组织管理与变革提升组织执行能力教案
组织结构优化与管理效能提升
组织结构优化与管理效能提升当今世界，各行各业的组织结构与管理方式不断演变与创新，以适应日益复杂的市场环境和激烈的竞争态势。
组织结构优化是提升管理效能的重要途径之一，它关乎到组织的灵活性、适应性和反应速度。
本文将探讨组织结构优化与管理效能提升的原因、方法和挑战。
一、原因1. 市场变化和竞争压力随着经济全球化的加深，市场环境的变化日新月异。
传统的组织结构往往沉重笨拙，难以灵活应对市场的变化和激烈的竞争压力。
因此，为了保持竞争优势，组织需要调整其结构以更好地适应市场的需求和变化。
2. 资源配置和效率提升组织结构的优化可以帮助企业更好地分配资源，提高效率。
通过合理分工、明确职责和权责的划分，组织可以更有效地利用有限的资源，提高工作效率。
同时，优化结构可以减少重复工作，避免资源浪费，提高管理效能。
二、方法1. 扁平化管理结构传统的组织结构通常呈现出层级较多、决策流程冗长的特点。
而扁平化管理结构可以有效减少层级，简化决策流程，提高组织的灵活性和响应速度。
此外，扁平化管理还能够激发员工的创新意识和积极性，提高组织的创新能力。
2. 引入跨部门和跨功能的团队一些问题需要多个部门或功能之间的协作来解决。
引入跨部门和跨功能的团队可以打破传统的部门壁垒，促进信息的共享和沟通，加强协作和协调。
这样的团队可以更好地解决复杂问题，提高组织的综合管理能力和效能。
3. 推行绩效评估与激励机制绩效评估与激励机制是组织优化的重要手段之一。
通过明确的绩效评估标准和公正的激励机制，可以激发员工的积极性和创造力，提高管理效能。
此外，绩效评估还可以发现组织中存在的问题和短板，为进一步的结构调整提供指导。
三、挑战1. 理念和文化的转变组织结构的优化需要伴随着理念和文化的转变。
传统的组织结构常常依赖于权威和层级，而优化结构则要求建立一种基于信任和合作的文化。
这需要领导者的引领和员工的积极参与，但同时也可能面临习惯性思维和文化惯性的阻碍。
2. 组织变革的复杂性组织结构优化往往需要对现有的组织进行调整和变革。
有效的战略规划和执行能力的提升方法
有效的战略规划和执行能力的提升方法战略规划和执行能力对于一个组织或企业的成功至关重要。
优秀的战略规划能够指导组织在不断变化的市场环境中取得竞争优势，而高效的执行能力则保证规划的顺利实施。
本文将介绍一些有效的战略规划和执行能力的提升方法。
一、明确战略目标战略规划的首要任务是明确战略目标。
组织应该清楚自己的长期愿景和短期目标，然后将其转化为具体可行的战略。
在制定战略目标时，需要充分考虑市场需求、竞争对手和内部资源等因素，并确保目标符合组织的核心价值观。
二、全面评估外部和内部环境在制定战略规划时，必须对外部和内部环境进行全面评估。
外部环境包括市场趋势、政策法规、竞争对手等因素，而内部环境则包括组织的资源、技术能力、员工素质等因素。
通过充分了解环境，组织可以更准确地抓住机遇，应对挑战。
三、制定明确的执行计划战略规划只有通过有效的执行才能产生实际效果。
为了提升执行能力，组织需要制定明确的执行计划。
执行计划应该包括具体的目标、责任人、时间表和资源需求等，同时要明确跟踪和评估的指标，以保证计划的顺利实施。
四、建立协同机制战略规划需要组织内部各个部门之间的协同合作。
为了提升执行能力，组织应建立起有效的协同机制。
可以通过定期开展团队会议、设立跨部门工作小组等方式促进沟通和协作，确保各个部门在实施战略时能够密切配合，形成合力。
五、加强人员培训和发展人员是战略规划和执行的关键因素。
组织应该加强对员工的培训和发展，提升他们的专业素养和执行能力。
可以通过内部培训、参加外部培训课程、跨部门轮岗等方式来提升员工的能力水平，并激励他们积极参与战略规划和执行过程。
