三星崛起之道之心得体会
三星：崛起之道
三星：崛起之道周禹杜贺敏崔海鹏第三章卓越的领导力企业发展到一定程度如何突破地域的局限？如何缩短国际化的进程？在国际化过程中需要培育哪些核心要素？这些是每个企业在发展历程中都必须思考的问题。
三星公司由韩国的大型企业发展到现在的国际化跨国公司，主要做了两方面的工作。
一方面，在业务规划上，按照“第一主义原则”，选定有潜力发展成为行业第一的业务进行集中投入，舍弃成长性不强的业务；另一方面，在国际化人才的培养方面也有独特的做法：三星采用地区专家制度，将业绩好且有发展潜力的年轻人派到其他国家或者地区，进行为期一年的自我管理式的培训，让他们融入到当地的文化中，了解人们的消费习惯，从根本上把握和挖掘公众的消费倾向及潜力，为三星国际化提供信息和人才支持。
这些是三星在保持国际竞争力方面值得借鉴的举措。
1. 保证国际竞争力的措施经过70多年的发展，三星公司已经由蔬菜水果贸易公司成长为国际化的大公司。
现在三星的业务涉及电子、金融、化工、IT等多个领域，成为了一家在全球68个国家有429个分支机构，现有员工23万多人的多元化集团企业。
三星如何在较短时间内取得这样卓越的成绩，也是业界比较关注的问题，那么它究竟是怎样提高国际竞争力的呢？三星公司认为要真正实现国际化，就必须具备技术竞争力。
因此，三星在技术上大胆投资开发技术，并且不断进行经营革新，不惜财力培养优秀人才。
主要采取了如下措施：三星除了在国内进行技术开发外，还与美国、日本家电、信息通信以及半导体部门进行合作。
位于美国的三星电子小型计算机研究开发中心与附近企业在软件开发方面进行密切合作，研制了具有世界水平的笔记本式电脑。
第一毛纺在意大利设立合作公司，把当地设计生产的高档男装售往欧洲。
三星还把公司领导人和干部派往海外著名大学或机构去进修，接受国际法规、专制、金融等方面的特殊教育，以培养他们的国外工作能力。
2. 地区专家制度为了培养国际化的经营人才，三星公司开创了“地区专家制度”。
向三星学习变革和创新
集信 息、分 析信息 ，为 决策提 供依
一
律销毁 。李健熙 曾将价值 ５ ０ ０ ０ 万
３ ．在 变 革 的 口号 方 面 ，李 健 据 ； 总裁 团则 扮演 着具 体指 挥者 的 美 元 的 问题 手 机 和 其 他 通 信 产 品 公
熙提出 “ 除 了老婆 孩子 ，其他 都 要 角色 ，在 公司制 定 出了重大 的 战略 开付 之一 炬 ； 提出 “ 视 不合格 产 品 换 掉 ！”这句 口号 后来 成为 了三 星 方 向后 ，由他们 具体 加 以实施 ，他 为癌 症 ” 、“ 视不 合格产 品为 敌人 ” 、 变 革的标志和世 界性名言 。 们对 三星 公司 的实 际具体经 营运 作 “ 视 不 合 格 产 品为 罪 恶 之源 ” 三大
这 是不 可能 的 ，要 时刻保 持 高度 的 机制 的两个 重要 机构 ，战略 规划 办
８ ．变 革 生产 经 营 观 念 ，强 调
危 机意识 。 ”“ 凡 是消 亡的企 业都有 公室 主要扮 演着 智囊 团 的角色 ，收 以质量为主 的经营。对不合格产 品 ，
一
个共 同点 ，就 是 自负 。 ”
孩 子 扶 起 来 才 是 正 理 ， 类 似 这 样 的
而奔跑 的 时候 ，如 果见 到一 个小 孩 怪才 。公 司的技术 研发 工程师 有些
曾经 是 电脑 黑 客 ， 有 些 人 根 本 没 有 受 过 正 规 学 校 教 育 ，只 是 凭 借 对 计
解 其 集 团 内多 达 １ ８ ０ ０多 名 高 级 管 行为就 是人性美 。对 于礼仪 、礼节 ，
理人员对 变革的态度和 看法 。
