人力资源第八章人力资源管理案例分析.pptx
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人力资源第八章人力资源管理案例分析
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①各职能部门现有人员;②人员状况;③主要职位空缺及候选人;④ 其他职位空缺及候选人;⑤多余人员的数量;⑥自然减员;⑦人员调 入;⑧人员调出;⑨内部变动率;⑩招聘人数;⑾劳动力其他来源;⑿ 工作中的问题与难点;⒀组织问题及其他方面(如决算情况、职业 生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时，他们必须指出上述 13个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检 查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。 在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进 行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要 与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员 发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管 审批。
罗云上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情 况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也 增加了自信。
17
罗云手下的10名主任中资历最老的是马伯雄。他只念过一 年大专，后来进了飞宴公司，从厨房代班长干起，直到三年前 当上了这个供应站的主任，老马很善于和他重视的人，包括他 的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向 飞公宴公司的对手去订货的;他招来的部下，经过他的指点培 养，有好几位已经被提升，当上其他地区的经理了。不过他的 不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管 加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假。其实医生早给他 提过警告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小 事，也要来 向罗云表功。他给罗云打 的次数，超过其他9位 主任的 总教。 罗云觉得过去共过事的人没有一个是这样的。
1144
在组织需要用人的时候，找不到合适的人选，这对企业组 织的正常发展极为不利。所以，人员招聘与录用，将随着 企业组织的发展，在人力资源管理中占有越来越重要的地 位，人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴 衰成败。
①各职能部门现有人员;②人员状况;③主要职位空缺及候选人;④ 其他职位空缺及候选人;⑤多余人员的数量;⑥自然减员;⑦人员调 入;⑧人员调出;⑨内部变动率;⑩招聘人数;⑾劳动力其他来源;⑿ 工作中的问题与难点;⒀组织问题及其他方面(如决算情况、职业 生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时，他们必须指出上述 13个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检 查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。 在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进 行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要 与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员 发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管 审批。
罗云上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情 况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也 增加了自信。
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罗云手下的10名主任中资历最老的是马伯雄。他只念过一 年大专，后来进了飞宴公司，从厨房代班长干起，直到三年前 当上了这个供应站的主任，老马很善于和他重视的人，包括他 的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向 飞公宴公司的对手去订货的;他招来的部下，经过他的指点培 养，有好几位已经被提升，当上其他地区的经理了。不过他的 不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管 加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假。其实医生早给他 提过警告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小 事，也要来 向罗云表功。他给罗云打 的次数，超过其他9位 主任的 总教。 罗云觉得过去共过事的人没有一个是这样的。
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在组织需要用人的时候，找不到合适的人选，这对企业组 织的正常发展极为不利。所以，人员招聘与录用，将随着 企业组织的发展，在人力资源管理中占有越来越重要的地 位，人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴 衰成败。
第八章 人力资源管理ppt课件(全)
【案例分析题】
案例二 约翰亚历山大的辞职 讨论： (1) 你们认为约翰为什么要辞职？ (2) 为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职
，组织应如何对付这种情况?
