第二章 20世纪60年代本田公司和美国摩托车市场
市场营销的十大原则
当今市场营销的十大原则信息管理员 2004-7-2 15:15:00一、需求创造原则需求创造原则是支撑市场营销的诸原则中的核心原则。
该原则认为，需求并非固定或有一定限度，而可以通过企业的努力去扩大和创造。
例如，美国摩托车市场就是日本本田创造的。
当时，美国摩托车市场只有年销售量6万台的规模，而且都癖好大型摩托车。
60年代本田及其50cc超小型摩托车进军美国市场，并建议美国普通家庭生活中使用摩托车，但美国市场上并没有显现出对它的需求。
经过一段时间努力，终于打开了美国摩托车市场的大门，创造了年销售量高达100万台以上的需求。
1、需求创造原则要求企业明确需求的可创造性。
其一，需求具有多样性、发展性和层次性等特点。
它会随社会和科技进步以及经济发展而变化。
其二，有些需求实际存在，但却没被企业发现或者企业对其不予关注。
这往往是因为这些企业根本不考虑有这样的需求存在，也不去进行调查分析，而一味地“坚信企业自己的想法，固执己见”，或者“构思僵化”等所致。
其三，连顾客自己也不知道是否存在的需求，即浴在需求。
要靠企业去挖掘，去诱导。
例如，日本一家巧克力公司利用日本追求西方生活的心理，通过一切宣传手段，培养日本青年人过“情人节”的习惯。
宣布在情人节期间购买巧克力可半价优惠，还为此开发出种精美的巧克力。
通过努力，最后终于达到了目的，在日本形成了过情人节，并赠送巧克力的风尚，该公司也成了日本最大的巧克力公司。
2、需求创造原则要求企业懂得如何创造需求，即发现、创造、提供什么样的价值。
现在最重要的是，企业必须提供顾客认为最有价值的利益，即真正解决顾客问题和满足顾客需求的产品和服务。
化妆品为顾客提供的利益是“美“。
如果企业站在顾客的角度来考虑问题，把“售货处”当作“购货处”甚至“使顾客心情舒畅的场所”来对待，那么就一定能创造并获得更多的需求。
二、目标诉求原则营销大致经历了三个阶段：一是大量营销，即大量生产和销售单一产品；二是多品种营销，即生产和销售两种以上不同规格、式样、花色的产品，但没有针对性，只是给顾客提供了几种选择；三是目标营销，即针对自己所选定的目标市场开展营销。
案例43本田摩托成功进入美国市场
综合分析案例：案例43 本田摩托成功进入美国市场20世纪60年代前期，沉稳平静的美国摩托车市场被一个名不见经传的入侵者搅得天翻地覆。
它击败了所有强有力的美国竞争对手，占据了70％的美国摩托车市场。
本田宗一郎是一个铁匠的儿子。
尽管他仅读到10年级，但他的机械制作天赋使他14岁时便获得了第一项专利。
本田不仅仅是一名修理工，而且是一位创造家。
他曾将一架旧柯蒂斯飞机的引擎改装在汽车底盘上，制成一辆高速赛车，快得无与伦比。
他自己设计活塞环，到第二次世界大战时，他已开发出全日本最佳的活塞环，并全部用于军用车辆。
他买了500个战争期间曾用于运输通讯设备的汽油发动机，改装在一般的自行车上。
起初销售有些困难，但很快便畅销全国。
当这些发动机用完之后，本田设计并制造了自己的发动机，后来又自行设计生产车架和车轮。
到1949年，他的工厂可以制造所有的零部件，并开始装配本田摩托车。
1959年，本田宗一郎决定进攻美国摩托车市场。
本田轻便摩托车在美国市场的推出并非一帆风顺。
第一年仅卖出167辆。
1960年，本田销售量达2.21万辆，5年后(即1965年)增长了10倍多，达27万辆。
这一年，本田摩托车在美国的市场占有率达80％。
1974年，销量达65万辆，而市场占有率却在逐步下降，由1965年的80％下降到1977年的45.6％。
然而，这在美国市场上仍属高市场占有率，因为本田也和日本的其他企业展开了竞争。
1977年，各大主要摩托车制造商的市场占有率分别是：本田45.6％，雅马哈18.9％，铃木10.7％，川崎14.4％，哈利·戴维森5.7％。
本田宗一郎的经营哲学是：“如果你推出了一种优质产品，公众自然要来光顾。
而我们的政策不仅仅是因为存在着需求而推出产品，而且还要推出优质产品并创造需求。
