，企业战略的制定要基于对外部环境的准确分析。
外部环境包括宏观环境和行业环境。
宏观环境包括政治、经济、社会、技术和法律等方面的因素，而行业环境则主要指企业所处的市场的竞争情况。
在对外部环境进行分析的基础上，企业可以了解到自身所处行业的发展趋势、竞争力以及未来市场机会。
这有助于企业明确自身的竞争优势和定位，并在制定战略时考虑到外部环境对企业发展的影响。
其次，企业战略的制定需要充分考虑企业内部资源的优化配置和整合。
企业的内部资源包括人力资源、物质资源、财务资源和技术资源等。
企业要通过合理配置和整合这些资源，提高企业的竞争力和实现长期发展目标。
而在对内部资源进行分析的过程中，需要考虑企业的核心能力和竞争优势。
核心能力是指企业在某一领域具有专业知识、技术或专利等方面的独特能力，而竞争优势则是指企业相对于竞争对手在某一方面具备的优势。
企业要明确自身的核心能力和竞争优势，并将其转化为企业战略的重要组成部分。
最后，企业战略的制定需要明确未来发展的方向和目标。
未来发展方向的规划是企业战略制定的关键环节。
企业要根据对外部环境分析和内部资源识别的结果，在制定战略时选择适应自身发展的市场定位和业务范围。
市场定位是企业在市场中所占据的位置，如产品特色、目标市场和定价策略等。
而业务范围则是指企业所涉及的产品或服务领域。
企业在制定战略时需要考虑如何在市场中选择适合自身的定位和范围，并明确未来的发展目标。
综上所述，企业战略是指企业为了长期发展目标而制定的一系列决策和行动方案。
其制定需要基于对外部环境的准确分析，充分考虑企业内部资源的优化配置和整合，以及明确未来发展的方向和目标。
管理学原理第5章 竞争战略
例：惠普的经营目标
要想获得最高效率、取得最大成就，大家就必须齐心协力 向共同的目标努力，避免目标不一致的情况。- HP创始人 之一戴维.帕卡德 惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从 来没有把利润放在所有考虑问题之外。-HP的创始人之一比 尔· 休利特 HP的公司目标自1957 年由创始人比尔.休利特和戴维.帕卡 德制订，几十年来一直指引着公司的发展。 包括7个方面：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行 业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并 形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团 队领导力提升和社会责任。
企业经营目标
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经 济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。 经济目标与非经济目标；主要目标与从属目标；目标体系
基本目标构成
经济收益：是企业生存发展的基本条件，是衡量经
营活动效果的基本尺度，是满足各方面要求实现其他 目标的前提。
企业组织发展：是企业基本目标的核心所在，是真
T
劣势
外部威胁(T) 1, 2, 3, …
ST 战略 利用内部优势 回避外部威胁
多种经营战略，利 用优势，寻找机会
WT 战略 减少内部劣势 回避外部威胁
防御型战略，业务 调整,设法避开风险
第二节 企业竞争战略
市场竞争的优劣 非直接竞争的战略态势 基本竞争战略
一、市场竞争的优劣
优势（竞争意义）
三、SWOT分析法
SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发 展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重 要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出 企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择 所要从事的战略。 SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势 和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。
【管理学原理】第5章计划
1、计划与组织的未来有关 ——计划是组织发展的一种前景规划；计 划能使组织在一定程度上成功地应付未来。 2、计划与人们的行动有关 ——计划是一个应遵循的行动路线；是组 织各种活动的行动指南；是各项活动有条 不紊进行的保证。 3、计划与管理的其他职能相关 ——计划影响并贯穿于组织工作、领导工 作、控制工作，即计划是要通过管理的其 它职能活动去执行。