【应用阅读】两只熊喜食蜂蜜
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天 ，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问 量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接 触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时， 黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛， 它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键 在于它们每天采回多少花蜜—花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂 ：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜 蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也 设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个 月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的 蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接 相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起 来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它 们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞 争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树 林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。
三、人力资源规划的原则 （一）全局性原则 （二）准确性原则 （三）可控性原则 四、人力资源规划的程序 五、人力资源规划编制
人力资源管理案例分析PPT
招聘与其他人力资源管理活动
招聘与其他管理活动有着密切的联系： （1）工作分析不但对应聘人员提出了具体要求，也向招聘人
员提供了在招聘中要用到的工作信息。 （2）薪酬与福利管理则在一定程度上决定了招聘工作的难易
程度，只有岗位的工作性质、职责要求等与报酬和福利待遇 相符，才有可能招聘到合适的人员。 （3）人力资源培训与开发要求招聘到的人员具有相应的基本 素质，而对招聘到的人员进行分析，也可以确定他们需要什 么样的培训。 （4）对职员表现的评价决定人员流动（如提升、降职、解雇 等）状况，从而又部分地决定了是否需要招聘新成员。 （5）人力资源规划在组织战略目标和组织结构设计的基础上， 结合其他各种因素，对人力资源各项活动进行统筹规划，为 招聘工作的开展提供了条件和依据。
10、试用合同的签订； 11、试用人员报到及生活方面的安排； 13、正式合同的签订； 15、员工培训服务； 16、录用员工的绩效评估与招聘评估； 17、人力资源规划修订。
第二节 人员招募
英特尔的招聘渠道很多。其中包括委托专门的猎头 公司帮我们物色合适的人选。另外，通过公司的网页， 你可以随时浏览有哪些职位空缺。并通过网络直接发 送简历。只要我们认为你的简历背景适合，你就有机 会接到面试通知。
还有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。它的
好处首先在于，现有的员工对英特尔很熟悉，而对自
“怪招”之二：这是一家美资独资企业，需要招聘一位副总 经理秘书。一位某师范大学文秘专业的女大学生也来面试。 女大学生长相、知识在众多面试者中均属上乘，在面试过 程中，对考 官的问题也对答如流。考官似乎一切均表示满 意。最后，考官请女大学生到考官桌前确认自己的个人资 料，女大学生走近桌前时，考官“不慎”将杯子碰倒了， 水撒了一桌子，弄得桌上文件沾满了水，女大学生漠然地 站在一边等待考官将一切收拾完，可考官似乎不要她确认 个人资料了，对她说：“你现在就可以走了。”女大学生 并没有收到录用通知。
人力资源管理案例分析 PPT课件
两相磨合——管理篇
我也很委屈~~ 工作的这段时间看来，招聘所描 述的公司环境和各方面情况与实 际情况并不一样。原来谈好的薪 酬待遇在进入公司后又有所减少。 工作的性质和面试时所描述的也 有所不同，也没有正规的工作说 明书作为岗位工作的基础依据。
招聘之误，谁来埋单？
这群光吃饭不干事的家伙~~~
我更喜欢展阶段不应放过任何一个宣 传企业的机会！ 还是选择了第二种方案。
面试开始：
男，企业管理学士学位，32岁，有8 年一般人事管理及生产经验，在此之 前的两份工作均有良好的表现，可录 用。 男，企业管理学士学位，32岁，7年 人事管理和生产经验，以前曾在两个 单位工作过，第一位主管评价很好， 没有第二为主管的评价资料，可录用。
面试后的一周里... ...
打过几次电话给人力资源部经理口建 华: 第一次表示感谢; 第二次表示非常想得到这份工作。
哥,表示淡定.......(只是静静等待）
最终拍板~~take1
两位候选人看来似乎都不错，你认为 哪一位更合适呢？ 两位候选人的资格审查都合格了，唯 一存在的问题是王智勇的第二家公司 主管给的资料太少，但是虽然如此， 我也看不出他有何不好的背景，你的 意见呢？
如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人 力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成 本、求职者类型、求职者数量等方面的能力， 给人力资源部门工作造成一定困难，使企业 人力资源管理规划不能正常实现。
第三、忽视外部和内部因素的影响力
企业在招聘和录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律 以及外部人才市场的影响； 企业内部的文化氛围、企业战略思想、企业目标也是影响企业 招聘和录用方式的作用力。 此外，技术改进、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、 本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的变化、政府法 规政策的修订等，都会对人力资源的招聘工作产生影响。求职 者个人因素或多或少影响着他们的择业倾向。
人力资源管理案例分析(PPT)
第七页，共六十二页。
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案例4：高薪(ɡāo xīn)没有带来高效
一、案例：高薪没有(méi yǒu)带来高效
二、X公司薪酬设计存在的问题(wèntí)分析
〔一〕岗位责任不清晰
〔二〕收入分配过多倾向管理层
〔三〕高薪背后的互相拆台
三、X公司薪酬设计对策分析
〔一〕明确岗位责任 〔二〕变化鼓励方式 〔三〕重业绩轻岗位的薪酬支付方式
5.除了案例分析中提及的对策你还有何其他好的建议？
第二十三页，共六十二页。
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4.什么是例外原那么？可否“对特别优秀员工实行例外原那么〞？