”本田感到他的摩托车必须享有国际声誉，才有可能进入国际赛车行列，这就要求他远离日本开辟出口市场。
1954年6月，他访问了西欧，考察最经典的摩托赛车。
【案例】日本本田汽车公司打进美国市场之谜
【案例1】日本本田汽车公司打进美国市场之谜20世纪60年代，日本本田汽车公司，经过几年的努力，终于把摩托车打入了巨大的美国市场，在出口战中取得了极大的成功。
美国人对本田汽车公司的成功大为吃惊，因为美国的汽车工业是该国的三大支柱工业之一，有雄厚的技术设备和资金，居然被日本公司占去市场，感到十分意外。
于是就请波士顿咨询公司研究日本本田汽车公司打进美国市场的战略，以便对抗。
但美国战略决策和战略规划的习惯方法都是采用传统理性决策模式，即事先要作出周密设计和严格论证的全盘规划。
美国人以为日本人也是这样做的，以为他们用小型摩托车而不用大型摩托车来打进美国市场，以及广告所用的图案和口号也都是事先精心设计的结果。
因此他们研究来研究去，总是摸不着头脑，无论如何也解释不清日本人为什么会取得如此巨大的成功。
其实日本本田汽车公司事先并没有制定像美国人所想象的那样极其周密而翔实的战略计划。
本田公司要打进美国市场的决心是坚定的，但究竟如何打进，起先也是不清楚的，因此开始时也仅仅花少量的钱，雇几个推销员到美国去试一试。
这几个推销员收入不高，自己无力购买汽车，所以只好买本田公司自己生产的小型摩托车作交通工具，由于这几个人整天驾驶着小型摩托车在美国各地跑来跑去，引起一些美国人对小型摩托车的兴趣，于是纷纷向这几个推销员订购这种小型摩托车，结果获得巨大成功。
可见，本田汽车公司的这次成功，并不在于完整的、理性的战略规划，而是用渐进决策模式，只不过他们具有敏锐地眼光，善于捕捉战机而已。
【举例2】某企业准备生产一种新产品，如果要决定的仅仅是该产品5年内的预计总产值和总利润是多少，这是典型的单项决策。
如果把5年的总产值和总利润通过平均，得出每年度的平均计划，这时虽然有五个分目标，但实质上仍然是单项决策。
如果既从增加稳妥性，又从尽可能地争取最大利润的角度出发，可以在前两年把更多的资金和时间放在试产试销、研究改进和设计上，通过一段时间的实验后，再定型进行大批量生产，这样第一年和第二年的利润可能会相对少一些，但是后3年经过实验和扩大再生产，利润就会高得多，而且风险也较小。
市场营销课程设计报告
南京工程学院市场营销课程设计报告姓名：蔷学号：班级： 2021 年 6 月【案例】：世界摩托车行业在20世纪的后25年发生了庞大的转变，由过去大体的代步工具已变成了消遣的工具。
在此刺激下，市场上升专门快，尤其是在美国市场。
可是，市场的领导地位已转到日本厂商。
1．市场趋势摩托车的用途与国家的经济进展相关。
最初，摩托车由低收入者作为大体的代步工具来替代汽车。
当国家的收入增加时，用车的比例也就上升了，当收入水平持续上升时，人们就将摩托车变成第二需要，用为消遣而不是交通工具。
1974年，世界摩托车市场包括处于这几个时期的国家：美国与加拿大处于最后时期，消遣用途占主导地位；日本和欧洲正进入第二时期，以汽车替代交通工具；其余国家处于第三时期。
1950～1960年之间，美国摩托车的拥有量处于50万左右。
在随后的15年里，销售上升，从1960年的40～50万辆上升至1974年的100多万辆。
事实上，所有的机械都是入口的，大多数买者既买汽车，又买摩托车。
人口转变是如此迅速增加的缘故。
1960～1970年，美国人口增加了13%，14—24岁的人总收入从270万美元上升为410万美元，同期的个人可支配收入从1934美元到3 348美元。
销售增加却不是如此。
20世纪60年代初期，一个全新的消费者阶级被新式的、轻便的、廉价的日本摩托车吸引。
第一代的购买者占这些年摩托车销售的80%。
60年代中期，销售趋平，80%的摩托车卖给了重置购买者。
1968年开始，销售增加开始加速，缘故是消遣型车受欢迎（流行）。
生产此种车型的厂商由1968年的两家上升为1974年的38家，“两用”车的数量超过了较小功率的新产品（350 cc以下）吸引了新的消费者——摩托车爱好者进入市场。
