Framedia分众传媒兼并框架媒体哈佛案例
2、解析分众传媒的商业模式
解析分众传媒的商业模式分众传媒（Focus Media）深受投资者的青睐。
它正以迅猛的速度在全国各地投放液晶电视媒体网络，推动广告收入暴增，公司股价也一直稳定上扬。
行业分析师认为，这个在中国50多个城市的商业楼宇等地点投放液晶电视广告的公司正在满足市场的实际需求，瞄准迄今为止仍然利润丰厚的高端客户群体。
分众传媒的首席财务官吴明东（Daniel Wu）认为，分众通常在某些比较封闭的区域，譬如商业楼宇大堂、超市和户外广告中，成功地吸引了所谓“城市消费者的眼球。
”“我们找到可以投放广告的各种区域。
”他一边说一边列举出电梯、办公楼的大堂和户外地点。
位于上海的尼尔森传媒研究机构（Nielsen Media Research）的客户主任丽塔·陈（Rita Chan）认为：“在一个非常狭小的空间投放广告的概念是个很好的卖点。
”她说许多公司都在寻找新的渠道来更有效地获得目标消费群体的注意力。
根据吴的说法，人们在中国大城市拥挤的办公大楼内等待电梯的平均时间是两分钟，而在美国只有25秒，也就是说在中国人有更充裕的时间观看电梯外投放的电视广告。
他指出，中国多数的广告商都在无谓地浪费金钱。
他说，“看看全球的广告市场，人们说‘我花了100美元做广告，其中50美元打了水漂，我也不知道这些钱花到哪里去了，’”说完又补充道，“这些钱花在了那些永远都不会买你的产品的顾客身上。
”吴进一步指出，分众传媒的广告主要是面向月平均收入在400美元以上的较富裕的中国消费者群体。
他说公司大多数的楼宇大堂广告都是银行、手机和汽车等价格较高的消费品，其中原因是“由于这些广告商更青睐我们为他们确定的受众分布区域。
比起可乐或者饼干生产商，他们更愿意为这样的广告支付高价。
”作为结果，分众传媒在中国的平面液晶广告领域几乎占领着统治地位。
自2 006年第四季度以来，公司在中国五大城市的广告时段已经被预订一空，业务也没有出现放缓的迹象。
分众传媒的触角现在已经伸进中国的三四线城市，在中国各地总共安装了3 0万块液晶显示屏，在全国4000家超市和商店安装了3.87万块，由此在中国液晶电视广告市场获得垄断地位，公司业务看上去在今后数年也将持续保持快速增长。
某传媒公司并购案例课程.pptx
江南春的人生转折点出现在华东师大学生会主席的竞选中。在师大历史上，竞选学 生会主席的一般都是大三学生，江提前了一年。据说，江南春的胜利主要得益于他 的口才和事先准备工作充分。一个广为流传的版本是：当时江南春找了很多系的学 生会主席，一顿十块、十几块钱地请吃饭，沟通想法兼拉票。一圈下来，“沟通” 成本160元，江南春也一下子欠下了160块钱的债，这在当时可是大数目。
• 2004年11月 11月16日，分众传媒控股有限公司与UCI维 众投资、美国高盛公司和英国3i公司在人民 大会堂召开新闻发布会，宣布UCI、高盛及 3i共同投资3000万美金入股分众传媒。
• 2005年7月 2005年7月13日，分众传媒在美国纳斯达克 成功上市，股票代码：FMCN。
• 2005年10月分众传媒以1亿美元左右 的价格收购框架媒介的100%股权。
分众ipo与并购聚众
7108成员：
目录
• 一、公司简介 • 二、发展历程 • 三、人物简介 • 四、公司上市 • 五、并购历程
一、分众简介
分众传媒（Focus Media），中国领先的数 字化媒体集团，创建于2003年，产品线覆 盖商业楼宇视频媒体、卖场终端视频媒体、 公寓电梯媒体（框架媒介）、户外大型 LED彩屏媒体、电影院线广告媒体等多个 针对特征受众、并可以相互有机整合的媒 体网络。 分众传媒以中国都市人群为 核心目标人群，覆盖中国最广泛的高收入 群体，以独创的商业模式、媒体传播的分 众性、生动性赢得了业界的高度认同。
