(完整word版)XX集团职级序列管理办法
DT集团员工岗位序列管理办法
DT集团员工岗位序列管理办法中国DT集团财务有限公司员工岗位序列管理办法第一章总则第一条为明确中国DT集团财务有限公司（以下简称公司）的员工岗位序列管理，统一公司岗位管理标准，理顺岗位管理职责及界面，本着“纵向有深度、横向有宽度、晋升有标准、发展有空间”的原则，以建立同时满足公司整体业务发展需求和员工个人职业发展需求的员工岗位序列管理体系为出发点，结合公司实际，特制定本管理办法。
第二条通过将公司所有岗位按照工作性质与任职资格要求的差异纵向划分为若干序列，横向切分为若干层级，为建立岗位层级体系、薪酬激励、绩效管理等管理制度与实施任职者考核、选拔和培养等相关管理工作奠定基础。
第三条适用范围：本办法适用于中国DT集团财务有限公司所有岗位。
第二章组织管理第四条公司设立由领导班子及各部门负责人组成的公司员工岗位序列评定委员会，领导组织公司员工岗位和级别评定的工作，员工岗位序列评定委员会办公室设在综合管理部。
第五条员工岗位序列评定委员会职责：（一）审定公司员工岗位序列管理办法；（二）审定员工各岗位调整必备的条件；（三）审定员工岗位序列管理的工作流程；（四）裁决员工对自身岗位序列调整申请；（五）审定年度员工岗位序列管理最终方案。
第六条公司各部门是员工岗位序列管理工作的具体责任部门，具有以下职责：（一）根据公司发展战略目标和年度工作任务，按照员工个人任职能力情况评价和个人绩效考核成绩，评定部门内员工岗位序列的变化（包括晋升、降职、调岗等），提交公司员工岗位序列评定委员会审定。
（二）部门负责人负责提交本部门当年度员工岗位序列调整名单以及调整原因。
（三）初步审定部门内员工对自身岗位序列调整申请，作为员工第一评价人，给予客观、真实的评价。
（四）部门负责人负责对本部门新入职员工，进行专业知识和专业技能进行评定，按照公司员工岗位序列，进行评定岗位级别，并将结果提交综合管理部。
第七条综合管理部是员工岗位序列管理工作的具体组织执行部门，具有以下职责：（一）拟订公司员工岗位序列管理办法，提交公司员工岗位序列评定委员会审定。
职级职系管理办法
集团职系职级管理办法第一章总则第一条为明确用人原则,提高员工工作积极性，稳定优秀员工队伍，帮助员工规划职业生涯，特制定本管理办法。
第二条适用范围本管理办法适用于集团全体员工。
第三条管理原则一、在职级划分上，遵循因事设岗原则，杜绝因人设岗；二、在职级评定上，遵循公平公开公正原则，并坚持定性与定量相结合、强制分布的考评原则；第二章名词解释第四条职系：由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相同的所有职位集合。
第五条职级：根据市场情况和组织架构，按照相对管理权重、技术含量、对公司的贡献及承担责任等，将每个职系划分为几个层级。
第六条职级评定:指根据岗位要求和员工的实际工作表现通过定性和定量的方法确定员工职级,从而与公司薪酬福利及晋升制度相结合,激发员工的工作积极性。
第三章集团职系职级规划第七条职系规划根据现有组织架构划分为管理职系、业务职系、营销职系、技术职系四大职系：第八条职级规划根据市场情况和公司现有的组织架构，考虑行业特点和公司实际，将每个职系划分为四个层级，每个层级中设定递升的职级序列，分别为高管层S级，管理层D级，中层M级和基层E级。
结合职系规划和职级规划，确定职位的梯级序列，作为员工职级升降、岗位调整、职业生涯发展的参考依据。
详见《职级规划表》注：1.本表所示称谓为职级称谓，具体职位称谓以各部门定岗定编为准。
2.人力资源部将根据集团发展战略及业务发展情况对本表格所示职级职位进行适时调整。
3.技术职系专业包括：建筑学、结构(土建)、给排水、暖通、强电、弱电、精装、园林、市政等专业.第四章各职级任职资格第九条各职级任职资格除要求了解房地产开发企业工作流程，具备相当的组织管理和沟通协调能力外，在工作年限和职业资格上还需满足下列条件，详见下表：注：1.学历要求一律为国家统招学历，不含同等学历2.职业资格包括各类专业技术职称，如：高级工程师、工程师、注册造价师、注册咨询师、一级注册建造师、一级注册建筑/结构/设备工程师，高级经济师、经济师、注册会计师、注册审计师、会计师、律师、人力资源管理师等。