这一时期，当重复购买者熟悉这一行业时，大摩托车的销售量转变庞大。
超过750 cc的超级摩托车从1968年到1974年年增加47%。
而350 cc以下的那么大体停滞不前。
本田摩托
本田摩托车进入美国市场的过程一、案例介绍（一） 20 世纪 50 年代以前的美国摩托车市场世界摩托车行业的鼻祖是美国的哈林·戴维森。
1903 年，设在戴维森家后院的摩托车作坊里生产出了第一辆哈林·戴维森摩托车，由此，这种先进便捷的交通工具便逐渐取代马匹。
摩托车问世初期需求量很大，产品供不应求。
到 1915 年，哈称·戴维森摩托车的年产量达 1.8 万辆。
不久，更有竞争力的福特 T 型车出现了，它比摩托车更为宽敞、舒适、便利，能携带更多的物品，而且价格相当低，比一辆哈林·戴维森摩托车贵不了多少，有时甚至低于哈林 . 戴维森的价格，因此，为数众多的消费者转而投向汽车市场，成了 T 型车的拥戴者。
我们可以认为美国基本上是一个四轮汽车的社会，只有部分爱好者才骑摩托车。
这种现象一直持续到 20 世纪 50 年代末。
让我们来看看当时美国摩托车市场的消费群体吧。
这个市场的覆盖面相当狭窄，几乎可以认为摩托车骑手们只有两类人：一类是专业赛车手，摩托车的行家里手，他们以摩托车作为谋生的工具，本身对机械技术等方面也相当在行，熟悉车辆的性能；另一类就是流浪汉、流氓等不良分子，这些人往往穿着黑皮夹克、戴着墨镜在街上恣意横行，骚扰市民，破坏治安，引起社会各阶层的反感和憎恶。
20 世纪 50 年代的美国市场，摩托车的年销量为 15 万辆左右。
此时，在太平洋的对岸，一家日本企业正在暗暗盘算着如何进军美国摩托车市场，争夺它们的市场份额。
这就是日本的本田公司，它的社长本田宗一郎后来被奉为“日本摩托车之父”。
1960 年，有 40 万辆摩托车在美国注册登记。
这比 15 年前第二次世界大战结束时大约增加了 20 万辆，当然，它比其他机动车辆的数量少得多。
但是到了 1964 年，仅仅4 年时间，由于本田公司的到来，摩托车的数量增至 96 万辆， 2 年后达到 140 万辆，到1971 年约达 400 万辆。
林德布洛姆的渐进决策模式
• ••Βιβλιοθήκη •本田宗一郎于1946年创建本田技研工业公司（即本田汽车公 司），并用自己的姓氏作为公司的名称和商标。 “H”是 “本田”汽车和 “本田”摩托车的图形商标，是 “本田”日文拼音 “HONDA”的第一个大写字母。本田汽车商 标中的字母 “HM”是 “HONDA MOTOR”的缩写，在这两个字 母上有鹰的翅膀，象征着 “飞跃的本田的技术和本田公司前 途无量。”“人和车，车和环境的协调一致”是本田公司的发 展方向；动感、豪华、流畅是本田公司的一贯风格；设计动力 澎湃、低耗油、低公害的发动机是本田公司的技术目标；靠先 进而实用的设计、卓越的制造质量和相对低廉的价格，吸引更 多顾客是本田公司的宗旨。“H”商标，这个世界著名商标， 是本田公司立业之本，是本田公司成功之魂。 1960年， “H”商标首次在S500跑车上使用， “H”商标 伴随本田赛车，在1965年墨西哥举办的世界F1汽车大赛上一举 夺冠，并在第二年的F2汽车大赛上取得胜利；更令本田辉煌的 是在1967年取得了11冠军。 1969年，本田公司为突出鹰的形象，而使用了纵长的 “H”商标。1980年，为了体现本田公司的年轻、技术先进和 设计新颖的特点，决定使用形似三弦音箱的 “H”商标，该商 标把技术创新、团结向上、经营有力、紧张感和轻松感体现的 淋漓尽致。
• 美国著名经济学家和政治学家林德布洛姆提出的渐进决策 模式，是直接针对传统理性决策模式的缺陷，根据实际政 策制定的特点，从“决策实际上如何做”而不是“应如何 做”的角度出发建立的一套有特色的政策制定模式。 • 1.林德布洛姆对传统理性决策模式的批判。林德布洛姆认 为，传统理性决策模式具有以下缺陷：（1）传统理性决策 模式要求有一个既定的问题，然后才能进入制定、选择和 实施方案等阶段，然而在实际生活中，决策者面临的并不 是一个既定的问题，而必须首先对所谓的问题加以明确并 予以说明。但在明确和说明这一问题时，不同的人往往有 不同的看法，也就是说，存在各种争论的余地，置于如何 解决这些争论，目前尚没有行之有效的办法。