卖场联播网
覆盖185城市 4,000+大中型卖场和便利店
每周覆盖1.5亿购物者
银幕矩阵
覆盖77个城市 全国300家高端影院
覆盖85%票房收入
二、分众发展历史
分众因“并”而大-123
分众因“并”而大【摘要】尽管市场的垄断让分众传媒（下简称分众）陷入战略定位模糊、管理体制混乱的困扰中，但“做中国最大的数字化媒体集团”已然成为分众的宏伟目标。
最快捷的方式，就是并购。
【关键词】分众传媒并购江南春玺诚传媒自上市至今分众传媒在江南春的带领下，进行了一场眼花缭乱的并购战。
分众2007年财报显示，除了大型并购外，分众在2007年还收购了8家数字户外，5家电梯媒体，10家手机广告公司和6家互联网广告公司。
分众的“买卖并不仅仅只有这些，根据2006年年报披露，在此前的2004年、2005年、2006 年，分众总共收购29家公司(包括控股）。
换言之在过去的四年内，分众一共投资、收购超过60家公司。
我不禁想问，是为何江南春乐此不疲的进行着他的并购神话?并购给分众带来什么？分众因并而大?如此规模的并购是否正给分众带来潜在的危机？带着上述这些问题，我写下了这篇文章,本文以分众丁…2007年12月10曰收购玺诚传媒为主线，谈一些肤浅的分析和自己的见解。
一、并购的基本概念并购(M&As)是兼并(MERGER)和收购(ACQUISITION)的简写。
兼并是在市场机制作用下，经过产权交易转移所有权，一个或多个企业的全部或部分控制权归另一个企业所有，结果是被兼并企业的法人资格消失（吸收合并）或者两个公司法人资格一起消失（新设合并）。
收购是指一个企业通过收购股票或股份的方式取得另一个或多个企业的控制权或管理权，其结果是收购企业拥有目标企业的全部股票或股份（全面收购），或者只获得目标企业较大部分股票或股份以控制目标企业（控制收购），或者是仅仅拥有目标公司较少股票或股份成为其股东之一（参股收购）。
收购并不会使目标企业的法人资格丧失，这也是兼并与收购的最大区别。
二、并购动因企业并购的具体动因主要有：管理协同效应、经营协同效应、财务协同效应，实现战略重组，开展多元化经营，获得特殊资产、降低代理成本。
在本文中将不具体展开分析。
营销案例—分众传媒
营销案例—分众传媒我们将以一家名为分众传媒的公司为案例，展示他们如何通过创新的营销策略取得成功。
分众传媒是中国最大的户外传媒公司之一，专注于为广告客户提供创新的户外媒体解决方案。
他们通过广告牌、公交车、地铁和机场等多种媒体渠道，将广告传递给目标受众。
然而，由于市场竞争激烈，分众传媒必须不断寻求创新来吸引客户并维持市场领先地位。
分众传媒采用了许多创新的营销策略，其中之一是数字化媒体。
他们不仅提供传统的户外媒体广告，还通过大型屏幕、数字广告牌和互联网广告来扩大业务范围。
这种数字化媒体不仅可以展示高质量的广告内容，还可以为广告客户提供更精确的投放和触达受众的方式。
通过这种方式，分众传媒不仅与时俱进地适应了数字化时代的需求，还增加了客户的选择和投资价值。
另一个成功的营销策略是与城市合作进行大规模活动。
分众传媒与各个城市合作，组织各种活动，如户外音乐会、街头艺术展览和城市文化节。
通过在城市中举办这些活动，分众传媒不仅增加了品牌知名度，还为广告客户创造了更多的曝光机会。
这种合作对双方都有利，城市可以吸引更多游客和商机，而分众传媒获得了额外的广告收入和品牌推广机会。
分众传媒还通过与明星合作进行广告宣传。
他们与知名明星签约，将他们的形象与广告内容结合在一起。
这种合作不仅可以吸引更多受众目光，还可以利用明星的形象借助其影响力，推广广告内容。