XXX组织架构与管理职级管理办法
XXX组织架构与管理职级管理办法目的：为了指导公司的组织架构和管理职级的管理，建立清晰的组织层级架构和干部管理体系，明确操作流程和相关具体要求并指引实际工作，特制订本管理办法。
范围：本管理办法适用于以下范围：1.2014年8月1日以后公司各层级组织架构的设立、更名、拆分、合并、撤销等。
2.2014年8月1日以后公司各级管理干部的任命。
3.2014年8月1日以前存在的组织架构和干部任命，可参考本管理办法进行调整。
相关名词释义：1.组织层级：指从最高的组织机构单元到最低的组织机构单元之间所形成的层次数量。
2.管理幅度：指在一个组织机构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数量。
3.常设组织：是公司组织架构的主体部分，是指为确保业务、流程、职能等基本的运作需要而设立的组织机构，并随公司规模、战略和业务等的发展作相应调整。
4.虚拟组织：是指根据企业发展的需要，以特定的任务和目标为导向，在一定时期内以项目为中心、由两个以上的跨地域或跨组织的实体组织成员组成的动态联盟。
目的是迅速形成各专业领域中的独特优势，协调各组织之间的关系和资源，统一行动、快速反应，从而实现组织的目标。
5.管理职级：体现管理干部所在的管理层级，由其本人的资历、胜任力等因素综合决定。
组织架构设置原则：组织架构设置应遵循以下基本原则：1.目标原则：组织机构的设立应明确为实现组织的战略任务和经营目标，从组织或业务发展的需要出发，避免因人设岗。
2.扁平化原则：组织架构以扁平化为原则，尽量减少管理层次，增加管理幅度与授权，缩短沟通及决策链条，以实现对市场变化、用户需求的快速响应。
3.精简高效原则：组织的设立应体现以产品/项目目标为导向，围绕市场/用户需求形成闭环，倡导小团队运作，保持组织的敏捷、精简、高效。
4.分工与协调原则：组织的设立应分工明确，权责对等，并充分考虑交叉业务活动之间的协调一致。
组织架构设置指引：1.组织架构通常包括事业群/系统、部门及部门下各级机构。
公司职务职级管理办法
公司职务职级管理办法第一章总则第一条为加强对XXX有限公司（以下简称公司）职务职级的科学系统管理，规范公司员工职务职级体系设置和价值评估，拓宽员工的职业发展空间和职业晋升通道，规范、完善和优化人力资源激励约束机制，根据国家相关法律法规及公司人力资源管理政策，制定本办法。
第二条本办法所述业务部门指为公司创造利润或收入的部门，支持服务部门指业务部门以外的其他部门；分支机构包括分公司、证券营业部，公司设立的代表处参照本办法对分支机构的规定执行。
第三条公司职务职级体系由公司统一管理。
人力资源部门是归口管理部门，负责公司职务职级体系的研究设计和调整优化工作。
第四条本办法适用于与公司签订劳动合同的员工，分支机构劳动合同制客户经理按照《中国银河证券股份有限公司客户经理管理办法》相关规定执行。
第二章职务职级体系组成第五条公司职务职级体系由职等、职级、职位构成。
第六条职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作或任务的集合。
每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。
公司职务职级体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、证券行业状况、未来进一步深化人事制度改革要求作出的规划。
公司使用MD职衔体系作为各部门、各分支机构员工统一适用的职级标杆。
MD制是公司内部职级称谓，公司对内以MD制职级标杆作为管理依据，各序列只原则上对应MD职级，不完全作为员工横向交流的依据。
公司将逐步建立与MD制相适应的绩效考核机制。
公司业务部门员工实行MD制，公司实行MD制的部门在对外工作交往中使用MD制职级体系称谓及相对应的英文名称。
公司支持服务部门和分支机构员工不实行MD制，公司不实行MD制的部门和分支机构在对外工作交往中使用各职位序列相对应的职位称谓及相对应的英文名称，不得使用MD制职级称谓及相对应的英文名称。