六、引入创新和变革战略规划和执行过程中，组织需要不断引入创新和变革，以应对市场的不断变化。
可以通过建立创新团队、设立创新基金等方式来鼓励员工提出新的想法和解决方案，从而推动战略规划和执行的持续发展。
七、定期评估和调整战略规划和执行是一个动态过程，组织不能一成不变地坚持原有的计划。
变革管理的实施策略
变革管理是组织中推动和引导变革的重要过程，它涉及到改变组织的结构、流程、文化等方面。
下面将介绍几种常用的变革管理的实施策略。
1. 制定明确的变革愿景：制定明确的变革愿景是变革管理的首要策略。
组织应明确变革的目标和期望结果，并与员工进行充分沟通和共享。
这可以帮助员工理解变革的必要性和意义，激发他们的参与和支持。
2. 建立变革团队与领导力：建立变革团队与领导力是推动变革管理的重要措施之一。
组织应组建具有专业知识和经验的团队，负责推动变革项目和活动。
同时，组织还应培养并赋予领导人以变革管理的能力和权力，以引领组织向变革目标迈进。
3. 沟通与参与：沟通与参与是变革管理的关键环节。
组织应建立开放的沟通渠道，与员工进行积极互动和交流。
通过分享变革信息、解答疑问和征求意见，组织可以增强员工的参与感和归属感，并减少变革过程中的阻力和抵触。
4. 制定详细的变革计划：制定详细的变革计划是推进变革管理的关键步骤。
组织应制定清晰具体的变革计划，包括变革的阶段、目标、时间表、资源需求等。
这有助于组织对变革过程进行有效的控制和管理，确保变革按照预期顺利进行。
5. 提供培训和支持：提供培训和支持是变革管理的重要措施之一。
组织应为员工提供必要的培训和发展机会，以提升他们适应变革的能力和技能。
同时，组织还应提供必要的支持和资源，帮助员工克服变革带来的困难和挑战。
6. 管理风险与阻力：管理风险与阻力是变革管理的关键环节。
组织应识别和评估潜在的风险和阻力因素，并制定相应的应对策略。
这可以包括针对不同群体的沟通和培训，建立变革文化和激励机制，以减轻风险和抵抗。
7. 监测与评估变革进展：监测与评估变革进展是变革管理的持续过程。
组织应设立有效的监测机制，跟踪变革项目的执行情况和结果。
通过定期评估和反馈，组织可以及时发现问题和调整策略，确保变革的成功实施。
8. 持续学习和改进：持续学习和改进是变革管理的核心原则之一。
组织应建立学习型组织的文化，鼓励员工从变革中吸取经验教训，并将其应用于未来的变革活动中。
提升组织管理能力的典型事件 -回复
提升组织管理能力的典型事件-回复如何提升组织管理能力的典型事件？组织管理能力是一个组织成功的重要因素。
有效的组织管理能力可以帮助一个组织实现目标，提高生产力和效率，增强团队合作能力，以及建立良好的工作文化。
通过典型事件，我们可以深入了解如何提升组织管理能力，并应用于实际情境中。
在本文中，我们将以中括号内的内容为主题，一步一步回答如何提升组织管理能力的典型事件。
[提升组织管理能力的典型事件]是公司内部发生的一次重大变革。
公司在市场上的竞争力受到了挑战，需要进行结构重组和战略转型。
这个事件对于公司的高层管理团队来说是一个巨大的考验，需要他们具备较高的组织管理能力来应对并解决。
第一步：分析形势和制定目标在面对这个重大变革之前，高层管理团队首先要进行形势分析，了解市场环境、竞争对手的优势和劣势，以及内部资源和能力的现状。
然后，他们需要从长远和战略的角度制定目标，包括希望公司在改革后达到的业务增长、盈利能力、组织结构和文化等方面的目标。
第二步：规划和组织根据制定的目标，高层管理团队需要制定一份详细的规划和组织方案，包括要进行的改革措施、时间表、责任分工和资源调配等。
在规划阶段，他们需要充分考虑各项资源和能力的利用和整合，确保能够实现目标的可行性。
第三步：沟通和协调一个重大变革往往需要公司内外各方的支持和合作。
高层管理团队需要与内部员工、合作伙伴和股东进行充分的沟通和协调，解释变革的目的和意义，回应疑虑和问题，并争取他们的支持和合作。
