全面预算管理与风险控制

8.4预算分析与反馈报告系统
• 3）定期组织预算审计
–纠正预算执行中存在的问题，
–发挥内部审计监督作 用，维护预算严肃性。
–形成审计报告，直接提交预算委员会以至董
事会或者经理办公会，作为 预算调整、改进
内部经营管理和绩效考核的一项重要参考。
8.4预算分析与反馈报告系统
• 4）预算报告制度
–年终，预算委员会应向董事会或者经 理办公会报告预算执行情况，
全面预算管理与风险控制
集团公司要求
目录
全面预算
• 预算是指以价值形式对公司生产经营和财 务活动所作的具体安排。预算管理是指对 预算的编制、审批、执行、控制、调整、 考核及监督等管理方式的总称。 • 预算管理是利用预算对企业内部各部门、 各单位的各种财务及非财务资源进行分配、 考核、控制，以便有效地组织 和协调企业 的生产经营活动，完成既定的经营目标。
• 2）信息及时反馈。
– 建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情 况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保 预算目标的实现。
8.2.2预算检查
• 每月进行预算检讨
• 预算执行与检讨的要点
– 按月检讨执行的情况，收入、成本不论实际数与
预算数差异多少，而各项费用实际数比较预算数
差异10％以上者，均应作差异说明及改善对策。
•
组织实施
• 紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销各
个环节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将编制 预算后确定的目标层层分解到各分厂、车间、部 门、处室。 • 各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充分 了解，并真正担当起相应的成本控制责任。
组织实施
• 将预算指标层层分解，落实 到各部门、各
单位、各环节和各岗位，
预算的调整
• 3）预算外调整之程序
–由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书 面报告
• 阐述预算执行的具体情 况、 • 客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，
• 提出预算的调整幅度。
预算的调整
• 3）预算外调整之程序
–财务管理部门
• 对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，
• 集中编制企业年度预算调整方案， • 提 交预算委员会以至企业董事会或经理办公会 审议批准， • 然后下达执行。
全面预算
• 只有纳入预算的资源才可进入运作，不能有预算 外 • · 进入运作的资源应接受事先审核，要能证明 为何给钱 • · 跟踪重要投入资源的过程和产出 • · 预算编制过程就是资源配置过程 • 预算以价值为计量单位，预算以经营目标为起点， 投入产出为目的。 预算更多地不是注重成本的减少，而是注重价 值的增加。 开源节流
–并依据预算完成情况和预算审计情况
对预算执行单位进行考核。
全面预算
• 传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格， 最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结 果” • 传统认识误区2："预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从 上往下地推进编制工作 • 传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了， 完成之后可以用来指导整个年度的工作 • 传统认识误区4：“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要 了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。” • 认为只要能得出最终结果，就可以不择手段。由此带来的后果不外乎： 1 预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下； 2 预算管理过程中，常常会伴随某些不正当的利益纠纷； 3 预算编制的成果并没有得到公司员工的认同； 4 预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。
预算的调整
• 4）预算调整事项应当遵循的原则：
–不能偏离企业发展战略和年度预算目标； –调整方案应当在经济上能够实现最优化； –调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正 常的、不符合常规的关键性差异方面。
8.4预算分析与反馈报告系统
• 定期召开预算执行分析会议
• 开展预算执行分析 • 定期组织预算审计 • 预算报告制度
强化现金流量的预算管理
• 利用收支两条线制度实现现金控制
–按时组织预算资金的收入，
–严格控制预算资金的支付，
–调节资金收付平衡，控制支付风险。
3）强化现金流量的预算管理
• 预算内的资金拨付
– 按照授权审批程序执行
• 预算外的项目支出
– 应当按预算管理制度规范支付程序
• 无合同、无凭证、无手续的项目支出
立项要求
• 由申请人以纸质或电子方式提出，按照立 项的要求提供所需的信息、资料。
• 一般是由具体项目负责人提出来
–如果一个项目由多个部门负责，一般是由牵头 部门的人或负责协调的人提出立项。
• 对项目各方面的情况最熟悉的人最符合提 出立项的资格要求。
预算执行的要求
• 年度、季度、月度全面预算下达后，就成为企业生 产经营经济运行所应遵循的基本准则，在执行过程 中要做到： • 1）有效控制