第七条公司职务职级体系共分32个职等、8个职级、四大序列职位。
集团事业部职务职级管理办法（2020年修订版）
集团事业部职务职级管理办法（2020年修订版）XX集团XX事业部职务职级管理办法（2020年修订版）第⼀章总则第⼀条为加强事业部职务职级管理，规范员⼯职务职级体系的设置和价值评估，⿎励员⼯在事业部实现多通道职业发展，优化⼈⼒资源激励约束机制，夯实以“岗位+能⼒”相匹配的⼈⼒资源管理基础，结合事业部发展实际，特制订本办法。
第⼆条事业部职务职级体系实⾏统⼀管理，⼈⼒资源部门是归⼝管理部门，事业部⼈⼒资源中⼼负责事业部职务职级体系的研究设计和调整优化⼯作。
第三条本办法适⽤于与事业部各单位签订劳动合同的正式员⼯。
第⼆章职务职级体系的构成第四条事业部职务职级体系是由职位、职级、职等构成，包含管理序列和专业序列。
管理序列具有明确的管理职责和⼀定的管理幅度，主要负责组织的领导指挥、计划组织、决策控制、沟通协调及⼈员管理的职位。
专业序列即在某专业领域内，对理论知识、技能或实践经验等有⼀定要求的专业⼯作职位，专业序列较⾼级职位对较低级职位在专业领域内具有⼀定的专业指导权限。
第五条管理序列职务职级设置：1/ 5第六条专业序列职务职级设置：2/ 5第七条管理序列职位职数设定：（⼀）事业部⾼管级（⼀级）职数按集团规定执⾏。
（⼆）事业部中层管理级（⼆级）职数限定：1、中⼼：总⼈数在30⼈及以内，2级管理⼲部职数配备不超过2⼈。
总⼈数在30⼈以上，2级管理⼲部职数配备不超过3⼈。
事业部班⼦成员兼任中⼼负责⼈计⼊1位职数。
2、城市公司：事业部班⼦成员兼任城市公司负责⼈计⼊1位职数。
（三）城市公司部门管理及项⽬管理级（三级）职数每个职位配置不超过1⼈。
第⼋条专业序列职位职数设定：（⼀）专业总监级（⼆级）职数按照不超过同职级管理序列⼈数进⾏限定。
（⼆）专业经理级（三级）职数实⾏⽐例控制，原则上本职级⼈数不超过所在组织总⼈数的20%。
3/ 5（三）其他职级职数原则上不进⾏⽐例控制，参考专业条线相关规定执⾏。
第三章岗位设置与⼈员编制第九条岗位设置与⼈员定编原则（⼀）业务导向、因事设岗。
【范例】集团公司职称职等划分管理办法(WORD5页)
5
高级职员
外贸主任、广告主管、策划主管、生产计划主管、生产工艺主管、市场信息主管、车间主管、体系管理主管、销售综合办主管、财务主管、采购主管、货款主管、商务主任、仓储主管、商务副主任、客户主管、人力规划主管、售后服务主管、品质主管、培训开发主管、行政主管、检测主管、工模主管、成本核算主管、项目主管、客户主管、物控主管
4.1.3职务大到经常需自己发掘问题、解决问题、所负责任较高，如：担任各级主管、各级专业幕僚，管理顾问及工程师等各职工作之主要担当人员。
4.1.4职务小到用于创意之时间少于做例行事务的时间、经常按规定行事、所负责任程度相对较少，如：担任各类文职人员。
4.1.5作业/特勤员：是指直接从事生产工作，或工作性质与其有直接关联之人员，以及特勤职务之人员。
2、适用范围
适用于公司所有职称职等的划分。
3、职责
3.1人力资源部负责本办法的拟定和修正；
3.2总经理负责本办法的审核，负责本办法的批准。
4、办法
4.1职称与职等划分方法
4.1.1依公司的组织功能来划分，职称体系横向分为行政、技术两大职；
4.1.2从职称层面来划分，行政职等体系纵向分为高管、高级经理、中级经理、初级经理、高级职员、中级职员、初级职员和作业员特勤员共八等级；技术职等体系纵向分为总工、高工、工程师、助工、技术员共五等级，其职权是需指导他人工作、或独立从事专业性、重要性工作者和个别受指挥及监督做例行事务工作之人员。
助工
助理工程师
4
初级职员
文员、班长、司机、计划员、仓管员、机修员
技术员
技术员、工艺员
3
作业员
特勤员
拉长、巡检员、检验员、物料员、保安、叉车司机、电梯操作工、技工、电工、焊工
【范例】公司岗位级别管理办法(WORD4页)
公司岗位级别管理办法概念解说：岗位级别管理办法是公司人力资源管理范畴一个重要的组成部分，岗位级别的界定不仅能有效地区分不同级别承担不同的工作任务，而且还能清晰地阐述因职务不同所肩负的职责各异。