算机 的痴迷 和热 爱 ，不 断地摸 索而 逐渐成 长为 电脑 组装 、软 件开 发行
三星公司的发展启示
三星的成功之道编者按：三星集团创造了亚洲企业新的传奇。
这家成立于1938年的韩国家族企业，用70多年的时间，经过3代人的努力，从贩卖鱼干、蔬菜和水果作坊开始，成长为世界级的、规模巨大的、充满创新精神的、高科技的企业集团。
如果说“苹果”公司的巨大成功很大程度上是因为乔布斯的个人魅力，那么三星的成功则要归功于企业管理和制度的成熟。
作为一个世界一流的大型企业集团，三星的学习借鉴价值已经超越了行业的界限，值得所有企业参考借鉴。
结合当前公司的发展形势和需要，本文仅就组织变革、管理与生产组织方式以及人力资源管理三个方面简要总结一下三星的可资借鉴之处，希望有一定的价值。
一、三星公司概况三星集团是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
2012年全球营业收入1500亿美元，名列世界500强第20位。
三星集团是家族企业，李氏家族世袭，创始人李秉喆任首任会长，逝世后由其次子出任。
旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代，李健熙任集团会长，其子李在镕任三星电子副会长。
三星的经营理念：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务三星的使命：为人类社会做贡献三星新经营哲学：危机意识、认识现实、反省过去变化从我做起：人性美、道德美、礼仪规范、行为规范同一方向重质经营信息化、国际化、复合化三星的价值观：重视人才，人才第一基于健全的危机意识和自我创新除了妻子一切都要变放上一条鲶鱼永远创新，力求变革强调责任的自主经营合理思考和合理行动廉洁健康的工作作风：做纯正的三星人坚持一个方向，实现团队协作二、三星公司的变革与创新如何推进管理变革20世纪90年代，伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关多元化的业务过多，使得公司已经出现“大企业病”，即运作效率不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。
三星浴火重生读书心得
三星浴火重生读书心得第一篇：三星浴火重生读书心得三星浴火重生—读书心得三星浴火重生—本书重点阐述了三星总裁李健熙十年改革的历程，而李总裁的经营理念正是21世纪我们企业经营者所要学习的。
从三星企业的发生历程上，我们看到了，在21世纪日趋激烈的竞争中，我们如何能突勇而出，如何能做到让企业强胜不衰！作为一个企业的经营管理者，必须具备应有的品德—知（知道）、行（品行、行动）、用（用人、方法）、训（传授）、评（指引、指导）。
而不管在哪个企业的经营团队，都必须具备经营执行力、经营品德和领导力、同时还需具备劳动力和组织管理能力。
质量与服务区于对人的尊重：三星新经营理念以“质量取胜”、以精取胜、求精不求多、同时产品设计以人为本，从三星洗衣机等事件就可以看出，新经营理念的实际执行情况。
不管做哪个行业，我们能否发展壮大，我们必须服务好顾客，才能谈持久发展。
在质与量的抉择中，三星选择了品质，承担了自己的责任。
在成为世界一流企业的过程中，三星选择了“最好、最快、最便宜”。
这是三星对消费者的责任，正是因为这些责任，让我们更信赖三星，从而让三星的生命更加顽强。
而对于我们现在的企业，执行力却成为企业发展的一块绊脚石，如何改变这一现状是值得我们每个管理者思考。
企业经营的关键是人才：一个企业的发展离不开每个岗位的员工，企业针对不同岗位的员工提供培训与学习机会。