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2、具体性计划与指导性计划——按准 确和明确度分 ➢ 具体性计划有明确规定的目标（不存在模 校两可，也没有容易引起误解的问题） ➢ 指导性计划只规定一些一般的方针，它指 出重点，但不把管理者限定在具体的目标 和特定的行动方案上。 ➢ 一般而言，环境的不确定性程度越高，应 采用指导性计划，反之采用具体性计划。
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在国外（主要在美国），计划工作的具体 内容常用“5W1H”来描述： What to do it －－ 做什么？ Why to do it －－ 为什么做？ Who to do it －－ 谁去做？ Where to do it －－ 何地做？ When to do it －－ 何时做？ How to do it －－ 怎么做？ ——组织的计划必须明确地提出未来行动的目 的、原因、内容、负责人及实施的时间、地点、 方法。
※ 狭义的计划仅指制定计划——即根据 实际情况，通过科学、 准确的预测，提 出在未来一定时期内的目标以及实现目标 的方法。
▲计划是对未来行动的安排，它包括明 确组织的目标、考核的指标、实现目标的 手段选择、战略制定以及进度安排等等。
▲计划是一项基本的、先导性的管理活 动，并且先于组织、领导和控制工作。
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二、计划工作的层
次体系
使命
目标
战略或策略 方针政策 程序和规则
00054管理学原理复习要点
第一章：管理与管理学1.管理：组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他认同自己一起实现既定目标的活动过程。
2.管理的基本特征：1）管理是一种文化现象和社会现象。
管理存在的必要条件（两个人以上的集体活动，一致认可的目标）。
管理的载体是组织。
2）管理的主体是管理者。
3）管理的任务、职能与层次。
（任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定目标。
职能：计划、组织、人员配备、领导、控制。
层次：上层、中层、基层）。
4）管理的核心是处理好人际关系。
3.管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点，它反映的是(必要性和目的性)。
管理的二重性是指管理的(自然属性【生产力】、社会属性【生产关系】)4.管理学是一门系统地研究管理过程普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
管理学的特点包括（一般性,多科性,历史性,实践性）,管理学的学科性质是（边缘科学）。
管理学的理论与方法要通过实践来检验其有效性，这一论述表明了管理的（实践性）5.系统的特性：整体性、目的性、开放性、交换性、相互依存性、控制性。
“系统特性中有效的管理总能带来“1+1>2”的效果”指的是系统的（整体性）。
系统的观点：整体、“开放性”与“封闭性”、封闭则消亡、模糊分界、保持“体内动态平衡”、信息反馈、分级、不断分化与完善、等效。
第二章：管理学的形成与发展1.泰罗的科学管理理论出现在(19世纪末20世纪初)，是管理学形成的标志。
19世纪末到20世纪30年代出现的“管理运动”发生在(美国 )。
新古典管理理论的形成发展主要是(从20世纪初到20世纪30年代), 20世纪90年代后，出现了以学习型组织理论为代表的理论，如卓越绩效模式、六西格玛、业务流程再造、标杆超越法。
这些理论和方法共同的特点有（创新、突破式改进）2. 古典管理理论阶段的代表性理论是(科学管理理论 )。
在历史上第一次使管理从经验上升为科学的是(科学管理理论)。
《管理学原理》(周三多)第五章
《管理学原理》(周三多)第五章第五章：组织结构与设计组织结构是一个企业或组织内部各个部门和成员之间相互关系的框架，它决定了工作的分工和协调，对于组织的有效运作至关重要。
在《管理学原理》一书的第五章中，我们将探讨组织结构与设计的重要性以及在实践中应该考虑的因素。
一、组织结构的定义与意义组织结构是指一个企业或组织内部各部门、职位以及它们之间的关系和权责的安排。
它是一个组织内部协调工作的基本框架，能够有效地分工、协调和控制组织内的各种活动。
一个良好的组织结构有助于提高工作效率和绩效，促进协作和沟通，确保组织的长期稳定发展。
二、组织结构的设计原则在设计组织结构时，需要考虑以下原则：1. 分工与协调：组织结构应能够明确各部门和职位的职责与权限，实现良好的分工，同时又能够保证各部门之间的协调与合作。
2. 统一指挥与分权：组织结构应明确指示权与决策权的分配，权责明确，有利于指挥决策的高效与灵活。
3. 简洁与灵活：组织结构应尽量保持简洁，避免过度的层级与繁琐的程序。
同时，也应具备一定的灵活性，能够适应外部环境变化和内部需要的调整。
三、组织结构的类型在实践中，常见的组织结构类型包括功能型结构、事业部制结构、矩阵式结构等。