通过有效的沟通和协调，可以减少不确定性和阻力，并增强统一战线。
第四步：执行和监控制定规划和组织方案只是一部分，高层管理团队还需要确保规划和组织能够顺利地执行，并及时发现和解决问题。
在执行阶段，他们需要不断地监控进展情况，与相关责任人进行沟通，寻找解决问题的办法，并采取必要的措施确保整个变革的顺利进行。
第五步：学习和改进一个组织在面对重大变革时，充满了不确定性和风险。
高层管理团队需要将变革过程视为一个学习和改进的机会。
组织变革管理的关键技巧
组织变革管理的关键技巧组织变革是企业发展中不可避免的一环，而组织变革管理则是确保变革成功的关键。
在如今快速变化的商业环境中，组织必须不断适应和调整自己，以保持竞争优势。
然而，组织变革并非易事，它要求领导者具备一定的技巧和策略。
本文将探讨组织变革管理的关键技巧，帮助企业在变革过程中更好地应对挑战。
首先，有效的沟通是组织变革管理中至关重要的一环。
领导者必须明确向员工传达变革的目标、原因和利益，以便获得员工的支持和参与。
此外，沟通还要包括对员工的个人反应和顾虑的充分理解，通过与员工进行真诚的交流来解答问题和提供支持。
只有通过良好的沟通，组织才能建立起共同的愿景和目标，从而将变革顺利推进。
其次，领导力的重要性在组织变革管理中不可忽视。
领导者必须拥有强大的领导力，以便在变革过程中发挥关键作用。
领导者应该具备洞察力、判断力和决策能力，能够明智地引导组织前进。
此外，领导者还应具备鼓舞员工的能力，能够激发员工的潜力和积极性。
通过明确的愿景和目标，领导者可以激励员工积极参与变革，推动组织向前发展。
另外，对于组织变革管理来说，适当的资源分配是至关重要的。
变革过程中，组织可能需要调整人员配置、整合技术资源或进行培训等。
领导者应该合理评估组织目前的资源状况，并确定所需的额外资源。
此外，领导者还应对资源进行有效的分配和利用，确保变革工作能够顺利进行。
良好的资源管理将提高组织变革的效率和成功率。
此外，在组织变革管理中，适当的风险管理和灵活性也是关键。
变革过程中难免会出现一些风险和挑战，领导者应该对这些风险进行合理的评估和管理。
一方面，领导者应制定风险防范措施，降低风险的发生概率和影响程度。
另一方面，领导者还应确保组织的灵活性，在变革的过程中能够做出及时的调整和反应。
灵活性使组织能够更好地应对外部环境的变化，提高变革的适应性和成功率。
最后，领导者在组织变革管理中还应注重员工参与和支持。
员工是组织变革管理中的重要一环，他们的参与和支持对于变革的成功至关重要。
《管理学》第十章组织变革与组织文化
《管理学》第十章组织变革与组织文化第十章组织变革与组织文化1．组织变革的动因有哪些?答：推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
(1)外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化。
诸如政治、经济政策的调整，经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。
②科技进步的影响。
知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。
③资源变化的影响。
组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用。
组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化而顺势变革组织。
④竞争观念的改变。
基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。
(2)内部环境因素：①组织机构适时调整的要求。