5.怎样理解“不要用制度将员工套牢〞？
第二十一页，共六十二页。
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案例(àn lì)11：以虚衔欺骗骨干员工的困扰与解困对策 一、案例(àn lì)：A部门以虚衔欺骗骨干员工的管理方法
二、A部门以虚衔欺骗(qīpiàn)骨干员工的管理思路 三、以虚衔欺骗骨干员工管理方法的隐患与效率损失
2.如何理解(lǐjiě)绩效管理是把“双刃剑〞？ 3.请阐述案例(àn lì)分析中提及的“岗位绩效指数化调整〞思想。 4.请阐述案例分析中提及的“部门绩效指数化调整〞思想。
5.案例分析中提到“员工最终绩效考核得分=结果1×结果2×结果3〞，你对这样的 测算方法有何异议？
第十五页，共六十二页。
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三、N机械厂管理效率提高的对策分析
〔一〕通过建立“普通员工考核中高管理层〞的评价制度完善信息沟通渠道 〔二〕完善权力制衡机制以形成高效的工厂开展决策模式
管理花边：管理者就是信誉
第十六页，共六十二页。
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复习(fùxí)思考题
1.案例中为何产生王-李矛盾？
人力资源管理案例分析最新ppt课件[文字可编辑]
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无论身处怎样的企业，他都不可避免的要与人合作，如果他真的想要在职场更进一步，人际交往是
必不可少的学科。
?
公司总经理谢涛：在测评风波发生后，谢涛很疑惑，他觉得本来应该是一件激励人才对公司
有益的事情为什么会变成这样，一件达成共识的事为什么成行之后异议会如此之多。这完全背离了
他想要寻找人才，为公司规划可持续发展的初衷。谢涛还不明白，那种“共识”是什么样的“共识
现在应该怎么做呢？ 一个测评，已经让公司上下都对 HR部门产生了信任危机，怎么借助支持者谢总解决这 个信任危机并且平复当下混乱局面呢？我认为于小溪应该与谢总商量，改变方向，把 这次测评结果用于人才发展计划而非干部储备的依据。既然公司员工认为，能力是可 以被培养的，人人都享有被培训的权利，不如借助这个测评结果，把人才梯队筛选发 展成为人才梯队培养，借机提高公司员工的自我认知，并且大力宣传公司的领导能力 模型，帮助员工深度理解和培养领导能力。有了正确的自我认知和明确的方向，员工 才能真正认识不足并自我改进。也只有这样，像曹秋林那样的业务明星才能认识到， 与人沟通交际也是领导人需要的才能之一，才能虚心接受并且自主改进。 而人才的选拔方面，我认为应该取消从世界 500强直接取经生搬硬套的方法，而是由公 司领导人谢总和各所所长共同协商完成。每个所的所长是对各部门最了解的人，由他 们结合企业未来发展方向并针对部门人员的工作能力，领导能力，潜力等进行评估和 阐述说明。这样有助于公司管理层采用公平公正的方式达成一致的意见，而且也满足 各所干部储备的需要，而不会因为评分的某些个别因素导致无人入选梯队的尴尬现象 。
人力资源管理案例分析
360度测评风波案例分析 企业文化是基础
任何项目的成功实施都离不开适宜 的气候和土壤
在一个公司，企业文化就是项目赖 以生存气候和土壤
公司人力资源管理案例分析(ppt 55页)
- 10 -
2．原因分析
管理咨询认证培训
对—个资产运营型的控股公司来说，员工的能力和能动性尤为重要，因为它直接影响到大量资产 的使用效果。A公司2年前通过内退机制进行了机构精简，公司总部员工数量仅有80多人，员工能力和 素质的提高主要通过培训和再教育。在调查中，有6成以上的员工认为自己的才能在目前的岗位上没 有得到很好地发挥甚至完全没有发挥出来。咨询组对这个问题从机制的角度进行了重点调查和分析。
(2)评价与激励机制
A公司基本上没有对员工业绩的评价体系，现有的一年一度的员工述职，只是把过去一年的工作 做总结并备案，多是流于形式，既没有达到对员工工作业绩客观评价的目的，也没有起到对日后工作 的指导作用，更谈不上实质性的激励了。在A公司，工作到底做得怎样，没有正式的考核和指导。
调查中，员工普遍认为“不清楚上级对自己的工作评价”；“不知道绩效工资发放的依据”； “干好干坏在绩效工资上体现不明显，绩效工资发放多少全凭领导的好恶”： “绩效工资对员工的 激励性很差，不能很好地提高员工的工作积极性，甚至打击业绩比较好的员工的积极性”。
-9-
二、调查分析 (一)调查研究
管理咨询认证培训
考虑到人的因素在集团能力发挥中的重要作用，咨询组着重对员工拥有的个人能力、工作状态以及 影响员工能力发挥的管理机制和功能设置进行了重点调查。
1．员工素质能力与工作状态
员工素质能力与工作状态，是组织发挥作用的前提。
从学历状况来看，公司70％以上的员工具有大专以上学历，基本素质良好。在A公司，学历是 员工晋升和工资调整的重要因素，因此通过各种再教育的方式来提高学历水平已成为员工的普遍追 求。
-7-
内容
管理咨询认证培训
1. 案例分析方法 2. 案例17 3. 案例6
2．原因分析
管理咨询认证培训
对—个资产运营型的控股公司来说，员工的能力和能动性尤为重要，因为它直接影响到大量资产 的使用效果。A公司2年前通过内退机制进行了机构精简，公司总部员工数量仅有80多人，员工能力和 素质的提高主要通过培训和再教育。在调查中，有6成以上的员工认为自己的才能在目前的岗位上没 有得到很好地发挥甚至完全没有发挥出来。咨询组对这个问题从机制的角度进行了重点调查和分析。
(2)评价与激励机制
A公司基本上没有对员工业绩的评价体系，现有的一年一度的员工述职，只是把过去一年的工作 做总结并备案，多是流于形式，既没有达到对员工工作业绩客观评价的目的，也没有起到对日后工作 的指导作用，更谈不上实质性的激励了。在A公司，工作到底做得怎样，没有正式的考核和指导。
调查中，员工普遍认为“不清楚上级对自己的工作评价”；“不知道绩效工资发放的依据”； “干好干坏在绩效工资上体现不明显，绩效工资发放多少全凭领导的好恶”： “绩效工资对员工的 激励性很差，不能很好地提高员工的工作积极性，甚至打击业绩比较好的员工的积极性”。
-9-
二、调查分析 (一)调查研究
管理咨询认证培训
考虑到人的因素在集团能力发挥中的重要作用，咨询组着重对员工拥有的个人能力、工作状态以及 影响员工能力发挥的管理机制和功能设置进行了重点调查。
1．员工素质能力与工作状态
员工素质能力与工作状态，是组织发挥作用的前提。
从学历状况来看，公司70％以上的员工具有大专以上学历，基本素质良好。在A公司，学历是 员工晋升和工资调整的重要因素，因此通过各种再教育的方式来提高学历水平已成为员工的普遍追 求。
-7-
内容
管理咨询认证培训
1. 案例分析方法 2. 案例17 3. 案例6
人力资源管理工作分析的工作实例PPT课件
2019/11/6
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项目组成员
人力资源部
2019/11/6
责任与分工
作为项目的协调与联络人， 配合专家开展工作
1. 帮助外部专家收集整理 各种资料，分发回收调查问 卷
2. 按排其他人员配合专家 组的工作
3. 收集反馈意见
4. 协调安排工作所需的场 所以及材料、设备等
5. 安排专家在公司工作期
间的食宿、接待
2019/11/6
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工作说明书做好以后该怎样推广执行，在工作 执行过程中，如果员工有异议，人力资源部该 怎么做？