案例1---宝洁公司的产品组合
案例1 宝洁公司的产品组合表中表明宝洁公司产品组合的宽度是五条产品线（实际上，该公司还有许多另外的产品线，如护发产品、保健产品、饮料、食品，等等）。
在表中，产品项目总数是26个。
我们再来看一看该公司产品线的平均长度。
该公司产品组合的平均长度就是总长度（26）除以产品线数（5），结果为5.2。
宝洁公司的产品项目如“佳洁士”牌牙膏有三种规格和两种配方（普通味和薄荷味）。
“佳洁士”牌牙膏的深度就是6。
通过计算宝洁公司每一品牌的产品品种数目，然后加总除以宽度，我们就可以计算出公司的产品组合的平均深度。
由于宝洁公司的产品都通过同样的分销渠道出售，因此可以说，该公司的产品线具有较强的关联性；就这些产品对消费者的用途不同而言，该公司的产品线缺乏关联性。
宝洁公司的产品组合┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄案例2 双向延伸的成功案例1.得克萨斯仪器公司的延伸策略。
在得克萨斯仪器公司的便携式计算机进入市场前，该市场主要由玻玛公司低价、低质的计算机和惠普公司高质高价的计算机所控制。
得克萨斯仪器公司以中等价格和中等质量向市场推出了第一批计算机。
然后，它又逐步向市场的高低两端增加计算机品种。
该公司推出了质量优于玻玛公司但价格与之持平，甚至更低的计算机品种，击败了玻玛公司；该公司还设计了高质量的但售价低于惠普公司的计算机，夺走了惠普公司高端产品的大部分市场，控制了高档市场。
双向延伸策略使得克萨斯仪器公司占据了便携式计算机市场的领导地位。
2.丰田公司的产品延伸。
丰田公司对其产品线也采取了双向延伸的策略。
在其中档产品卡罗纳牌的基础上，为高档市场增加了佳美牌，为低档市场增加了小明星牌。
该公司还为豪华汽车市场推出了凌志牌。
这样凌志的目标是吸引高层管理者；佳美的目标是吸引中层经理；卡罗纳的目标是吸引基层经理；而小明星牌的目标是手里钱不多的首次购买者。
此种策略的主要风险是有些买主认为在两种型号之间（如佳美和凌志之间）差别不大，因而会选择较低档的品种。
国际市场营销案例
讨论
1. 为不同文化市场制定不同的促销策略对本 田是否有用？ 2. 在每个国家都采用相同的方法营销其产品 对本田来说是否明智？ 3. 与竞争对手定价类似是否是一个好的策略？ 4. 本田是否应该在不同国家采用不同的产品 组合？ 5. 与摩托车一起分销汽车对本田来说是否是 好策略？6. 欧洲市场对本田来说是竞争否过
但是，本田只生产少量柴油车并且只在英国 销售，而英国相对不喜欢柴油车。下表显示 了柴油车在4个市场中5年的市场占有量。
柴油车受欢迎的原因在于这些国家汽油价格 较高，而且柴油发动机长期的保养费用也便 宜。 在欧洲市场有很多豪华车，如宝马、奔驰和 奥迪受到很富有的人欢迎，法拉利、兰博基 尼和保时捷也很受欢迎。日本车很难进入欧 洲市场，尤其是高端市场A。相对来说买的还 可以的车有丰田的 Yaris，日产的Micra和本 田的Jazz。这些车型都是在1.4升及以下排量 的车型。
在2001年，大众在 欧洲市场占有率排 名首位，17.6%， 标致排名第二， 15.8%。雷诺、福 特、菲亚特和通用 大约占10%，而丰 田、宝马和奥迪约 为5%。本田只占 到2.4%。下图显示 了本田在欧洲市场 的定位。
本田在欧洲的营销
欧洲最大的市场是德国、英国、意大利和法 国。 产品 本田欧洲的制造厂在英国，因此在英 国的型号最多，有20个，在德国有16个，意 大利11个，法国9个。法国和意大利市场的产 品在德国和英国都有，而英国有些信号其它 市场没有，包括柴油发动机产品。 价格 本田在欧洲的价格与本地制造商类似 型号的产品价格相当。 下表显示了本田1.4升 Jazz与类似产品的价格。这说明本田试图与