组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。
②保障信息畅通的要求。
随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。
③克服组织低效率的要求。
组织长期一贯运行极可能会出现某些低效率现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。
组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。
④快速决策的要求。
决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。
为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。
⑤提高组织整体管理水平的要求。
组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。
组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。
组织管理的方法与措施
组织管理的方法与措施组织管理是指通过各种方法和措施，对组织内的人员、资源和活动进行有效的管理和协调，以实现组织的目标。
在现代社会中，组织管理已经成为各个企业和组织中不可或缺的一项重要工作。
本文将探讨几种常见的组织管理方法和措施。
一、层级管理层级管理是指通过建立明确的组织结构，将组织划分为不同的部门和层级，并确定各个层级的职责和权限。
这种管理方法可以使组织内部的工作流程更加清晰，提高工作效率和协调性。
在层级管理中，高层管理者负责制定整体发展战略和目标，而中层管理者负责具体的部门管理和资源调配，底层员工则执行各自的工作任务。
二、团队合作团队合作是一种通过建立高效的沟通和协作机制，促进组织内部各部门和个人之间的合作和协调的管理方法。
通过鼓励员工之间的互动和交流，团队合作可以提高整体的工作效率和创造力。
在团队合作中，管理者需要激励员工之间相互支持和协作，鼓励团队成员发挥各自的优势，共同完成组织的目标。
三、绩效管理绩效管理是一种通过制定明确的目标和指标，评估和跟踪员工的工作表现，激励员工提高工作质量和效率的管理方法。
通过及时反馈和奖惩机制，绩效管理可以激发员工的工作动力，提高员工的工作积极性和主动性。
在绩效管理中，管理者需要与员工进行定期的绩效评估和面谈，以确定工作目标，解决问题和提供支持。
四、变革管理变革管理是一种通过有效的规划和执行，帮助组织应对外部环境变化和内部改革，实现组织发展和变革的管理方法。
在当前快速变化的商业环境下，组织需要及时调整和变革，以适应市场需求和提升竞争力。
变革管理可以通过明确目标、制定详细计划和有效沟通，帮助组织实现平稳的变革过程，并获得持续的改善和创新。
五、培训与发展培训与发展是一种通过提供系统的培训和发展机会，提高员工的知识、技能和能力，从而增强组织的竞争力和适应性的管理方法。
在不断变化和发展的市场环境中，组织需要不断培养和发展员工的潜力，以应对新的挑战和机遇。
培训与发展可以包括内部培训、外部培训和岗位轮换等方式，同时也需要建立健全的员工发展规划和评估机制。
组织发展与变革
变革过程理论
试图解释组织提升和变革发生的动力机制 三个阶段
解冻：激励人们接受变革 运行：适应新的状态，改变工作绩效 再次冻结：重塑自我，强化理想工作绩效标准
变革的主要力量
个人需求的内部驱动 源自环境的力量
执行理论
关注的是可以用来引发变革的特定干预政策 四种基本理论
第十二章 组织发展与变革
组织发展理论与概念 变革过程理论与执行理论 干预政策的制订
第一节 组织发展理论与概念
组织发展