工作说明书的推行主要依靠 部门管理人员，而不是仅仅依 靠人力资源部的通知或命令。
在工作说明书定稿前，应征 询该岗位员工及其上级经理的 认可，就可以减少在执行过程 中发生异议的情况。
2019/11/6
36
工作分析的作用，怎样利用工作分 析来提高企业整个人力资源管理？
1.工作分析为人力资源规划提供了必要的信息； 2.工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准； 3.工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据； 4.工作分析为科学的绩效管理提供了帮助； 5.工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ；
工 1．根据企业发展的需要，制订企业年度公关工作计划，获得批准后组 作 织实施 任 务
2．负责企业对内、对外的公共关系工作
3．与有关政府部门、半官方机构、高层决策人士保持良好的沟通关系 ，保持通畅的信息沟通渠道
4．建立和维护公共关系数据库，督促定期更新
考核重点：企业公关工作计划的有效实现情况
2019/11/6
2019/11/6
18
准
6月1日-7日
设计调研工具，排定实施日程
备
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学习目标： 通过本章案例的分析学习，要求学生了解案
例的内容。理解案例与之对应已学过有关章节的 内容以及有关的理论和方法。熟练掌握对案例分 析的理论和方法，学以致用。 要求：
能够熟练地应用学过的人力资源开发管理的 理论和方法，分析对所述案例中涉及问题的实质， 提出应用的理论，得出此案例的分析结论或结果。
4
案例一的分析与讨论
一、提炼案例内容与逻辑层次 1、问题的提出 2、出现问题的原因
二、工作职责分歧的焦点 三、解决的办法
1、制定任职说明书时考虑周详 2、详细阅读和掌握说明书 3、修改原任职说明书，明确任务到人 四、总结评价
5
案例二 苏澳玻璃公司的人力资源规划
近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经 理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏 澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先让 四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对 生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能 部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力 市场的供给情况，并估计在预测年度里，各职能部 门内部可能出现的关键职位空缺的数量。上述结果 用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直 线管理人员制定行动方案的依据。
人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯与
发展计划等各项业务得到了改进，节约了人力成本。苏澳
公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，
还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度
里，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事
管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进
6
但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过 程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较 复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要 各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本 部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则 需要市场与销售部提供合适的职位，人事部要作好 相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能 部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门 进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些 因素(如职能部间的合作的可能性与程度)是不可预 测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。
第八章 人力资源开发管理案例分析
案例一 工作职责分歧 案例二 苏澳玻璃公司的人力资源规划 案例三 普斯顿公司的甄选录用决策 案例四 飞宴航空食品公司 案例五 蓝天技术有限公司生产系统浮
动工资核算办法 案例六 快而好快餐公司 案例七 尊重人一永恒的大龙公司文化 案例八 星海货运码头公司
1
本章学习目标及要求
10
案例三 普斯顿公司的甄选录用决策
普斯顿化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生 产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普斯顿化学 有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品， 随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进 行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一 个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资 源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步 的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选， 李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理 与人力资源部的经理两人协商决定人选。这两个人的 简历及具体情况如下:
11
赵安:男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般 人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良 好的表现。面谈结果:可录用。
钱力:男，32岁，有企业管理学士学位，有7年的人 事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第 一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。 面谈结果:可录用。
行，即这四名人事管理人员逢会匀要在以下13个方面作出
书面报告:
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①各职能部门现有人员;②人员状况;③主要职位空缺及候 选人;④其他职位空缺及候选人;⑤多余人员的数量;⑥自然 减员;⑦人员调入;⑧人员调出;⑨内部变动率;⑩招聘人数; ⑾劳动力其他来源;⑿工作中的问题与难点;⒀组织问题及 其他方面(如决算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻 执行等)。同时，他们必须指出上述13个方面与预测(规划) 的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对 下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。
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案例一 工作职责分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地 扳上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫 干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没 有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明 书上的原文，就找一名服务工来做清扫工作。但服 务工同样拒绝执行，他的理由是任职说明书里同样 也没有包括这一类的工作，这个工作应由勤杂工来 完成，因为勤杂工的责任之一是做好清扫工作。车 间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工 是分配到车间来做杂务的向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任 职说明书:机床操作工、服务工和勤杂工。机床操 作工的任职说明书规定:操作工有责任保持机床的 清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫 地板，服务工的任职说明书规定:服务工有责任以 各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫 随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂 工的任职说明书 确实包括了各种形式的清扫工作， 但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。
在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能 部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作 ，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线 经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解 决。行动方案上报上级主管审批。
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案例二的分析讨论
一、提炼案例内容与逻辑层次 1、问题的提出与调查分析 2、预测及人事部与直线管理的协调 3、制定规划初见成效 4、实施评估 二、评价苏澳公司人力资源规划制定的过程 三、分析案例中可能出现的问题 四、对中国企业的启示
7
苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层
的管理人员的职位空缺作出了比较准确的预测，制定出详
细的人力资源规划，使得该层次上人员的空缺减少了50%，
跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拔工作任
职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选的质量，
合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。
例的内容。理解案例与之对应已学过有关章节的 内容以及有关的理论和方法。熟练掌握对案例分 析的理论和方法，学以致用。 要求：
能够熟练地应用学过的人力资源开发管理的 理论和方法，分析对所述案例中涉及问题的实质， 提出应用的理论，得出此案例的分析结论或结果。
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案例一的分析与讨论
一、提炼案例内容与逻辑层次 1、问题的提出 2、出现问题的原因
二、工作职责分歧的焦点 三、解决的办法
1、制定任职说明书时考虑周详 2、详细阅读和掌握说明书 3、修改原任职说明书，明确任务到人 四、总结评价
5
案例二 苏澳玻璃公司的人力资源规划
近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经 理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏 澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先让 四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对 生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能 部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力 市场的供给情况，并估计在预测年度里，各职能部 门内部可能出现的关键职位空缺的数量。上述结果 用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直 线管理人员制定行动方案的依据。
人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯与
发展计划等各项业务得到了改进，节约了人力成本。苏澳
公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，
还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度
里，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事
管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进
6
但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过 程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较 复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要 各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本 部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则 需要市场与销售部提供合适的职位，人事部要作好 相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能 部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门 进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些 因素(如职能部间的合作的可能性与程度)是不可预 测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。