不管是现在还是未来事业，我们的核心是人才，没有人谈何企业发展。
而在用人方面三星提出以败者复活术-只要有需要就聘用离职重返员工。
同时他们将信赏必罚的制度更改为信赏必赏的制度，并且优先满足内部顾客—公司员工的服务，当一个员工在企业受到尊重，同时发挥自身价值的时候。
这样更大限度的提高员工工作积极性，同时提高工作效率，保障员工流失率，这样才能让企业更加稳步迈进。
学习他人之长：这是三星企业为何能取得成功的很重要的因素，在当今21世纪竞争激烈的社会，我们除了不断学习成功企业的优点外、同时也需要深入了解失败企业的不足，以减少企业走弯路而造成的损失。
从三星崛起看高端品牌运作
位） 。三 星 不仅 成 为韩 国品 牌 的 精 神领
袖， 而且 也 成 为 我 国 企 业 学 习 的标 杆 。
一
是不 断开 发推 出设计 时 尚 、 功
概 念 型 手 表 手 机 、上 网 手 机 、 ３ ＭＰ 手
机 … 一 数 码 虚 拟 世 界 中 ． 些 产 品 带 在 这
、
维普资讯
从三星崛起看高端品牌运作
圜 胡圣浩
短 短 几 年 时 间 ，三 星 缔 造 了一 个
质 、 尚 的代 名 词 。 品牌 战略 的核 心 时 新 就是 修 改 品 牌 识 别 ，使 品 牌 识 别 与 进 军 高 端 数 字 化 产 品 、追 求 高 附 加 值 的 战 略 相 适 应 ， 品 牌 注 入 “公 司 、 字 给 ｅ 数 技术的领先者 、 档 、 价值 、 尚” 高 高 时 等 新 元 素 ，改 变 品 牌 在 消 费 者 心 目中 的
策 略
定 位 。８ 前 ， 星还 是 一 个 低 端 消 费 年 三 电 子 制 造 商 ， 有 一 大 把 的 品 牌 ， 如 拥 比 Ｐａｏ Ｗｉ ｖｅ Ｔ ｔｓ Ｙ ｐ ， 消 费 ｉ 、 ｓ ｉ ｎ ｅ ｗ、ａ ｕ 和 ｅ ｐ 使 ｎ 者 眼 花 缭 乱 、 所适 从 。三 星 公 司新 任 无 总 裁 李 健 熙 看 到 了 数 字 化 浪 潮 的 到
标 杆 ： 墨 品牌 的崛 起 三
能 先 进 、使 用 方 便 的数 字 高 端 产 品 与 品 牌 相 配 合 。它 开 发 了 世 界 上 第 一 个 商 业 用 途 的 Ｃ ＭＡ、第 一 个 可 视 电 话 、 Ｄ 第 一个 ＭＰ 手 机 、第 一 个 摄 像 手 机 、 ３ 第
一
三星集团成功的背后
，
三星电子在中国是如何崛起的呢？
首先从三星的CIS来看
• 三星的企业名称注定了其必定得到中国消费者的情感 认同，三星，中国古代天文素来有：“参宿三星”、 “心宿三星”、“河鼓三星”、“娄宿三星” 等星辰 称谓，福、禄、寿三星神仙等。因此视觉识别上不成 问题。甚至至今仍有人认为三星是民族品牌，这除了 三星的企业理念外，相当程度受到“三星”这个名称 的影响。相比之下LG进入中国的视觉识别不知所谓， 金星社 、乐金，始终未找到一个理想化的汉语名称， 无疑使其VI上输给了三星。
解析其奥运营销战术
• 我认为三星之所以能够迅速在全球范围内实现其品牌扩张，提升其知名度与 信誉，从而占据大量的欧美市场份额，击败索尼、松下、东芝、夏普、三洋 等日系老牌巨头。奥运会赞助这一步棋走的十分正确，当然还有一些其他的 活动相辅助，还有包括公司整体的产品的发展理念，这些东西集中在一起， 所以不应该说是某一件事情带来这样一个回报。如果说三星电子因为赞助奥 运会，所以有了今天，这两个不是双向等同的。
妙的结合在otion广告为例，其中的故事情节完整的将广告的诉