分众传媒与明星合作的广告在电视、网络和媒体平台上频繁播放，引起了公众的广泛关注，为广告客户提供了更大的曝光度和市场影响力。
通过以上创新的营销策略，分众传媒成功地提高了市场竞争力，吸引了更多的广告客户并达到了业务增长的目标。
他们不断探索新的渠道和合作伙伴，与时俱进地应对市场需求，保持了在户外传媒行业的领先地位。
总的来说，分众传媒通过数字化媒体、与城市合作和与明星合作等创新的营销策略，成功地巩固了自己在行业中的地位。
他们展示了如何通过不断创新和与各方合作来推动市场发展，为广告客户提供更多选择和机会。
某传媒公司并购案例课程
江南春的人生转折点出现在华东师大学生会主席的竞选中。在师大历史上，竞选学 生会主席的一般都是大三学生，江提前了一年。据说，江南春的胜利主要得益于他 的口才和事先准备工作充分。一个广为流传的版本是：当时江南春找了很多系的学 生会主席，一顿十块、十几块钱地请吃饭，沟通想法兼拉票。一圈下来，“沟通” 成本160元，江南春也一下子欠下了160块钱的债，这在当时可是大数目。
• 2010年1月Infosys OHH系统正式推出，全 球率先建立户外视频媒体科学评估模型。
• 2011年10月分众传媒推出新一代互动液晶 屏及Q卡业务，全面进入互动时代。
三、人物简介
姓 名： 江南春
籍 贯： 上海市
毕业院校：华东师范大学
专业：
语言文学
职 务： 分众传媒董事局主
席和首席执行官
单位地址：上海市长宁区江
• 成功的并购推动着分众股价的上扬，高股 价则反过来增强了分众的并购能力（分众 在并购中大量使用了增发的股票而非现金 。
“快资本”十倍速成就传媒帝国
最开始2500万元的启动资本
• 第一轮：2003年5月，分众率先赢得
了日本软银的注资4000万美元
比较：2003年底，聚众才获得上海信息
投资股份有限公司注资的6000万元 第一轮融资，分众领先聚众7个月。
董事会
• 江南春，分众传媒创始人，董事局主席兼 首席执行官。
• 曹国伟 董事
2005年12月担任
• 刘杰良 执行董事 2011年5月起担任
• 卓福民 独立董事 2004年12月起担任
• 沈南鹏 独立董事 2004年12月起担任
• 齐大庆 独立董事 2006年2月28日担任
• 张颖 独立董事 2007年9月28日担任
媒体行业并购案例分析
媒体行业并购案例分析近年来，媒体行业面临着日益激烈的竞争和变革，为了充分利用资源，提高市场竞争力，越来越多的媒体公司选择通过并购来实现战略目标。
本文将以几个典型的媒体行业并购案例为例，分析并购对于行业发展的影响。
一、《新闻早报》收购《都市晚报》2018年，中国媒体巨头《新闻早报》通过收购地方性报纸《都市晚报》，在地方市场扩大了自己的市场份额。
这个并购案例体现了媒体行业中的垂直整合。
由于两家报纸的区域覆盖有较大的重叠，合并后可以减少竞争，提高市场占有率。
此外，从生产力和资源的角度考虑，通过整合后的公司可以更加高效地利用资源，提高整体效益。
二、腾讯收购Supercell在全球范围内，媒体行业也不断发生着跨国并购。
2016年，中国互联网巨头腾讯通过收购芬兰游戏公司Supercell，进一步拓展了自己在游戏领域的版图。
这个案例展示了媒体行业的跨界并购。
通过收购Supercell，腾讯不仅获得了其在游戏开发和运营方面的专业技术能力，还扩大了自己在海外市场的影响力。
这种跨国并购可以促进资源共享和互通有无，加强全球合作，提高公司在全球市场的竞争力。
三、华纳兄弟与AT&T的合并媒体行业并购还经常涉及到大型跨行业的合并。
华纳兄弟与电信巨头AT&T的合并案例是媒体行业并购中具有代表性的一种。
通过合并，华纳兄弟可以获得AT&T在通信技术和分销渠道方面的优势，进一步拓展自己的影响力。
而AT&T则可以通过整合华纳兄弟的内容资源，打造更完整的内容平台，提供更广泛的服务。