第八章 人力资源开发管理案例分析
案例一 工作职责分歧 案例二 苏澳玻璃公司的人力资源规划 案例三 普斯顿公司的甄选录用决策 案例四 飞宴航空食品公司 案例五 蓝天技术有限公司生产系统浮
动工资核算办法 案例六 快而好快餐公司 案例七 尊重人一永恒的大龙公司文化 案例八 星海货运码头公司
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本章学习目标及要求
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案例三 普斯顿公司的甄选录用决策
普斯顿化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生 产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普斯顿化学 有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品， 随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进 行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一 个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资 源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步 的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选， 李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理 与人力资源部的经理两人协商决定人选。这两个人的 简历及具体情况如下:
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赵安:男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般 人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良 好的表现。面谈结果:可录用。
钱力:男，32岁，有企业管理学士学位，有7年的人 事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第 一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。 面谈结果:可录用。
行，即这四名人事管理人员逢会匀要在以下13个方面作出
书面报告:
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①各职能部门现有人员;②人员状况;③主要职位空缺及候 选人;④其他职位空缺及候选人;⑤多余人员的数量;⑥自然 减员;⑦人员调入;⑧人员调出;⑨内部变动率;⑩招聘人数; ⑾劳动力其他来源;⑿工作中的问题与难点;⒀组织问题及 其他方面(如决算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻 执行等)。同时，他们必须指出上述13个方面与预测(规划) 的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对 下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。
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案例一 工作职责分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地 扳上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫 干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没 有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明 书上的原文，就找一名服务工来做清扫工作。但服 务工同样拒绝执行，他的理由是任职说明书里同样 也没有包括这一类的工作，这个工作应由勤杂工来 完成，因为勤杂工的责任之一是做好清扫工作。车 间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工 是分配到车间来做杂务的向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任 职说明书:机床操作工、服务工和勤杂工。机床操 作工的任职说明书规定:操作工有责任保持机床的 清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫 地板，服务工的任职说明书规定:服务工有责任以 各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫 随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂 工的任职说明书 确实包括了各种形式的清扫工作， 但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。
在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能 部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作 ，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线 经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解 决。行动方案上报上级主管审批。
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案例二的分析讨论
一、提炼案例内容与逻辑层次 1、问题的提出与调查分析 2、预测及人事部与直线管理的协调 3、制定规划初见成效 4、实施评估 二、评价苏澳公司人力资源规划制定的过程 三、分析案例中可能出现的问题 四、对中国企业的启示
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苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层
的管理人员的职位空缺作出了比较准确的预测，制定出详
细的人力资源规划，使得该层次上人员的空缺减少了50%，
跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拔工作任
职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选的质量，
合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。