是通过有计划的干预措施来增强组织运作有 效性及其成员工作满意度的过程。
类型
变革过程理论 执行理论
第二节 干预政策的制订
人际过程干预策略 技术结构干预策略 社会技术系统设计策略 组织转型变革策略
人际过程干预 技术结构干预 社会技术系统设计 组织转型变革
全面质量管理
全面质量管理（TQM）就 是指一个组织以质量为中 心，以全员参与为基础， 目的在于通过顾客满意和 本组织所有成员及社会受 益而达到长期成功的管理 途径。
学习型组织
学习型组织基础：团结、协调及和谐。 学习型组织核心：在组织内部建立完善的
社会技术系统设计策略
关注的是组织的结构化需求与社会需求的 整合
常见策略
质量圈：员工参与有意义的工作决策 全面质量管理：从顾客的角度出发 自我团队管理：扁平化管理模式
组织转型变革策略
文化变革
用其他思维方式替代现行方式的复杂过程
战略变革
对需要进行系统性变革的组织目的或使命进行 根本性变革
计划式：这种变革方式是通过对企业组织 结构的系统研究，制订出理想的改革方案， 然后结合各个时期的工作重点，有步骤， 有计划的加以实施。
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组织治理与变革-提升组织执行能力第一讲新经济新文化新环境（一）认识环境（一）“治理解剖”的含义一位职业的治理顾问确实是一位治理内科解剖医师，这句话的意思是在培训服务和治理咨询过程中，我们就应该像大夫一样：不仅要感受问题、发觉问题，更重要的是还能够为客户提供一套系统的、有逻辑的解决问题的方案。
因此我们始终希望在组织治理与变革的过程中，能够提供给大伙儿一个解决的方案。
图1-1 培训和顾问服务类似外科大夫【案例】专门多男士在周六、周日会陪女朋友去公园或者是逛街。
而陪女朋友逛街时，男士们往往都会有相同的感受：一是每当男士们精疲力竭的时候，女朋友却总是兴致勃勃的要求接着去逛下一个商场，这让男士们感受比较累；另外一个感受确实是比较烦、比较无聊，因为通常女朋友买衣服的时候总是挑，最起码得挑十套衣服以后，才又回头去买第一套。
总的来讲和女朋友逛街的话，男士们首先是感受累，然后是烦，甚至会发生如此的现象：两个人转着转着就可能不欢而散了，让女朋友一个人转，男士转身回家了。
那么，什么缘故会产生如此的现象呢？缘故是什么？缘故可能是他们沟通出现问题了，也可能是由于男士们没有站在女朋友的立场上去考虑她切实需要的是什么；另外，从一个男人的角度上，还应该更多地去体谅她。
我们分析一下更深层的缘故，首先因为逛街是没有目标的；还有一个，没有有效的操纵。
那么在那个过程中我们发觉，女的解释那个“逛”字专门有意思，女的在前面发狂地走，男人在后面走得发狂，这确实是逛街。
只要能够找到系统的方案和工作的方法，治理当中的问题都会迎刃而解。
因此我们的工作实际上就像大夫一样，从事解剖的工作，确实是要把治理中的问题无限地进行细分，最终找到症结所在。
下面我们用逻辑的方法来推理一下“向盲人推销手电筒”的工作。
首先，我们看到“手电筒”的功能是照明，而照明和盲人之间看起来是没有逻辑关联的。
然而认真进行分析，就会发觉一个现象：假如晚上盲人在大街上走路的时候，打开手电筒，就能够提供光亮给不人，而当不人看到光亮的时候，就会给盲人提供更多的行走安全，如此，我们就找到了问题的答案。
（二）新经济因素要想把新经济因素进行解剖，首先要对环境进行分析，因为脱离了环境去谈组织治理和组织变革往往是无效的。
下面，我们就来分析一下现在所面临的那个新环境，分析它有如何样的特征，这种特征是通过什么样的现象来得以体现的。
1.“速度”概念我们现在每天都能感受到太多的变化，“速度”差不多成了那个时代的特点。
在“速度”的背后，我们看到太多的变化，而这种变化往往会使企业措手不及。
【案例】一家国际知名IT企业的CEO某次在国外出差，他给公司的中国市场总监发了一封E-mail，让其就中国市场以后三个月的市场走势做一个报告。