求点表达了出来，手机的音乐、摄像、蓝牙功能等信息完全的传达给了受众， 同时向消费者传递了这样一种讯息，Anycall是年轻、时尚，向往自由的新 一代人群的代表，拥有她的人是走在时代前端的潮流人士。 • 用大卫·奥格威的话说就是：“如果你说不出来，那就唱吧。”当然三星广 告在这里并不是陈述不清自己的诉求。表达的诉求之多而其形式自然、巧妙， 运用了其消费人群最喜闻乐见的方式去传达产品的信息，不失为一种巧妙。
• 旗下众所周知的三星电子是该集团进入世界500强的三家法人单位之一，三星电子全 球排名27位，仅2006年就盈利85亿美元，这相当于同期联想集团利润的52.8倍，或 苹果公司利润的5.3倍。此外，它还有一个价值169亿美元的品牌：这一品牌价值大 于索尼、耐克和古奇。三星有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首 。
卓越体系成就员工--《三星培训》读后感
卓越体系成就员工解密三星培训之道》读后感如果你刚刚享受完一顿大餐，欣赏完美丽的风景，最想 做的一定是把你的感受告诉你的挚友，扩展、传播美好的思 想与感受。
这正是我看完《解密三星培训之道》的冲动，所 以尽管我的文字幼稚而浅薄，我还是坚持写了下来。
年前，在我刚刚进入到工作岗位时，我希望有人指导我、培养我，指给我方向，帮助我成长，我没有如愿。
二年里，我与同事在工作闲暇讨论、争辩，如何让每个岗位 都有优秀的、充足的员工来的担当重任，我没有找到办法。
年后，我成为了培训管理人员，看到场景依旧、演员依 旧，所以我也想依旧。
这种思想意识显然与公司系统呈现你 追我赶、百舸争流的形势不适应。
因此，由困惑而求索，偶 获《解密三星培训之道》 ，读后如醍醐灌顶，诸多感受 道来。
首先，我们来认识一下三星。
三星电子的品牌价值17 个。
三星的全球分布—— 68 个国家，430 多个法人。
三星在世界 500 强的排名——三个子公司名列其 中：三星电子第 38 位；三星生命第 247 位；三星物产第 475位。
以“强硬派”著称的欧美企业的评价：韩国三星是继日 本索尼之后亚太地区少见的“令人尊敬”的高科技集团。
如此傲人的成就，他的成功秘诀是什么?三星自己的答案是：企业文化和价值体系。
那么，三星有什么样的企业文化？无论什么样的企业，个团队、一名员工，如果没有优秀的企业文化作为后盾， 就算其本人有再强的创造力也不可能取得好成绩。
一个公司 的文化氛围潜移默化的162 亿美元（世界第位） 。
三星电子在世界市场占有率第一的产品影响着员工的行为和做事的方法。
三星企业文化的核心——五大价值观。
“人才第一、最高志向、引领变革、正道经营、追求共赢。
在企业，不培养人才是一种罪恶，不能灵活应用人才而拒之门外是经营的一种损失。
”这个理念一致伴随着三星的发展，培养人才成了三星经营活动中重要的组成部分。
在韩国国内，三星拥有世界一流的培训设施，设有十二个培训中心，可同时容纳9300 多人。
星公司的成功
三星公司的成功之道（总5页）-本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可--内页可以根据需求调整合适字体及大小-办事处、产176亿美元,三星公司的成功之道【摘要】韩国三星集团是一个具有六十多年历史，集电子、机械、化工、金融及贸易服务为一体的集团。
三星集团是韩国的特大型集团之一,也是世界著名的跨国公司。
到2005年为止，三星电子共有14家生产法人、8家销售法人、4个研究机构以及若干代表处、其中出口78亿美元。
2008年三星电子的品牌价值大约为1100亿美元，已经超过了英特尔。
三星企业的成功是令人钦佩羡慕的，也足以令我们中国本土的企业深思。
“韩国与中国文化相似，地理位置相近，如果韩国人能创建出三星这样的企业，那我们相信中国人在能力上和智力上一样能，而且能创建比其更优秀的企业。