英国 英国是中等高语境文化国家，重视传 统和等级。因而，在英国的广告和促销与在 法国和意大利的比较近似但本质上更为保守 。 另一方面，英国人更加个人主义和风险回避 程度较低。所以，本田应当更容易在英国引 进其产品系列来改善销售。在英国建立工厂 也帮助了销售，建立第二条总装线也有助于 其在英国地位。英国成为本田在欧洲最大的 市场，但是2001年本田没有一种车型进入前 10。
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佛山科学技术学院2013—2014学年第一学期
《战略管理》课程论文
班级：10工商管理2班姓名：李嘉裕学号：2010534220
班级：10工商管理2班姓名：冯启杰学号：2010534206
班级：10工商管理2班姓名：罗建辉学号：2010534231
班级：10工商管理2班姓名：黎柏全学号：2010534251
成绩：
案例：20世纪60年代本田公司和美国摩托车市场
本田公司是如何成功进入美国摩托车市场
在20世纪60年代之前，美国摩托车市场主要被美国的Harley Davidson公司，英国的BSA、Turiuph and Norton公司和意大利的Moto-Guzzi公司占据。
在1959年Harley公司是市场的领导者，它的销售总额达到了1660万美元；与此同时，英国公司的市场份额占市场份额的49%。
但到了1973年，英国公司的市场份额仅为9%。
这主要是日本本田公司在60年代前期，大举进攻美国摩托车市场并刮起了一股“本田旋风”。
本田公司在进入美国市场的初期，并没有把目标只限定在摩托车爱好者，而是把市场战略目标放在“从来没有想过骑摩托车的大众”无疑，这是一种创新。
在本田公司声场的摩托车型号中，除了那些较大型的摩托车（125cc、250cc、305cc），本田公司还把在日本取得惊人成功的50cc带来美国，50cc虽小，却在美国市场上收到意外的收获，并成功走进了体育用品商店等零售商。
无疑，这是一种差异，也是一种创新，并创造出需求，吸引到更多的人关注并购买小型摩托车。
在经过一系列的努力后，本田公司在美国市场上站稳了脚，并有了知名度。
为了进一步使本田形象在美国消费者心中扎下根，进一步推进大型和小型两种摩托车的销售业务，本田公司展开了强大的宣传攻势。
Grey广告公司的“骑本田，你将遇到最好的人”为本田公司大力宣传以改变以前人们对摩托车车主的偏见（一个身穿皮夹克、惹是生非的少年）。
我想这应该归功于本田公司的战略经验视角。
本田公司力图改变摩托车的旧形象，给摩托车以阳光、魅力。
改变消费者对摩托车不好的印象，给摩托车加入了新的文化，并在本田公司内部也形成了自己的组织文化。
摩托车市场并逐步发展扩张的现象，首先是在波士顿咨询公司为英国政府提供的研究报告中得到正式分析。
该报告的研究主题是为什么日本摩托车厂商能够在欧美市场长驱直入，而本地厂商则节节败退。
波士顿咨询公司的报告使用了很多正规的(主要是经济学方面的)分析，并得出结论: 本田从大规模生产中获得的经验曲线效应使本田在成本上比西方老牌企业享有竞争优势、成本优势和后来创建的其它优势，比如良好品牌形象，新的销售渠道等，奠定了本田在世界摩托车市场的成功。
波士顿咨询公司的报告充分展示了对战略现象背后的逻辑关系进行系统和正规分析的力量和魅力。
战略的经验视角的特点符合波士顿咨询公司的叙述。
战略是在组织经验和历史文化遗产的基础上渐进形成的，而且，公司里战略变革的发生远远不会像设计视角所解释的那样简单。
本田通过建立、使用和放大它的核心竞争力(小型发动机的设计和制造)，来实现它的战略意图，它对统占全球市场有着疯狂的迷恋。
乔治·史托克和他在波士顿咨询公司的同事对于核心竞争力的解释做了进一步的提升。
核心竞争力虽然使本田能够同时参与看起来似乎互不相关的业务市场，比如汽车和家用割草机，但是，使本田和对手区分开来的还有企业能力，企业的动态管理能力，比如，管理4S店，广告商关系，供应商关系的能力和迅速实现新产品开发和产品转型的能力。