岗位级别的设定为人力资源的绩效考评提供了有力的依据。
另外新规范岗位级别管理办法更深层含义是，目前公司现有制度有关级别划分不清，不利于公司整体人力资源体系的完善。
鉴于此，将岗位级别管理设置五级制，特制订本办法。
一、级别种类1、高管级：公司董事长、总经理、各个管理中心级别的总监为高管级别。
本级别人员在工作岗位说明书中的编号为：HRM---GG----001等依次排序。
HRM代表人力资源管理，GG是汉字拼音首写字母，寓意高管职务的含义，001代表高管层的编号顺序。
2、主管级：主管级代表公司各部门的部长级别。
本级别人员在工作岗位说明书中的编号为：HRM----ZG---001等依次排序。
HRM与001同上解释，ZG是汉字拼音首写字母，寓意主管职务的含义。
3、次管级：次管级代表公司各部门部长以下级别的人员，如销售部区域经理、工艺工程师、机械研发工程师、生产车间各班长、董事长的助理等。
本级别在工作岗位说明书中的编号为：HRM----CG---001等依次排序。
HRM与001同上解释，CG是汉字拼音首写字母，寓意次管职务的含义。
4、职员级：职员级别代表着公司办公室、车间、行政、后勤、文秘、售后、国际、国内普通商贸员等一般事务性办公室人员，这类人员的划分是将一般事务性人员与员工级明显区分开来，便于公司今后推行绩效考核岗位晋级管理办法的制定。
从而为完善目前公司没有正规工作岗位说明书工作奠定基础。
本级别在工作岗位说明书中的编号为：HRM----ZY---001。
ZY符号代表职员含义，其他同上解释。
5、员工级：员工级别的设置就是将职员级别以下人员统统设置成员工级，如生产车间的工人、食堂、保管员、司机等。
本级别在工作岗位说明书中的编号为：HRM----YG---001。
集团公司岗位级别与专业序列管理规定
中化集团岗位级别与专业序列管理规定目录第一章总则第二章岗位等级与专业序列第三章员工晋升与降级第四章职责权限第五章附则第一章总则第一条为了建立适应集团公司长期、健康、可持续发展的岗位体系，规范并完善集团公司内部岗位等级和专业序列，为员工提供明确、多样的职业发展通道，特制定本规定。
第二条本规定适用于中国中化集团公司及其各机构（以下称“各单位”）。
根据分级管理的原则，下属各单位应根据本规定，结合本单位的实际情况，制定具体的实施办法，明确本单位的岗位等级和员工发展通道。
第三条岗位设置的原则：(一)根据业务发展需要，综合考虑工作目标、工作任务、工作内容、工作特点等因素，参考市场对标岗位，进行岗位设置与调整，明确岗位职责，做到有事有岗有责有权。
(二)综合考虑工作内容和工作特点，将相近职责进行归类，集中设置岗位，保证岗位各项职责的专业分类相近，程度相似，便于岗位管理和评估。
(三)集团公司实行多序列多层级晋升体系，员工根据岗位要求和个人特长，选择不同的专业发展通道。
(四)岗位等级和专业序列体系应相对稳定，可随着公司战略、经营、管理情况的变化适当动态调整。
第四条根据岗位的主要职责，岗位名称的命名规则为“工作领域＋不同序列岗位层级名称”，如：培训经理、农药研发高级专家。
各单位可根据本单位业务经营、对外联络的需要，确定本单位对外使用的岗位名称规则。
第二章岗位等级与专业序列第五条根据公司统一的管理架构，并参考岗位评估的结果，岗位从低到高分为1至7个岗等，每一个岗等内再区分2至6个不同岗级。
第六条集团公司根据经营管理的现状，结合战略发展的重点需要，设定管理、专业技术和生产技能三大专业序列。
(一)管理序列：指在集团公司各职能部室、经营单位有行政职务，有直接汇报关系的下属，对所在公司、部门或团队的工作结果负责的管理类工作岗位的集合。
包括集团公司总裁、副总裁、总会计师、总裁助理/总师、集团公司各职能部室及经营单位的总经理、副总经理、财务总监、总经理助理、部门经理、部门副经理等岗位以及辅助这些岗位开展管理工作的相关岗位。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
XX集团职级序列管理办法
第一条目的
1. 规范员工管理，力求和谐公平。
