把握新员工的四个心理阶段

把握员工的四个心理阶段目前企业存在“缺人”的现象：老板为没有趁心的管理人员而发愁；管理人员为找不到或留不住营销员而头疼。

要么不趁心，要么流失快，要么招不上人来。

用人部门抱怨人力资源部门办事能力差，人力资源部抱怨用人部门留不住人。

久而久之，人员招不来，内部管理的混乱也由此开始了。

人力紧缺和人员流失不是一个人或一个企业的责任。

这一问题关系到企业中的每一个人、每一个部门，包括这个企业的文化。

企业做员工守则时，老是首先提倡企业要“欢迎员工，感激员工，让员工充分地感受到被尊重、受重视”、我把留住员工的工作划分为四个阶段，按照四个不同时期的需要，管理者要进行相应的管理和引导，更多的是对员工关心和关注的投入。

第一阶段陌生期新员工初进企业都有疑惑员工新到一个单位，往往在慢慢熟悉中要经历或这样或那样的“疑惑“：选择这家企业工作，多少是因为感觉这里适合自己或有前途，心里有份自信和能做好工作的决心。

可是，看到其他同事忙忙碌碌，自己的定位又在哪里呢？人事部或领导会先做番询问或介绍，但新员工心里老是忙乱，领导的话总记不完全，原因也是不如其“所以然“，怎么办呢？抵达新职位由区域领导试着参观介绍，虽然使出满身解数想把职位的一切要求记住，可是做不到，因为时间太短了，内容太多了。

这时新员工会想，到了新职位碰到问题怎么办呢？领导介绍完后会把自己交给较熟手的同事率领。

而按照经验，同事讲的往往是个人观点，乃至会有一些对某某领导或同事的成见，自己也不知道该相信谁？新员工往往对于以上几个问题“半信半疑”，超级疑惑，然后忐忑不安地度过一周至半个月。

环境是陌生的，人是陌生的，工作是陌生的，一切都是陌生的，这时，心里的自信也丧失掉一半，在身旁每一个人的“介绍”中感觉“复杂”起来，工作起来也就变得无法适从。

他人略微一绷脸就感觉不愉快，对领导或同事话不睬解也变成了“受欺负”。

这个时候，惟一的念头就是想离开。

把握员工“陌生期”的心理转变和心理问题，对留住员工超级关键，因为这处于员工心理最“脆弱”的时期。

人的第一印象很重要，企业为员工留下的第一印象更为重要。

管理层领导要给他们做“依托”管理人员首先要亲自为到岗后的员工做简单的自我介绍，如：我叫XXX，是这个公司的X领导（或部门领导），欢迎你成为这个“大家庭”中的一员，在此后的工作中如有任何困难都请随时来找我。