【关键词】学习模仿品牌战略引领数字时代变革创新思维魄力“三星集团为我们树立了一个榜样。
三星电子成立于1969年，但仅用了十几年的时间，就从一个市场迟到者一跃成为世界一流的企业。
它不仅在世界500强中的地位大幅上升，而且在2003年《商业周刊》IT100强中亦攀升至第三位，并获得《财富》杂志最受推崇的电子企业第四位。
三星真正做到了 '赶日超美'。
”三星成功的诀窍在哪里一、企业创业发展时期：李秉哲的商业鬼才1 “三星”的开始1938年3月1日，李秉詰先生在水陆交通方便，货源充足的大邱市西门市场附近的竖洞，买下一处面积250多平方米的小铺子，挂出了“三星商会”的牌子一一从此揭开了“三星”的历史。
三星商会在李秉詰会长的指导和精心管理下，在很短的时间内，就以惊人的速度发展起来了。
2.勇做天下先1953年6月，朝鲜停战协定签订之前的一个月，李秉詰先生再也按捺不住扩展事业的雄心，凭着对经济学知识的了解，认识到战后韩国经济发展的第一步战略必将是进口替代，而且肯定从轻纺工业开始。
故于1954年设立第一毛织工业株式会社，再创辉煌，开始了韩国自产布料的时代。
三星崛起之道之心得体会
三星崛起之道之心得体会一次过海关的经历，让我发觉到了三星产品的魅力所在。
过海关的时候我正在用自己的手机打电话，忽然被一位女性海关官员喊住了，弄得我以为自己哪里出错了，只好不知所措的走向那位女性官员。
等到我走近那位女官员的时候，才知道原来是人家对我的三星手机感兴趣，正想向我请教这款三星手机的具体情况。
“能够在一刹那打动消费者，这就是三星产品的魅力。
他认为，能够支撑“一刹那瞬间的感动”这个事实的，其实是三星集团背后强大的企业战略体系，这也是三星在短短二十几年迅速成为世界IT三强之一、排名世界500强企业三十多位的根本原因。
曾经流传一种说法，日本人很希望三星集团来收购三洋，但是三星集团董事长李建熙却说：“三洋我不感兴趣，如果是索尼倒是很有兴趣。
”这在很多人看起来，这个国际玩笑开得有些大了，竟然要收购索尼，未免有些夸口了吧。
但是只要回顾一下三星集团的成长历程，就可以看出李建熙并没有在开玩笑。
和对手们相比，三星起步的确很晚。
三星1989年才开始生产电视机，而松下从1918年就开始生产，索尼从1946年就开始生产；三星1986年才开始生产电话机，而诺基亚从1865年就开始生产。
作为市场的后来者，三星拿什么和人家相比？每个对手都比自己强大，如果没有一种有效的战略，三星将怎么能够实现“超日赶美”呢？我经过仔细的分析和考察，得出一个结论是，李建熙拥有一种理解事物本质的能力，他对高科技行业有着不同于常人的理解，这才是三星成功的关键。
后来者的追赶技巧李建熙曾经说，我付出一亿韩元就可以买到手机技术，但是如果我付出20亿韩元搞研发，3-5年还不能“超日赶美”。
我认为，正是这句在很多人看起来很可笑的话，透露了李建熙对高科技行业本质的理解：技术是可以买断的，所以搞反向投资成为了三星获取技术的途径。
于是，三星向美国美光科技买半导体技术，现在其半导体市场占有率世界第一；向美国国家半导体研究所购买液晶显示器专利技术，现在其液晶显示器也做到市场占有率世界第一；向夸克公司买手机专利技术，现在其CDMA世界市场占有率达到26%。
三星电子的成功之道及未来发展的建议与思考
摘要:三星电子作为一个家族企业，它蕴含着领导者的思想并得到了传承。
在企业成功的历程中，品牌塑造和设计创新始终贯穿着企业发展的过程中。
企业领袖的风格贯穿始终，这种大胆的投资得到了巨大的市场。
专利风波给了我们重新审视知识产权的保护问题。
对于三星电子的未来和思考，我觉得合作是宗旨。