核心竞争力和动态管理能力代表了两种不同但又互补的战略要素。
战略的创意视角的特点符合本田管理层的叙述。
创意视角有助于理解创新战略的产生及组织如何应对动态的环境；创意视角也提出了一些问题，即高层管理者对战略发展方向的控制是否达到了设计视角所建议的那种程度。
本田摩托车进入欧美市场初期成功的观念归结于创新，在小型发动机方面的创新和对小型摩托车市场的创造和占领。
它所创造的小摩托车市场在一方面增大了整个摩托车市场的范围，也给生产大型摩托车的企业一个警示。
这样，本田摧毁了旧有的产业均衡，它也建立了新的细分市场，并在新的细分市场中建立自己所控制的生产、销售和服务的产业技术标准。
从产业结构分析的角度来看，本田在设计和制造小型发动机方面卓越的技术素质以及它在小型摩托车市场上的强势地位对后来者构成了强大的进入壁垒和流动壁垒，有效地阻碍和屏蔽了其它新老对手在该市场对本田的威胁。
当然，我们永远不能低估日本企业取胜全球市场的决心。
在开始进入美国摩托车市场时，本田似乎显得有些短视和准备不足。
但是，我们也要清楚地认识到本田对美国市场作出的战略承诺和献身投入的事实。
日本政府和本田的出口商均建议本田先在东南亚市场练兵，然后进军美国市场。
本田对此置之不理，本田本人的远见使它的公司决计要强攻美国市场。
正像在影视圈，不在好莱坞走红，就很难成为世界级
的电影明星一样，在摩托车或汽车业，不在美国市场立足，很难自称是业界大腕儿。
哈佛的叙述是以1963年本田年报中的战略陈述为基础的。
这个战略规划是建立在以下基础上的：
一．市场趋势。
摩托车的用途与国家的经济发展相关。
最初，摩托车由低收入者作为基本的代步工具来替代汽车。
当他们可以买汽车时，他们就将买车。
当国家的收入增长时，用车的比例也就上升了，当收入水平持续上升时，人们就将摩托车变为第二需要，用为消遣而不是交通工具。
二．成熟市场的购买决策。
1974年美国摩托车的需求包括大量的消遣用途。
一半以上的买者低于25岁，90%的是男青年，其人均收入为12720美元。
81.2%的买者是通过家庭成员或朋友介绍的，购买过程涉及大量观察、收集信息，平均要八周。
购买者在选择品牌或车型时，要考虑很多因素。
一半以上的第一代购买者选175cc，重置购买者喜欢大型，特别是他们熟悉的型号。
只有1／3的重复购买者选老品牌，尽管在几个消费者群中有明显的品牌忠诚度证据。
三．日本厂商的战略要素。
本田等日本公司的战略基本类似，都重视市场份额和销量，他们根据年销量而不是短期利润来建立其目标。
为实现这些目标，他们：只要意识到市场机会或威胁，就更新或重新设计产品；让价格水平适应于市场份额目标，有必要还下降；在所有竞争激烈的市场建立有效的营销系统，而不管短期成本；从长远出发来规划和制订目标。
日本公司的财务政策也支持其增长导向，典型的低分红和高负债率，使得日本公司能够在任一给定资产回报水平上比其英美对手维持其高速增长率。
高的销量使其可以大规模生产，机器和生产线都是高度机械化的，使用的技术也很先进。
由于购买量大，他们与零部件供应商建立良好的关系，有时通过交叉持股来巩固。
这样，供应商也有规模经济。
由于新的部件发展，使得提供的服务、交货和质量控制都是高水平的。
他们的研发费用也很高，从而使其新产品导入期相对较短。
四．竞争厂商的相对成本
日本厂商依靠比其英美对手优质低价的产品取得了市场的主导地位，同时，他们依靠成本优势而获得了持续的利润。
日本厂商的成本是其经验曲线的明显例证：生产加倍后单位成本都下降一定比例13%～15%。
基于提高的效率，本田在美国的各型号摩托车的价格从1970年～1975年基本没有变化，尽管同期消费价格上涨了40%。
由于加速的经验积累和规模经济，他们可以减少分销费用作为一定比例的销售额：销售人员、实体分配、商人支持和培训、广告和总部管理费。
但是，他们没有这样做，而是继续同样的支持，从而给予消费者很大的
价值，并巩固了其市场份额。
生产量的扩大使其可以采用更加先进的技术，由劳动密集型变为资本密集型。
原材料购买也有规模经济，供应商也有经验曲线作用。