第三章企业组织与企业文化
组织、战略与企业文化讲解
组织、战略与企业文化讲解组织组织是指人们因为共同的目标而聚在一起形成的集体。
它在现代经济活动中有着重要的地位，尤其是在企业、政府、非盈利组织等方面。
一个好的组织可以让公司更好的运营，提高效率和利润。
组织的形式和类型组织根据结构和性质可以分为很多种类，包括垂直型、平面型、矩阵型等。
不同的组织形式适用于不同的环境和场景。
选择和实施一个适合公司的组织形式是企业成功的一个重要因素。
组织的运作组织的运作包括：分配任务、协调工作、授权决策、监督和评估等。
管理者应该制定一个好的管理体系来促进组织成员之间的协作和互动，达到公司目标。
战略战略是指企业为了实现其长期目标而选择的行动方案和部署方式。
一个好的战略可以使公司拥有更高的市场份额、更高的利润和业绩。
战略的制定和执行战略一是明确公司的目标；二是分析外部和内部环境，并制定相应的行动计划；三是制定资源分配计划和决策程序。
同时，执行战略也同样重要。
企业应该制定好的控制和监督机制，确保战略的执行。
战略的类型企业战略一般可以分为竞争战略、发展战略、资源战略、产品战略等。
不同的战略类型适用于不同的企业和行业。
企业文化企业文化是指公司内部的行动准则、价值观和商业习惯。
一个好的企业文化可以促进员工关系、提高员工满意度和工作效率，也可以给公司带来竞争优势。
企业文化的类型企业文化可以分为职业化、战略性、家族式、人本主义等。
不同的企业文化类型可以满足不同员工的需求和公司的目标，但企业文化必须是符合法律法规的。
企业文化的实施企业文化并不是单一的行动或是事件，它需要时间才能生根、发芽和开花结果。
企业文化的实施需要公司领导层的领导、宣导和实行。
总结组织、战略和企业文化是企业成功的重要因素。
企业管理者可以参考以上的讲解，在实际运作中不断完善和优化，让公司更加成功。
企业文化与企业组织结构手册
企业文化与企业组织结构手册尊敬的员工：欢迎加入我们的大家庭！本手册旨在向您介绍我们公司的企业文化和企业组织结构，帮助您更好地融入公司，并为公司的发展做出贡献。
第一部分：企业文化企业文化是指企业所秉持的价值观、行为准则和核心理念。
我们公司坚信，在一个融洽和睦的工作环境中，员工的潜力可以得到充分的释放，从而推动公司实现长期可持续发展。
1. 使命与愿景我们公司的使命是提供优质产品和服务，满足客户的需求并创造价值。
我们的愿景是成为行业领先的企业，并为员工和社会创造更多机会和福祉。
2.核心价值观（1）客户至上：客户满意是我们工作的最终目标，我们要以顾客为中心，倾听客户的需求，超越客户的期望。
（2）团队合作：我们强调团队合作的重要性，鼓励员工相互支持和协作，共同实现公司的目标。
（3）诚信正直：我们要求员工诚实守信，遵循道德职业准则，树立良好的道德操守。
（4）创新进取：我们鼓励员工勇于创新、追求卓越，推动公司持续发展和进步。
3. 企业精神我们公司秉持着“积极向上、追求卓越、勇于创新、团结奋进”的企业精神，这是我们的工作态度和行为准则。
第二部分：企业组织结构企业组织结构是指企业内部的职能划分、层级关系和沟通渠道。
我们公司注重良好的组织结构，以提高工作效率和响应能力。
1. 组织架构我们公司采用扁平化的组织结构，以便于信息流动和决策的迅速执行。
公司总裁为最高领导者，下设不同的部门和职能团队。
各部门之间设有紧密的联系与合作。
2. 工作职责每个员工都应明确自己的工作职责，严格按照岗位要求进行工作。
在需要时，我们鼓励员工之间的协作和资源共享，以提高工作效率。
3. 沟通渠道我们公司倡导开放、透明和高效的沟通。
公司内部设有各种沟通渠道，如团队例会、跨部门协调会议等，以确保信息传递的及时性和准确性。
4. 培训与发展我们公司重视员工的培训与发展。
定期进行各类培训活动，为员工提供专业知识和技能的学习机会，帮助员工不断提升自我，适应公司发展的需求。
华能集团企业文化手册
华能集团企业文化手册华能集团是一家拥有悠久历史的综合能源集团，致力于成为全球一流的清洁能源供应商和服务提供商。
为了进一步强化公司的企业文化建设，提高员工凝聚力和团队协作能力，华能集团特编写了本企业文化手册。
第一章：核心价值观华能集团的核心价值观是“诚信、创新、责任、协同”。
我们秉承诚信为本的原则，坚守正直、诚实、开放和合作的态度。