2. 明确职业等级，提供成长空间。
3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。
4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。
第二条适用对象
所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。
第三条职级职务体系构成
1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。
2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责
任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。
每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。
3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及
未来人力资源管理进一步要求作出的规划。
员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。
公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。
4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。
5.员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1 所示）。
表1：《员工职级表》
6.两大序列即管理序列与技术序列职级管理。
7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领
导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。
管理序列对本公司的业绩负有主要责任。
8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技
能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。
专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。
技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会
类、审计类、法律类、人力资源类。
9.职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职
级要求。
10.原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。
若出现兼任情况，该员工
的职级依管理职务等级决定。
表2：《职级职等对应关系表》
第四条管理序列说明与规定管理序列
1、职务说明
基于管理需要而设立，承担管理团队和培养人才的职责，具有行政决策
权，负责目标制定与分解，人员分工；指导下属，保有并培养骨干；进行业绩
考核并据此进行奖惩。
管理序列人员对团队整体工作结果负责。
管理序列人员
总数不能超过公司总人数的25％。
2、管理序列员工任职资格
⏹依据部门工作性质和工作量，设置经理、副经理。
⏹内部人才流动及职务晋升，须同时符合有关任职资格的规定。
⏹当年入职的职员，绩效成绩必须为良好以上。
入职一年以上的职员，当年绩
效成绩为良好的，上年绩效成绩必须为良好以上；当年绩效成绩为优秀的，上年绩效成绩必须为合格以上。
3、管理序列员工晋升
⏹试用期转正后的正式员工，符合相应管理序列层级的能力要求。
⏹最近两个季度的个人考核成绩须在良好以上。
⏹已任命但绩效不符合条件者，给予一定绩效改进期；若改进期满仍未达到岗
位要求，则根据程序取消任命。
⏹晋升分为职位晋升和职等晋升。
职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可以