3天之后，他接到了那个总监的E-mail，告诉他完成了报告。
几天后，CEO从国外飞到中国来，把那个总监叫到办公室，将其解雇了。
什么缘故呢，因为他从报告中看出，那个总监没有“速度”的概念。
Æ环境需求变化引发的不确定性因素常常使企业措手不及比如产品的生命周期，我们看到，手机、电脑等产品的生命周期越来越短，这确实是最有效的一个例证。
Æ手机的款式与功能不断更新，设计者不得不在爱因斯坦的思想中与环境赛跑爱因斯坦有如此一句话，他讲“想像力比知识更加重要”，因此当我们看到环境的特点是全新的，确实是因为那个“速度”的因素。
2.“变化”概念这是一个充满变化的时代，大伙儿能够看一些指标：十年弹指一挥间，65种语言消逝了，地球上新出生了3亿人口，互联网的用户增加了270倍等等，这些要素都告诉我们变化从未停止。
图1-2 “变化”的现象3.时刻的压力因此，我们面临更多的是时刻的压力。
比如，一年有365天，然而在网上，一个网年是多少天呢？2000年的时候，一个网年的定义是35天，这讲明：速度的压力带给我们的是特不现实的一种现象。
【案例】麦肯锡公司的一项调查得到了如此一个结论：同样的一个产品，假如它比原有的打算推迟6个月上市，那么它能够获得的利润比原来期望的利润要减少33%；而假如它能够如期上市的话，即使它的成本比原来的高50%，那么它投入市场之后，能够获得的利润比期望的利润仅仅减少了4%。
4%和33%之间的一个差距，就告诉我们环境带给我们的是时刻的压力，是一个速度的概念。
4.变化的速度杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等专门多治理大师，都在用自己的语言阐述我们面对的新环境。
例如，比尔·盖茨曾总结讲：在那个时代当中，我们所感受到的是一个数字信息速度的增加，企业在以后10年的变化，将超过过去50年变化的总和。
适应环境（一）企业要改变自身1.新环境带来的挑战我们看到，在变化当中有专门多企业面临挑战、面临进展的困惑，他们中的一些企业甚至差不多消亡了，安稳、世界电信、Global Crossing、安达信等闻名公司纷纷陨落，因此中国如此的企业就更多了。
《财宝杂志》甚至有如此的感叹：假如世界照如此的模式变化下去的话，500强的排名就会变得越来越困难了。
那么，什么缘故我们的企业在不断的学习，在同意着新的治理思想和治理理念的过程中，却有专门多人失败了呢？Æ首先是因为专门多企业失控了，即治理失控、执行乏力Æ其次是企业内部没有充分的沟通，包括企业自身的自负和傲慢2.研究成功企业我们同样看到，面对同样变化的如此一个环境，有些企业就能不断壮大、提升。
【案例】百年奔驰1926年，基于一个历史的背景，戴姆勒和奔驰两个公司合作成立了戴姆勒奔驰公司。
在成立之后，奔驰公司首先打出来的是“安全”牌——奔驰专门安全；接下来打的是“环保”牌，依旧基于对环境的适应。
后来，奔驰公司在全世界重金悬赏那些能够发觉奔驰汽车故障的人，事实上这时它打的是“质量”牌。
这一系列的进展轨迹告诉我们：企业要始终对环境进行跟踪，对环境进行解剖，以及对环境保持适应性。
3.美国企业的进展Æ第一代第一代是所谓的强盗资本家，他们是洛克菲勒、安德鲁·卡内基和J·P·摩根等一批人，他们从19世纪末中后期动身，在一片荒原上建筑了现代意义上的商业帝国，制造了大众市场，他们使美国的生产力超过英国。
Æ第二代第二代的代表是制造了现代汽车业的亨利·福特、IBM创始人托马斯·沃森、通用汽车的治理者阿尔弗雷德·斯隆、时代出版公司创办人亨利·鲁斯等等。
这一代商业首领在“强盗资本家”的基础上，使公司成为美国最伟大的机构。
他们的事业在1920－1960年中达到顶峰，而这一段时刻正是美国变成世界第一强国的过程，是他们缔造了“美国世纪”。