我们对创新持有鼓励和推崇的态度，鼓励员工积极追求卓越、勇于尝试新理念和新方法。
我们认同责任的重要性，对员工、环境、社会和股东负有一定的责任。
最后，我们强调协同合作，相信协同能够实现更大的社会价值和整体效益。
第二章：组织文化华能集团倡导平等和多元的组织文化。
我们鼓励员工彼此尊重、平等对待，并视多元化为组织创新与发展的重要源泉。
在我们的组织中，员工具有广阔的发展空间和提升机会，并享有公平公正的竞争环境。
第三章：团队建设在华能集团，我们鼓励员工形成高效的团队，以实现个人与团队的共同发展。
我们鼓励员工互相帮助、倾听、分享经验和知识。
我们鼓励开展定期的团队建设活动，以增强团队的凝聚力和协作能力。
第四章：员工发展华能集团重视员工的个人发展，并提供全方位的培训和发展机会。
我们鼓励员工不断学习和自我提升，同时为员工提供充足的培训资源和发展计划。
我们通过评估和提供反馈，帮助员工在职业生涯中取得成长和进步。
第五章：创新精神华能集团鼓励员工积极追求创新，不断寻找改进和提高的机会。
我们鼓励员工勇于面对挑战，乐于尝试新的想法和方法。
我们建立了一套完善的创新管理体系，鼓励员工提出创新建议，并提供相应的支持和奖励。
第六章：责任与担当作为华能集团的员工，我们都应当具备责任与担当的精神。
我们承担起为国家和社会提供清洁能源的重任，积极参与公益事业，关注环境保护和社会责任。
我们重视安全生产，保障员工和客户的生命安全和资产安全。
第七章：奖励与激励华能集团设立了一系列的奖励与激励机制，鼓励员工取得卓越的成绩和突出的贡献。
组织架构与企业文化管理制度
组织架构与企业文化管理制度第一章总则第一条目的和依据本制度的目的是为了规范企业的组织架构和企业文化管理，加强内部的组织协调，促进企业的发展和员工的成长。
本制度依据国家相关法律法规和公司的章程、规章制度订立。
第二条适用范围本制度适用于公司全体员工，包含正式员工、临时员工和实习生等。
第二章组织架构第三条组织结构公司采取部门式管理模式，设立多个部门和各级岗位，构建合理的组织结构。
公司的组织架构依据业务发展需要和工作任务的分工进行设定和调整。
具体的组织架构由公司领导团队进行决策，并及时向全体员工通报。
第四条职责与权限1.公司领导团队负责订立公司的发展战略和工作方针，供应战略引导。
2.各部门负责订立本部门的工作目标和计划，并组织实施。
3.各级岗位负责依据部门目标订立个人的工作计划，并搭配部门完成工作任务。
4.员工应依照各自岗位的职责和权限，认真完本钱岗位的工作任务。
第五条人员配备1.公司领导团队由董事长、总经理及相关部门负责人构成，具体人员依照公司章程确定。
2.各部门依据工作需要和业务发展情况，合理配置人员。
3.各级岗位依据工作职责和岗位要求进行设定，并依据业务发展需要进行调整。
第三章企业文化管理第六条企业文化建设1.公司承袭“诚信、创新、协作、共赢”的核心价值观，提倡良好的企业文化。
2.公司推行开放、宽容、高效、阳光的工作氛围，营造乐观向上、团结协作的企业文化。
3.公司重视员工的职业道德和行为规范，提倡诚实守信、正直廉洁的工作风气。
第七条员工培训1.公司定期组织各类培训活动，提高员工的业务素养和综合本领。
2.公司鼓舞员工通过自主学习、知识共享等方式不绝提升个人本领。
第八条激励机制1.公司建立健全的激励机制，包含薪酬激励、岗位晋升、荣誉表扬等。
2.公司鼓舞员工乐观参加工作，发挥自动性和创造力，并供应相应的嘉奖和认可。
第九条内部沟通与协作1.公司提倡开放式沟通，鼓舞员工之间、部门之间的乐观互动和信息沟通。
2.公司推行跨部门协作和团队合作，促进各部门之间的协同工作。
组织结构与企业文化
组织结构与企业文化组织结构和企业文化是公司成功与否的关键。
组织结构可以确定权责范围，规范流程，确保高效运作，而企业文化可以帮助企业建立品牌形象，提高员工士气，促进企业发展。
在本文中，我们将探讨组织结构与企业文化之间的关系，以及它们如何共同推动企业的长期发展。
首先，组织结构需要反映企业文化。
这意味着组织结构需要与企业文化保持一致，以确保员工对企业文化的理解和遵守。
例如，如果公司文化强调开放式沟通和平等，那么组织结构应该包含扁平化的管理结构和开放式会议和培训等机会。
相反，如果公司文化尊重权威和层级感，则管理结构应更倾向于传统的金字塔形式。