固然，还要说清楚办公室的具体位置、办公时间和自己的联系。

发言时要微笑着，给他们信赖感。

虽然这番话是代表企业讲的，当事人听完后是何感想？一个新员工在陌生的环境中最想要的就是有个“依托”和“后盾”，管理层就应该给他们这个心理“依托”。

基层主管要亲自率领职位领导不能只限于介绍职位职责和内容，而先要给他们一个熟悉进程。

职位领导要亲自率领新员工一个月，让他们了解环境和有分辨能力后再交给熟手带。

固然此进程中要永远维持微笑，亲切，教一件工作时先亲手去做。

职位领导要在隔壁指导着他们的工作小细节，然后给予鼓励说“挺好的，你真伶俐，继续尽力”之类的话，让新员工感觉到你真的视其为一分子。

切忌和老员工聊作一团而不顾新员工。

职位领导对新员工接触的每项新工作都要进行指导和帮忙，固然，这个进程必然要做得自然，以朋友的身份帮忙，而不是以教师的姿态教诲。

安排熟手与他们衔接新员工在交给熟手之前，要对这个熟手同事有个客观的评价，长处要重点讲，缺点要一带而过。

这样，新员工对未来的熟手“老师”有个初步的印象，避免因熟手的个人成见而被“拉下水”。

这个彼此介绍要分三步走：第一步：把新员工领到“老师”眼前时要当着两个人的面讲：XX你要跟XX学习，他平常工作很好，有什么长处等夸赞之语。

这会使两个人一路尽力，充满自信和责任感。

第二步：单独告知老员工新员工需要改良的问题，并鼓励熟手率领新员工一路进步，最后把新员工交给他说：此后他就拜托给你了。

第三步：多了解熟手和新员工的交流及融合情况，让两边在工作中互动起来。

除这些，还要在日常工作、生活上多问候和关心新员工，更多的是“微笑“对待新员工的过失，鼓励他“犯错不要怕，这样你才能学会东西”，然后告知他正确的方式方式。

这样会使新员工感到被重视，即即是有些小挫折也能顺利度过“陌生期”。

最后需要讲的很重要的一点就是，总领导（或部门领导）在一个月左右要亲临职位，询问新员工来新单位这段时间是如何度过的，有无困难或都对公司有何合理化建议等。

这样，会使新员工在心里加倍相信这个企业对自己重视和需要，从而会尽力工作。

自身的价值对企业有效，这一点比拿奖金更让人高兴、充满自信和力量。

一个新员工尤其需要这样的“肯定“，固然，这需要各级领导和同事付出精力和时间。

无论是顾客仍是员工，只如果人，就希望被真诚关心、真心对待，渴望“受重视“是与生俱来的，尤其一个新人到陌生的环境更是如此。

像家人般生活、工作，辛苦付出，高兴收获，团结一致，让新员工有融入集体的感觉。

第二阶段信心培育期第二阶段就是新员工的信心培育期。

严防老员工影响新员工新员工度过“陌生期“的时间短，但超级关键，需要整个企业同心合力和各级领导的关切。

有句行业内俗语讲得既露骨又贴切：新员工是被老员工赶走的。

这句话并非是指老员工坏，而是因为同是员工，位置不同，观点和角度就不一样，老员工会成心无心地宣泄自己以往的积怨，或新员工对自己的工作造成竞争和要挟，从而宣泄到新员工身上。

若是企业领导不关注这些细节，不能了解新员工的心理状况，就会通盘皆输，前期的尽力也就付东流了。

注意新员工心理脆弱期新员工对环境、工作内容、工作程序、行为规范等了解熟悉后，也就度过了第一阶段的陌生期。

这个人第二阶段的培育信心期。

这个阶段员工的心理特点是，潜意识地去表现自我价值，体验自我才能，也就是说把前一阶段学到的东西用于实践，这段时期他们心理一般比较脆弱，对领导和同事的评价都很敏感。

这时，必然要注意新员工的这种心态。

无论他在你心目中是伶俐或是愚笨，动作迅速或是缓慢，都让他去做，鼓励他。

中间无论有什么过失，都让他继续完成，事后帮他总结，要先鼓励，赞扬好的，要继续发扬，然后再分析他为何不该该这样做，而是应该那样做。

切忌在他的工作进行中指责错误，这样你会打断他准备就绪的思路，而给他一个超级危险的“你不行”的信号。

这个信号会影响员工很深，让他在整个工作中不自信。

设身处地体谅新员工所有同仁请一路回忆下，自己刚到一个单位的情形，你就会理解你的新员工的心态。

所以，这个阶段我想用自己的切身经历讲述新员工的心理状态。

例：（饭馆服务员）我有一个朋友是一个从最基层的员工做到总领导的，她做服务员时实现跨跃的阶段是在1992年。

那时她在北京京剧学院下属的一个只有八个包房的小餐厅工作，后来看到北京名噪一时、被行业人称之为“三刀一斧‘的高级饭馆——北京肥牛暖锅粤菜海鲜酒楼招聘人，就去应聘了。