这种跨行业的合并可以实现资源共享和优势互补，构建更强大的媒体生态系统。
四、网易收购易车网媒体行业并购不仅包括传统媒体，互联网媒体也积极参与其中。
2015年，中国互联网公司网易通过收购易车网，进一步扩大了自己在媒体行业的影响力。
易车网作为汽车互联网服务平台，与网易的互联网业务具有很好的协同效应。
通过收购易车网，网易可以进一步扩大自己的用户群体，并提供更丰富的服务，打造更完整的互联网生态圈。
分众传媒并购案例分析
分众传媒并购案例分析一、分众传媒简介分众传媒控股有限公司（Focus Media），简称分众传媒，成立于2003年5月，江南春先生任CEO，后辞职任该公司董事局主席一职，由收购的框架传媒原总裁谭智任分众传媒新任CEO。
这是一家拥有系统分类的广告业务的媒体广告公司，它的名字很有意思，江南春是这样阐述他的分众理念，“分众就是区分受众，分众传媒就是要面对一个特定的受众族群，而这个族群能够被清晰地描述和定义，这个族群恰好是某些商品或品牌的领先消费群或重度消费群”。
二、分众传媒的并购之路➢2005年10月，分众传媒收购占据全国电梯平面媒体市场90%份额的框架媒介，进入社区平面媒体领域。
➢2006年1月，分众传媒合并中国楼宇视频媒体第二大运营商聚众传媒。
➢2006年3月，分众传媒收购凯威点广告公司，启动“分众无线”手机广告媒体品牌。
➢2006年8月，分众传媒宣布收购影院广告公司ACL。
➢2006年12月，收购全国最大的高校平面媒体运营商——动力传媒。
➢2007年3月，分众传媒并购中国最大的互联网广告及互动营销服务提供商好耶公司，全面进军网络广告营销市场。
➢2007年6月，全资收购在汽车网络广告代理有优势的科思世通广告公司。
➢2007年8月，收购国内最大的网络游戏广告代理公司创世奇迹。
➢2007年8月，收购在房地产具有优势的佳华恒讯广告公司。
➢2007年9月，收购国内首屈一指的互联网数据提供商艾瑞咨询机构。
➢2008年1月，收购卖场视频广告老大——玺诚传媒。
总结：通过并购，分众传媒已经拥有商务楼宇视频媒体、卖场终端视频媒体、公寓电梯平面媒体、户外大型LED彩屏媒体、手机无线广告媒体、网络广告平台及数据库营销渠道等多个针对特征受众、并可以相互有机整合的媒体网络，正在打造一个清晰的、围绕着消费者生活形态诉求的广告媒介王国。
三、分众传媒并购之路的可行性分析（一）扩张能带来规模效应规模化收购媒介广告资源运营商，提高了分众传媒与媒体谈判的议价能力。
红筹回归案例-分众传媒
红筹回归案例-分众传媒一、纳斯达克上市2005年6月，分众传媒注册于开曼群岛的境外控股母公司Focus Media Holding Limited（FMHL）向美国证券交易委员会（SEC）提交注册声明，FMHL的美国存托股份（ADS）于2005年7月13日在美国纳斯达克挂牌上市。
在上市前，江南春通过JJ Media Investment Holding Ltd（JJ Media）持有FMHL约19%的股份，上市后被摊薄至约18%。
在私有化前，江南春持有FMHL约19%的股份，复星国际持有约16%的股份。
同时，分众传媒的VIE结构如下：二、私有化1. 私有化方案2013年，江南春联合方源资本、凯雷集团、中信资本、中国光大控股等四家投资方，向FMHL董事会提交私有化提案。