8.2.2预算检查
• 预算如有不足支用，应先以签呈详细说明理由，经
核准追加预算后方可支用，不得预先超支。 • 每年7月下旬全面检讨上半年度预算执行情况，如 有必要，修订下半年度预算。 • 预算修订的作业流程与预算编制流程相同：
– 预算委员会提议 – 呈报总经理、董事长批准。
预算执行与检讨的具体执行
保障预算成功的因素
• • • • •
•
高层管理者的认同和支持 全员的参与与认同 数据具有正确性和相当的精确性 关注信息技术 不仅要求财务信息、非财务信息、反馈信 息、前瞻信息、整体信息、分部信息、外 部信息、内部信息
预算执行
• 组织实施
• 协调经营活动
• 强化现金流量的预算管理
• 按照授权审批程序执行预算
全面预算
• 预算具有战略性，对企业战略起着全方位 的支持作用。 预算系统依附于企业总目标 企业目标就是预算目标 预算系统是实现企业目标的手段 企业首先应具备明确的战略规划，即 公司发展战略与年度战略行动计划；
· 预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
全面预算
• 只有纳入预算的资源才可进入运作，不能 有预算外 • · 进入运作的资源应接受事先审核，要 能证明为何给钱 • · 跟踪重要投入资源的过程和产出 • · 预算编制过程就是资源配置过程
• 形成全方位的预算执行责任体系。
协调各项经营活动
• 将年度预算细分为月份和季度预算，
• 以分期预算控制确保年度预算目标的实现。
1月预算
2季度 预算
3季度 预算
4季度 预算
1
2
3
6
9
12
强化现金流量的预算管理
• 细化和落实现金流量预算是预算执行和控制的关
键 • 根据公司预算制定各部门的动态现金流量预算， 按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的 预算，据此对其日常现金流量进行动态控制。
全面预算
• 预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念 为一体的现代企业管理模式。它通过业务、资金、 信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱 动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高 度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳 步增加的目标预算管理是一种系统的方法，用来 分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企 业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战 略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企 业的现金流量与利润
• 市场环境、经营条件、政策法规等 发生重 大变化：
–致使财务预算的编制基础不成立， –或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的
预算的调整
• 2）预算内调整－－内部授权机制
–对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹 资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准 制度执行 –鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策， 保证预算目标的实现。
预算控制
• 每半年综合检讨一次，甚至作为修改下半年
预算的依据，对全年度预算的控制更具意义。
8.3预算调整控制
• 预算调整的性质：
–刚性但不僵化；灵活而不失控
• 预算调整的内容
₵
调整申请文件化
₵
₵
调整审批流程化
调整责任明确化
预算的调整
• 1）预算调整原则
–下达的预算，一般不予调整。 –预算调整的基本条件：
– 不予支付。
3）强化现金流量的预算管理
• 实行“现金流量监控卡”制度，加强现金 流量的日常控制
– 按经营活动的采购环节、付款环节、收款环节、 费用开支和财务投融资业务，确定现金流动中 的主要控制环节和关键控制点，做到现金流到 哪里，控制跟到那里。 – 坚持量入为出原则，严把资金流出关
预算执行的全过程管理
–权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与 预算控制计划值差额比例在XX％之内； –年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在 XX％之内， –如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比 例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐 级申报并经有权机构审议通过后实施。
预算执行的要求
• 预算被正式批准以后，各责任中心就可以 使用批准的预算了。 • 预算的实际使用应经过一定的程序：
– 立项 – 签订合同 – 支付 – 决算 – 考核
立项的原则
• • • • 该项目是为完成本责任中心的工作任务所必需的。 材料采购：看看库存量能否满足要求 外部服务项目：论证是否可以由企业内部自行完成 设备采购：查证其他责任中心（部门）是否有同类 设备，论证能否共用、什么档次的设备最适合工作 的需要 • 确认所推荐的实施方式对本企业是最有利的 • 不准将项目化整为零，以绕过必要的审批手续。
• 预算考核
8.4 预算分析与反馈报告系统
• 1）定期召开预算执行分析会议
• 预算委员会负责 • 全面掌握预算的执行情 况， • 研究、落实解决预算执行中存在问题的政