每种结构类型都有其适用的场景和特点。
1. 功能型结构：按照职能划分部门，每个部门根据其专业化的能力和技能进行工作。
这种结构适用于中小型企业或者刚刚起步的企业，便于职责的明确和控制。
2. 事业部制结构：按照业务或产品划分部门，每个事业部负责一项具体的业务或产品线。
这种结构适用于大型企业或工业集团，便于各个事业部的独立运营与发展。
3. 矩阵式结构：将职能和项目进行结合，既兼顾职能划分，又能够灵活组建跨职能的工作小组。
这种结构适用于复杂的项目开发或跨职能合作频繁的场景。
四、组织结构的设计与调整设计和调整组织结构需要综合考虑一系列因素，包括企业规模、目标和战略、外部环境、内部文化等等。
合理的组织结构应能够满足企业的短期和长期发展需求。
【管理学原理】第五章 目标与计划
管理启示:
一个人若想走上成功之路，首先 必须要有明确的目标。目标一 经确立，就要心无旁骛，集中 全部精力，勇往直前。
一．组织的目标
(一)目标的概念
目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的 理想状态或期望获得的成果，即个体、群体和整 个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方 向，构成了衡量标准，参照这些标准就可以度量 实际工作的完成情况。 (二)目标的类型 1、根据组织的性质来看 •企业：利润 •非营利组织：满足公众的某种需求
• 特定而又易于量度
★例如目标是：制造高素质的产品（×） 将产品的可靠度增至99.99%（√）
• 定下完成目标的期限 • 将目标与报酬联系 • 设计良好的目标应该是以书面形式表达的
案例讨论
•
徐辉是食品公司的一位地区部经理，他管辖一批连锁超级 市场，他在新年前夕向各经理发出通知：我们要在市场价 格上成为最具有竞争力的连锁公司，为了保持这种地位， 希望每一位商店经理做到：将食品的腐损降低到最小程度； 将加班费尽可能地降下来；把商品库存压缩到最低程度； 尽早发出定货单，以便公司采购员有足够时间去讨价还价； 确保广告费不得超支。对采用购物优惠券要格外当心。 • 6个月后，公司总经理吴明光约见了这位地区部经理后， 他再也高兴不起来了。她询问了下列几个问题：①在他管 辖的那个地区，利润并非像预计的那么高；②她认为食品 的质量和对顾客的服务比削价更能获得利润。
基本原理
网络计划技术的原理，是把一项工作或项目 分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列， 通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和 控制，以便用最少的人力、物力、财力资源， 用最高效的速度完成工作。
网络图构成
网络图是由工序、事项、虚工序和路线四部分组成的：P261 1、“ ” ，工序。是一项工作的过程，有人力、物力参加， 经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便是完成该项工作 所需的时间。 2、“ ”，事项，是两个工序间的连接点。事项既不消耗 资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始 的时间。 3、“ ”，虚工序。网络图中应用虚工序的目的也是为避 免工序之间关系的含混不清，表明工序之间先后的逻辑关系。 4、路线。网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续 不断地达到终点事项为止的一条通道。（关键路线）
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这些定义并不矛盾。战略首先是作为过去的行 为模式出现，只是在后来才可能成了未来的计 划，并且最后变成了指导总体行为的观念。
战略是什么
2016年9月张一鸣推出了抖音App。2019年1月15日，抖音总裁张楠 表示，抖音的日活跃用户突破2.5亿，月活跃用户突破5亿。
手握今日头条和抖音两大流量集群地，张一鸣的商业版图进行了疯 狂扩张。
张一鸣的投资像在下棋，看上去杂乱无章，其实业务彼此关联，互 相支撑，有其通盘的战略考虑。张一鸣未来能超越马云和马化腾， 成为互联网领域最成功的企业家吗？
管理学原理 第5章
战略
导入案例 张一鸣的互联网帝国
1983年出生的年轻人张一鸣很低调，他创 立的公司“字节跳动(bytedance)”知名度 远不如BAT，但今日头条、抖音、西瓜视 频等这些公司都属于 “字节跳动”。
2018年10月张一鸣以650亿元人民币财富 位居2018年胡润百富榜第26位，在2019中 国IT大佬身价排行榜上张一鸣以超千亿身 价挤进前三，仅次于马化腾和马云。
《爱丽丝梦游仙境》
爱丽丝走到了一个通往各个不同方向的 路口，不知何去何从，请教小猫邱舍
"邱舍小猫咪，能否请你 告诉我，我应该走哪一 条路?"