那家饭馆超级高级，人均消费1000多元，经营的产品也是她这种人农村出来的孩子听都没听过的。

什么佛山汾蹄、龙虾、象拔蚌、鲍鱼，对她来讲简直就是“天书”。

进去那家饭馆，虽然培训期是三个月，但因为人手缺乏，一个月后她就上岗了。

身旁的服务员全都是北京城里的，看都不看她一眼，更别说教她如何做了。

那时的犹豫、彷徨和不自信可想而知。

让她留在那家饭馆一个关键的原因就是一名广州主管的鼓励，她的甜美笑容至今还印在她的脑海里。

那时，人力资源部把她交给了一个老员工，让她先看她的服务，随着她学习，观察一两天，她就有股跃跃欲试的冲动。

到了第三天下午，有一桌普通客人，主管恍如了解她的心思，她问她：“你想做服务吗？怕吗？没事的，试试吧！”她始终都维持着微笑，此刻想来都那么甜，那么亲，那么美。

她的脸通红，声音比蚊子还要小，她怯懦地说：“想试。

”于是，在主管颔首微笑后，她快速地整理了一下思绪和刚了解的服务程序，主管先交代老服务员给她打配合，让她做服务。

结果却不尽人意，服务程序是失败的，几十个动作程序，她这儿只做对了一两个。

整个进程中主管多数只微笑看着，在临下班前主管叫住她轻声问：“你感觉如何？没关系，你先休息一下，然后看一遍服务程序，再结合自己的表现先分析哪里不足，下次再做该是如何，等明天给我讲一遍。

”第二天上班第一时间主管就找到了她，其实整个晚上她都没睡好，翻覆去回忆、整理，想老员工怎么做等问题。

等她讲了一遍进程，并信心百倍地保证下次会做得更好时，主管仍是在微笑静听。

然后她安慰说：“你已经很棒了，我第一次服务时比你差很多，你比我想像得棒多了。

你自己分析得很好、很对，每次都要这样分析，然后再做时转头想一下看每次增进了多少。

这样，情况会一次比一次好些。

不过你伶俐，相信你用不了一个月就可以做好了。

”这一番话没没有一句是不是定她的，除安慰就是鼓励，最后是鼓励。

后来她做管理后，把这番话讲了不止百遍，也让她留下了几百个员工。

主管言行是一致的，后来不断安排让她“练手”。

到她整个服务都差不多时，突然有一天她很严肃地找到她，说有一桌特别重要的客人她决定交给她，并相信她必然能做好。

她整个人激动坏了，然后下决心，那一餐她的服务超级常利用心，取得了客人的一致赞赏。

她终于找到了自己的位置，找回了自信——这也是她进入这家企业一个心理转折点。

她心里很清楚，没有那位主管的安慰、鼓励和信赖，她不会坚持到今天。

主管的做法让她在那家让一干就是5年，即即是主管不久就回广州了。

接下来，她因为年龄小、找不到人生目标而彷徨过，可她一直坚信我适合做餐饮行业，就因为主管对她的言行让她以为自己很棒，很自信。

因为主管，她以为企业需要她；因为主管，她知道如何珍惜员工、教诲员工、留住员工……。

第三阶段情感增进期“天下没有不好的兵，只有不会带兵的帅。

”行业内的名言叫“用熟不用生”，销售是个特殊行业，讲究能力和技能，员工多用“熟手”，这样会节省磨合的时间，彼此了解，提高工作效率。

按照我的经验，一个精干的“熟手”，花在他身上的精力和时间等同于花在新员工身上的四分之一，培训本钱是新手的五分之一。

所以，销售行业“流水兵”作战并非能节省本钱，只会增加更多“看不见的本钱”。

如何才能省掉不断教“新兵”的麻烦呢？就要先麻烦自己不遗余力地教诲出好员工，带出“熟手”。

每一个环节，管理人员都要从员工心态和立场思考，为他们着想，并坚持做好你的每一件事，为他们树立表率。

给员工从陌生到熟悉的时间，让他们把学到的东西应用自如，渐渐把他们培育成“熟手”。

关注员工心理转折期每一个人年轻时都会意高气盛，特别是在一个企业工作一段时间后，所有的一切都熟悉、熟练了，以为这项工作没什么大不了的，头就开始向上抬。

这时，最容易出现的状况是他会跳槽寻觅新的“挑战”，或以为领导个个都不及他的能力，开始与领导争执、顶撞，只按自己的立场和理解方式衡量工作。

作为领导的你要及时地“敲”一下他的头脑，要在这一时期给员工增加新的内容知识，让他感觉到无论是企业和领导，都有源源不断的渊源知识和专业技术教给他，从而吸引他更多的好奇心。