关键词:三星投资品牌专利1三星电子的成功之道1.1三星领航人的精神力量。
①三星家族的历史使命。
1938年3月“三星商会”成立，“三”朝鲜语义里是大、强，“星”是明亮、永放光芒。
李秉哲以此命名，表达了他对自己未来事业的憧憬。
家族企业的传承不仅对家族具有特殊意义，而且将这种强大的创业精神和力量延续下去。
②三星的内生动力。
李秉哲在创业之初一直坚持着“三星第一”的精神。
不管做什么，三星都要勇争第一，重视人才正是勇争第一的表现。
李秉哲曾经说，他把他一生80%的时间都用在选拔人才上了。
当他看到自己的员工能各尽其才，他十分欣慰。
1.2三星电子的发展模式。
①政府的扶持，政策的实施。
可以看到在日韩企业的崛起中，政府政策的扶持起到了决定性的作用。
正是因为有了强大的政策，使得三星得以快速发展。
现在，三星在韩国GDP的比重接近20%，对韩国经济起到了推动的作用。
②破釜沉舟的投资，力挽狂澜的责任。
三星多次在行业不景气时，以破釜沉舟的气势和敏锐的观察力进行风险投资，为行业的再次崛起做好准备。
三星在最初投资DRAM内存时，由于市场不好，三星亏损达3亿美元，股权资本完全亏空。
在这种背景下，英特尔等美国公司退出该领域，日本企业也减少了投资规模。
但三星逆势投资，继续扩张，开发出更大容量的DRAM内存。
不久，DRAM的价格回升，三星也渗入到美国市场，开始在DRAM领域盈利。
在扩建液晶面板生产线上，三星也是逆势而为并取得成功。
其实在做强做大企业时，这种领导者的远见和坚毅的性格，深深的造就和控制着企业的发展方向。
正是这种性格上的激流勇进的态度和品质，使得在一次一次的选择和决定上与众不同。
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三星崛起之道之心得体会
一次过海关的经历，让我发觉到了三星产品的魅力所在。
过海关的时候我正在用自己的手机打电话，忽然被一位女性海关官员喊住了，弄得我以为自己哪里出错了，只好不知所措的走向那位女性官员。
等到我走近那位女官员的时候，才知道原来是人家对我的三星手机感兴趣，正想向我请教这款三星手机的具体情况。
“能够在一刹那打动消费者，这就是三星产品的魅力。
他认为，能够支撑“一刹那瞬间的感动”这个事实的，其实是三星集团背后强大的企业战略体系，这也是三星在短短二十几年迅速成为世界IT三强之一、排名世界500强企业三十多位的根本原因。
曾经流传一种说法，日本人很希望三星集团来收购三洋，但是三星集团董事长李建熙却说：“三洋我不感兴趣，如果是索尼倒是很有兴趣。
”这在很多人看起来，这个国际玩笑开得有些大了，竟然要收购索尼，未免有些夸口了吧。
但是只要回顾一下三星集团的成长历程，就可以看出李建熙并没有在开玩笑。
和对手们相比，三星起步的确很晚。
三星1989年才开始生产电视机，而松下从1918年就开始生产，索尼从1946年就开始生产；三星1986年才开始生产电话机，而诺基亚从1865年就开始生产。
作为市场的后来者，三星拿什么和人家相比？每个对手都比自己强大，如果没有一种有效的战略，三星将怎么能够实现“超日赶美”呢？我经过仔细的分析和考察，得出一个结论是，李建熙拥有一种理解事物本质的能力，他对高科技行业有着不同于常人的理解，这才是三星成功的关键。
后来者的追赶技巧李建熙曾经说，我付出一亿韩元就可以买到手机技术，但是如果我付出20亿韩元搞研发，3-5年还不能“超日赶美”。
我认为，正是这句在很多人看起来很可笑的话，透露了李建熙对高科技行业本质的理解：技术是可以买断的，所以搞反向投资成为了三星获取技术的途径。