➢ "那要看你想到哪儿去。 "小猫咪回答。
"到哪儿去，我并无所谓。 "爱丽丝说。
➢ "那么，你走哪一条路， 也就无所谓了。"
往哪儿走，是方向选择，是战略。走哪条路，是 路径选择，是战术。如果战略失败，方向错误， 战术是没有用的。个人如此，国家、企业和其他 组织亦然。
定义1：战略是计划（plan），是预先形 成的一种有意识的行动过程的计划。
定义2：战略是模式（pattern），在一 系列行动里显现出来的模式。
定义3：战略是谋略（plot），是某个特 定的用智慧战胜对手或竞争者 “机巧”。
战略的定义（明茨伯格的5P’s）
定义4：战略是定位（position），强调根据外 部环境寻求组织定位，以获得有利的竞争地位。
等非常刺激的游戏； ➢ 战略计划以单点预测为基础，只考虑一种未来，这个未来几乎总
是在对过去动向的基础上预测很小的变动；事实证明长期预测实 际上是不可能的；等等。 通用电气公司在上世纪80年代甚至将战略计划部门废除了。但在 实际中，人们仍然热衷于编制。 （2）长远性。 （3） 纲领性。 （4）环境适应性。
战略是模式 （过去的总结）
战略是定位（自己在外部世界的位置）
向
下
向
看
外
看
向后看
战略是谋略 （如何战胜对手）
向前看
战略是计划 （未来的筹划）
向向 上内 看看
战略是观念（内部思维和行为方式）
战略的一般定义
战略是一个组织长期的发展方向和活动范围的计划， 以通过资源整合和竞争能力构建在变化的环境中获得 优势，实现其利益相关者的期望。
字节跳动的营收爆发式增长，2017年150 亿元，2018年500亿元， 2019年目标是 “至少1000亿元”。字节跳动在2018年10 月份最新一轮融资使其估值达到760亿美元， 超过Uber成为全球最有价值的独角兽企业。
导入案例 张一鸣的互联网帝国
张一鸣是在2012年3月创办的字节跳动公司。今日头条APP是在2012 年8月的那个夏天横空出世。今日头条是一款基于数据挖掘的推荐引 擎产品，公司没有编辑团队，全靠算法学习进行个性化的机器推荐； 也不进行内容的生产加工，只根据用户以前获取信息的情况做内容 分发，一千个人会有一千个今日头条。今日头条则以月活人数2.4亿 人，位居第二，仅次于2.69亿月活人数腾讯。
战略规划
制定包含长期目标的战略工作被称为战略规划。战略规划曾经风 行一时，但近来也饱受批评。批评者认为：
➢ 参谋部门接管了战略计划的制定，总经理的作用大大降低； ➢ 参谋部门过分重视分析，结果是战略计划越来越厚、越来越复杂、
越来越精美，但实际上根本没有什么效果； ➢ 战略规划在损害核心企业发展的情况下热衷于合并、收购、剥离
这个定义强调一个组织的战略决策有六个特点： ➢ ①战略是组织长期发展方向的规划； ➢ ②战略确定了组织的活动范围； ➢ ③制定战略的目的是使组织获得竞争优势； ➢ ④战略必须适应变化的组织环境； ➢ ⑤战略要对组织资源的整合和竞争能力的构建进行计
划，因为二者是获得竞争优势的途径； ➢ ⑥战略要符合组织相关利益者的价值和期望。
战略的层次
总体战略
组织总体发展战略
公司层
竞争战略
战略事业单位1战略
战略事业单位2战略
战略事业单位3战略
事业层
职能战略
研发战略
制造战略
营销战略
财务战略
人力资源战略 职能层
第二部分
企业战略
基本的企业战略
基本的企业战略可分为扩张、收缩（防 御）、维持战略三类。
扩张战略又可细分为专业化发展、多元 化发展和一体化发展战略三种。
企业战略
企业战略是决定企业未来发展方向的总体安排。 企业战略实际是企业一系列战略的统称。可以 分为三个层次：
企业总体发展战略：公司层战略（Corporatelevel Strategy）
业务战略或竞争战略：事业层战略（Businesslevel strategy）
职能战略：职能层战略（Functional-level strategy）
收缩战略又可细分为规模收缩、业务剥 离或重组、企业清算战略三种。
扩张战略
扩张战 略
专业化 战略
多元化 战略
一体化 战略
纵向一 体化
含义说明
集中所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一 类产品（服务）以带动企业成长。 企业同时经营两种以上用途不同的产品或服务的一种发展战略。
本章将学习：
战略的含义和特点 公司战略的三个层次 三种企业总体发展战略：扩张战略、收缩战略、维持
战略 竞争战略 职能战略 合作战略、核心竞争力和持续竞争优势 战略管理过程 战略分析方法、战略选择方法 商业模式与盈利模式
第一部分
战略概述
战略的定义
（明茨伯格的5P’s）
战略的定义各不相同。亨利·明茨伯格认 为战略至少应有五种定义,将其组合，他 提出5P’s战略定义。