私有化发起股东包括Giovanna Investment Holdings Limited、Gio2 Holdings Limited、Power Star Holdings Limited和State Success Limited，发起人Giovanna Investment Holdings Limited和Gio2 Holdings Limited在开曼群岛设立Giovanna Group Holdings Limited（GGH）、Giovanna Intermediate Limited、Giovanna Parent Limited和Giovanna Acquisition Limited四层控股公司作为实施私有化主体。
其中，Giovanna Group Holdings Limited最初由Giovanna Investment Holdings Limited 和Gio2 Holdings Limited设立，后续引入Power Star Holdings Limited，三方各持有GGH约33.33%的股份。
私有化采用境外收购常见的合并模式，即由FMHL与Giovanna Parent Limited和Giovanna Acquisition Limited签订合并协议，以Giovanna Acquisition Limited和FMHL合并的方式实施，合并后Giovanna Acquisition Limited停止存续，FMHL作为合并后的存续主体成为Giovanna Parent Limited的全资子公司。
哈佛经典营销案例(多部,绝对经典)续
哈佛经典营销案例(多部，绝对经典）续中国保险市场，全球最后一块大蛋糕。
——德国安联保险公司从拒绝开始——友邦保险在上海1992年9月29日，美国国际集团(AIG)的全资子公司——美国友邦保险公司上海分公司开业。
这是中国保险业历史上一个值得注意的日子，因为这是1949年以来，中国首次允许外国保险公司进入国内保险市场。
从这时起，中国的保险同行真正感受到了竞争的压力，中国的老百姓真正认识到了保险对生前身后的重要意义，同时也着实领略了保险推销员的厉害。
而对AIG来说，这一天尤其值得纪念，因为这是它重回老家的日子。
回老家1919年，一位名叫斯达(C.V.STARR)的美国人踌躇满志地来到当时被称为远东中心的上海。
他看到了中国人保险意识的薄弱，同时也看到了随着中国民族资本的成长，中国保险市场蕴藏的潜力。
他用仅有的一点资金开办了一家小型保险代理机构，也许是为了表示他立志要开拓亚洲市场的决心，斯达将他的公司起名为美亚保险(AAU。
美亚保险最初充当美国保险公司在中国的代理，提供火灾和海上保险。
随着业务的发展，斯达已不甘于保险伙计的地位，很快，他又创办了一家真正的保险公司——亚洲人寿保险公司。
亚洲人寿保险公司的业务已不局限于上海和中国内地，它的分支机构很快遍及了香港和东南亚。
1926年，斯达回到美国，开设了美亚保险公司(AIU)。
二战爆发，斯达将他的业务收到美国本土和拉美一带。
战后，美亚保险公司重返亚洲，同时将业务扩展到了欧洲、中东和澳大利亚。
通过不断地新建和收购兼并活动，到60年代，美亚保险公司已形成了一个庞大的帝国。
1967年，通过股权调整，形成了现在的美国国际集团(AIG)。
1969年，在新总裁格林伯格的领导下，AIG成为一家上市公司。
美国《华尔街日报》于1998年10月份公布了世界前50家最大保险公司，AIG以1600亿美元的资产排在第十位(前20家情况见下表)。