只晋升职等而不晋升职位。
⏹晋升试岗期为3个月。
4、管理序列员工降职
⏹管理序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权
对该员工职级进行下调；
⏹管理序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司
有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。
第五条专业序列说明与规定
1、职务说明
依据职员在其工作领域的专业水准和专业贡献设立，具有专业决策权，对专业工作品质和进度负责。
承担以下责任：发现并解决工作过程中的专业难题；
为其他职员提供专业指导与支持，就具体技术问题指导实际操作者。
2、专业序列员工任职资格
⏹符合相应专业序列层级的能力要求。
⏹专业系列各层级无胜任人员则空缺。
3、专业序列员工晋升
⏹G1和G2层级的专业人员，最近两年绩效成绩至少为良好及以上。
⏹G3层级的专业人员，最近一年绩效成绩须为良好或以上且保持稳定。
⏹G4层级的专业人员，最近连续两年绩效成绩至少为合格及以上。
⏹晋升分为职位晋升和职等晋升。
职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可
以只晋升职等而不晋升职位。
⏹晋升试岗期为三个月。
（4）专业序列员工降级
⏹专业序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权
对该员工职级进行下调；
⏹专业序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司
有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。
第六条职级管理权限
集团各职位按照职级管理权限进行职级管理（如表3所示）：
表3：《职级管理权限表》
第七条职级评定
1. 员工初次定级：
①员工初次定级，由人力资源中心会同用人单位负责人根据对员工的了解
和判断，提出初定职级的意见；
②新聘用员工在试用期满后应及时确定职级。
若遇特殊情况则经主管领导
同意后，方可适当延长定级时间；
③员工初次定级应从严掌握评定标准；
④新入职应届本科毕业生职等原则上定为15级，应届硕士毕业生职等原则上
定为14级，应届博士毕业生职等原则上定为12级。
2. 原则上依据以下维度评估员工。
⏹能力与绩效：评估员工学历、职称、工作经验、专业能力、业务专长以
及绩效表现等因素；
⏹职责与责任：评估员工目前所承担工作对公司运营所产生的影响大小（范
围、性质、程度），工作复杂性、工作强度及是否承担人员管理的责任等。
⏹贡献与价值：评估员工对公司的贡献、员工在市场的稀缺程度、在公司
内部的可替代程度等。
3、管理序列与专业序列的相互转换
⏹管理序列员工转换为专业序列员工原则上同级别转换；
⏹专业序列员工转换为管理序列员工原则上降低一个级别转换，待其在管
理岗试用合格之后再提升；若员工确有管理经验者则可同级转换。
第八条职级调整
1. 每年年末进行员工职级例行调整，须履行书面程序（见附件 1《员工职级调整审批表》），经审批后发布(与现有的《员工异动管理制度》相结合)。
2. 各部门职级分布情况须报备集团人力资源中心，以保证集团整体合理的人力资
源结构，职级分布参考表4 所示。
表4：《职级分布参考表》
第九条职务名称管理程序
1. 集团人力资源中心负责建立《职位系列分类及行政级别对应表》（见附件2），
并进行动态维护。
2. 员工使用《职位系列分类及行政级别对应表》中列示的职务名称，由集团人力资源中心负责决定；如果拟使用的职务名称不在列表中，可向集团人力资源中心申请核定。
4. 员工的职务名称在公司内部通常定位于管理和专业序列其中之一，特殊情况可
申请另外职务名称，但限于对外交往使用，并报备集团人力资源中心。
第十条本管理办法由集团人力资源中心负责回顾、修订及解释。
第十一条本办法自颁布之日起实施。
原有管理规定与本办法有抵触的，以本办法为准。
附件1 员工职级调整表。