于是，三星向美国美光科技买半导体技术，现在其半导体市场占有率世界第一；向美国国家半导体研究所购买液晶显示器专利技术，现在其液晶显示器也做到市场占有率世界第一；向夸克公司买手机专利技术，现在其CDMA世界市场占有率达到26%。
我认为，作为一个市场后来者，一定要缩短时间和市场领先者的距离，其中买断技术、进行仿造并且一步到位，是一个真正有效的手段。
不要忽略外观设计“手机其实没有多少技术含量，如果要让产品增值，就要在外观设计上下大工夫，这是三星的做法。
”郎咸平这样总结。
于是，三星集团在全球办了三个设计学院，招揽年轻的设计师进行培训，激发这些年轻设计师的创作热情；另外还在全球设立13个研发中心，定期研究当地居民对生活和设计的需求。
然后有针对性地进行手机外观研发设计，这样可以最大限度贴近当地市场，针对不同文化背景下的人群开发不同外观的手机，
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从而使市场受欢迎程度大大提高。
和中国很多企业不同的是，三星手机把外观设计摆在最重要的地位，这也是他们对手机行业本质理解有关系：“再怎么强的技术，如果不能在第一时间打动消费者，总是无人问津的，而外观是手机打动消费者的关键。
正是凭借这种理解，三星手机总是能够在最短时间里打动消费者。
我在海关碰到的那个海关女官员，就是在那么一刹那被其“迷惑”，这的确很能够说明问题。
但是，三星如果仅仅做到这里，似乎还有一个问题没有解决：外观再怎么漂亮，总是可以模仿的，如果竞争对手模仿三星手机，那怎么办呢？这又不得不说到三星集团另一个成功关键。
换句话说，三星凭什么维持它的竞争力？让竞争对手的成本变成你的利润经过调查发现，原来在诺基亚和索尼手机里的半导体芯片，都是向三星公司购买的；而且三星通过十多年的努力，已经掌握了半导体产业链中最有价值的部分，并对半导体行业从手机制造到液晶显示器各方面实现了垂直整合。
这样一来，如果你要模仿三星，首先就要向三星购买半导体芯片，你的成本就是别人的利润，你能竞争过他吗？三星公司的内部销售额比重在不断攀升，销售额的增长率一直高于成本的增长率，这说明企业可以更快地达到规模经济。
而众所周知，规模经济的好处是成本可以大幅下降。
在我看来，绝大多数企业随着规模做大、销售额的上升，成本的增长率总是上升得更快，这意味着企业的资产回报率开始下降。
一个企业只要销售额增长率跟成本增长率相持平，就已经相当不错了。
以“忍不住替三星激动”来形容自己的发现，我说国内只有像华为等为数不多的企业能做到两者持平。
再进一步研究，我发现三星公司的每一部手机都是由其旗下四家子公司生产，不像其他手机厂商搞什么采购组装。
这样，他就可以从机制上保证源源不断的创新产品迅速出厂，而其他手机厂商想要模仿三星，得先订采购计划，然后再跟生产商协调，时间上就要落后很多。
稳定的半导体晶片供应、规模经济、回报率较高的垂直整合生产体系以及随时随地可以创新的特殊机制，确保他的手机成本低、外观又受消费者欢迎、还有特殊的机制保证，难怪别人不敢模仿。
浙商的前途在哪里？浙江目前的IT行业，实际上就是一个拆散了的三星，大大小小上百家，这样切碎了，很难形成庞大的内部市场，你的利润就始终太小。
太小、太分散的状况就决定了你不可能会像三星那样花巨资在全世界搞设计学院。
这些高科技企业有可能会转移到劳动力更加便宜的地方去。
那么浙江高科技前途在哪里呢？现在企业所面临的问题已经跟过去大不相同，企业家必须熟悉最新研究信息，认识事物本质，才可能理出将来的情势发展，通过对三星的分析可以反映这些问题。
学习和整合，才是出路。
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