世界前20家保险公司(百万美元)排名公司资产资本净收益97 961 4 安盛/国卫保险集团(法国)4 407，930 29，936 1，3172 12 日本生命保险 323，297 6，447 1，9923 5 德国安联保险 293，686 15，965 1，1294 9 普天寿保险公司(美国) 259，482 23，991 6105 2 ZENKYOREN(日本) 245，412 2，954 966 3 日本第一生命保险公司(日本) 219，590 3，026 1，4037 7 美国大都会人寿 201，907 17，095 1，2038 6 住友生命保险公司(日本) 181，647 2，653 1，0299 12 英国保诚集团 178，940 7，120 1，38410 10 美国国际集团 163，971 40，506 3，33211 22 CGU(英国) 151，303 13，256 1，77612 25 ASSICURAZIONI GENERALI(意大利) 140，742 - 79413 14 全球人寿保险集团(荷兰) 134，618 14，329 1，08914 13 HARTFORD FINANCIAL SERVISES GROUP(美国) 131，743 8，964 1，33215 11 MEIJI LIFE(日本) 122，887 2，493 95416 15 荷兰国际集团 120，849 19，448 1，15817 - 慕尼黑再保险公司(德国) 116，076 5，537 63918 17 瑞士苏黎世保险公司 115，896 17，970 1，22119 18 美国信诺保险集团 106，411 9，397 1，08620 21 STATE FARM(美国) 103，600 37，600 3，800资料来源:1998年10月30日《国际商报》重返老家一直是AIG的愿望。
CASE3第6题分析
分众传媒面临的选择有以下的几种：第一种是收购框架媒介，收购框架媒介,分众传媒并购框架媒介会产生协同效应，协同效益的来源主要有：1、并购会使得分众传媒的收入提高。
因为两家公司的客户群体有所重叠，而且两家公司的业务合并有利于分众传媒为客户提供更一体化的广告计划，还可以为更大范围的顾客提供跨媒介的定制服务。
因此，合并后的公司有能力实现比他们单独运营更高的战略收益。
2、并购使分众企业众传媒将控制中国住宅区电梯海报框架90%以上的份额，进一步巩固分众传媒在户外广告市场的领袖地位，减少了竞争。
合并后分众传媒会产生更多的收入。
并购后在产量提高的同时广告产品的平均成本降低，会产生规模经济效益。
另外，由于框架媒介在电梯和住宅区市场的地位特别强大，而分众传媒则主要在商务楼和大卖场领域进行竞争并购后分众传媒可以更好地利用现有资源实现平稳的销售，并且更好地利用物业和人力资源。
3、由于框架媒介公司的首席执行官谭智是个高级管理人才，他在中国拥有丰富的经营经验，对于并购具有独到的见解，对框架媒介的发展有很大的作用。
并购可以引进谭智的职业管理团队，对公司的战略管理有很大的推动。
并购也有以下的风险：1、江南春是否有能力或者经验来处理这项交易，并购后是否会影响分众传媒在纳斯达克的股价，纳斯达克的投资者不一定会认同该交易。
2、并购后分众传媒的管理团队面临着整合两家公司的资源的任务。
如何统筹两家公司的资源并合理分配，并改进经营战略，这使分众传媒面临管理挑战。
3、并购后有一个大问题就是框架公司的管理团队能否认同分众传媒的企业文化氛围，另外谭智的管理团队能否融入分众传媒的管理模式也是个未知数。
并购是否会分散分众传媒在原来的众传媒交互式的液晶显液晶显示器（LCD）电视媒体的主要的核心业务。
二、假如分众传媒收购框架媒介，那么面临三个种收购方式：1、用现金购买，假如交易价格是1.1亿美元，且框架媒介独立条件下价值万美元，则分众传媒全现金交易净现值是：分众传媒全现金交易净现值=-现金+V框架媒介+协同效应收益=-110+62+协同效应收益=-48+协同效应收益分众传媒得到了所有的协同效应收益框架媒介股东得到现金并放弃了公司：框架媒介全现金交易净现值=-现金+V框架媒介=110-62=48因此全现金交易中，并购溢价等于财富转移等于并购标的方交易净现值，并且由于并购标的方得到了现金。