Æ第三代第三代则是英特尔的制造者罗伯特·诺伊斯、IBM第二代继承人小托马斯·沃森、花旗银行的新领导沃尔特·瑞斯顿、《纽约时报》的发行人阿森苏·兹萡格等，他们接着着美国的商业传奇，并开始在信息革命领域内进行创新，他们试图将美国拉入一个新时代。
Æ第四代第四代商业精英是比尔·盖茨、麦克·戴尔、拉里·埃里森、杰夫·贝索斯。
《华盛顿邮报》的记者称他们是“新帝国主义者”，他们制造了一个数字化的新世界，力图将新帝国的疆域拓展到世界每一个角落，他们将历史拖入一个新的入口。
【案例】英国大学的看门人在英国一所世界知名大学的商学院里有一个看门的老人，他工作了二十多年，特不认真，兢兢业业。
有一天，学校新调来一位校长，校长在上任的当天晚上到学校里四处巡视。
他转到校门口的时候，就走进门来看这位老先生，老先生正在房间里看电视，校长就问他讲：“老先生，你什么缘故不看看书啊？”老人回答讲：“哎哟，我不识字啊。
”然后这位校长就走了。
第二天，校长召开校委会，他与其他的治理者讲：“我们是一所世界知名的商学院，而我们的看门人难道是一个白丁，字都不认识，多么羞耻啊。
”因此校长把看门人解雇了。
老人就如此被解雇了，他被解雇之后感到特不郁闷，就在学校门外的一条大街上溜达。
在溜达的过程中，他突然想抽支烟，因此他就到商店里去买烟，却发觉商店都没有烟卖，那个时候他突然有了灵感——要开个烟铺。
他把所有的积蓄都拿出来，在学校门外的大街上开了一个烟铺。
没有想到的是，生意特不红火，专门短的时刻老人就发财了，他去银行存钞票，银行都把他视为VIP用户，对他热情服务。
在给老人办完了手续之后，银行要求他在存单上签字，这时老人讲了一句特不耐人寻味的话：“我不识字，假如我识字的话，我今天依旧一个看门的。
”那个故事告诉我们：在面临一个新的世界经济环境时，企业家和专家之间不应互相瞧不起、互相讽刺，而是要互相结合，对环境和企业的自身文化重新考虑，改变自己，从而挽救自己。
洛克菲勒在成功之后曾有一段感言：“我假如更有知识的话，就会在我的商业经历当中抓住更多的机会、获得更大的成功。
”学业未成令他感到特不遗憾，因此他捐助了芝加哥大学，这确实是尊重知识、尊重专家的作法。
图1-3 企业要改变自身上面我们讲到要认识环境、适应环境，那么，下面我们就要分析企业进展的历程和治理的变化。
第二讲新经济新文化新环境（二）（二）治理行动的变化1.战略重点的变化Æ 60年代在20世纪60年代，多数企业谋求的是“效率”，组织治理的核心是要有效率。
Æ 70年代在70年代，企业战略重点增加了一个要素，确实是“质量”，要争做优质企业。
Æ 80年代在80年代，企业强调“柔性”，要做灵活的、柔性的企业，那个时候企业强调更多的是生产线的治理。
Æ 90年代在90年代，企业面临的是“创新”，重点在于产品和服务的“独特性”。
Æ 2000年2000年的企业，强调更多的是“应变”。
在那个过程当中，企业开始关注速度，因此当探讨组织的治理与变革的时候，各企业必须认识到自身是否具有环境适应性。
Æ 2010年我们预测到2010年，甚至在更短的时刻内，企业需要关注的是“信誉”，竞争的焦点将是品牌。
以上确实是企业进展的历程，它告诉我们：要紧紧地依托环境，企业和环境之间有着密不可分的关系。
【案例】研发人员经常讲：“假如我们的客户情愿多给我一点钞票、情愿多给我一点时刻，我能够为他设计出全世界最好的产品。
”实际上，我们总是认为自己设计的产品是最好的。
我们的组织都在考虑客户需要什么，为客户设计一个专门好的产品，然后想方法把那个产品卖给客户。
但是，在那个过程中经常会发生问题：确实是我们认为最好的产品，客户却不买单。
什么缘故呢？确实是我们没有依照环境的变化，调整自己的治理行为。
过去我们是“为客户设计”，而今天我们要调整为“同客户设计”，强调与客户之间的沟通，即在交流的基础上去设计满足顾客需求的产品。