其次，企业文化可以帮助组织结构更好地运作。
企业文化概括了员工的价值观和信念，这些对组织的发展至关重要。
如果企业文化强调创新和合作，那么组织结构就需要创造性地设计新业务模式和培养有效的团队合作。
如果企业文化强调快速响应客户需求，那么组织结构就需要让客户服务部门在必要时与其他部门协作，以即时响应客户的需求。
第三，组织结构和企业文化可以一起推动企业的长期发展。
企业文化是塑造企业品牌形象和吸引人才的重要组成部分。
当企业形象和企业文化彼此吻合且有条理时，人们更可能将企业视为可靠的伙伴和雇主。
组织结构也可以影响企业文化，帮助企业成为行业领导者，实现业务目标并提高企业声誉。
在实施组织结构和企业文化之前，重点考虑如下几点：第一，要保持一致。
企业文化和组织结构需要相互紧密关联，以确保有效地传达企业目标和顶层管理的期望。
第二，要实现可持续发展。
企业文化和组织结构应该与未来的业务目标和策略紧密联系，以确保能够应对产业发展的变化。
第三，要确保人力资源基础。
企业在实施组织结构和企业文化的同时，需要招聘和保留能够适应这些变化的人才，并提供必要的培训和支持。
综述：组织结构和企业文化是企业成功发展的两大核心要素。
组织结构应该安排权责范围和流程规范，以保证高效运作；企业文化应该塑造品牌形象，提高员工士气和促进企业发展。
企业文化与组织文化的差异分析
企业文化与组织文化的差异分析一、概念辨析企业文化和组织文化是经常被提及的概念，都是指在组织内部所形成的一种基于共同价值观、信仰、习俗、习惯和行为方式的聚合体。
不过两者有所不同：企业文化是指公司在市场环境中的特定标志和品牌形象，是企业的面貌和内涵。
组织文化是指在某一时间段和地域的范围内，由组织内部继承、生产和交流的价值观和行为规范，是组织员工在日常工作中需要遵守和执行的规则和根据。
二、文化要素不同企业文化与组织文化在具体的文化要素方面有很大的迥异。
企业文化的文化要素主要包括企业的愿景、价值观、使命、理念、口号、标语、品牌形象等。
这些要素主要是外在的表现，更加注重企业的品牌形象和公众形象的营造，使企业有自己独特的文化特色。
而组织文化中，则更强调组织内部的组织构建、组织管理、组织氛围和组织认同等方面的文化要素，着重于营造一种良好的内部环境和高效的工作氛围。
三、文化形成来源不同企业文化和组织文化的形成来源也是不同的。
企业文化的形成成因较为复杂，主要是由公司自身所处的市场环境、行业环境、企业文化历史传承等诸多因素共同作用而形成，同时对外宣传的影响也较大。
而组织文化则更倚重于组织内部控制和能力，通过领导的引导、员工的神经贯注、组织的培训管理等多方位的影响，从而逐步形成健康、积极、稳定的组织文化。
四、发挥作用不同企业文化和组织文化在实际的运用中都具有不同的功效。
企业文化主要是为了树立企业的形象，塑造企业品牌形象，促进业务的发展以及提高公众形象的认知度。
而组织文化则是为了提高组织内部的凝聚力和执行力，帮助员工明确工作要求和规范，从而提升员工的工作积极性和工作效率。
从根本上说，企业文化和组织文化的培养，都是为了推动企业和组织的可持续发展，具有重要的战略意义。
五、存在关联和互补总的来说，企业文化和组织文化还是存在很多共性，它们之间也存在着相互关联和互补的关系。
企业文化的营造不仅是为了展现企业品牌形象，还包括塑造合理的管理体系和员工的核心价值观，这些都是组织文化所需要的支持和补充。
企业文化建设管理制度
企业文化建设管理制度企业文化建设管理制度1第一章总则第一条企业文化是指公司在发展中长期形成的共同理想、基本价值观、管理哲学、作风、生活习惯和行为规范的总称，是公司在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和。
第二条为建设良好的企业文化促进公司和谐快速发展，特制定本制度。
第二章企业文化建设的目的第三条促进企业经营管理战略的调整，满足企业战略发展的客观需要，促进公司和谐快速发展。
第四条不断通过知识与思维创新，提供满足用户和社会需要的产品、服务和环境，以实现企业、员工、社会和谐永续、协调统一发展。
第五条建立健全企业经营管理实践理论，实施以人为本的管理创新和技术创新，不断改善企业资源配置方式，实现企业内外资源的有机优化与整合。
第三章企业文化建设的指导思想与基本原则第六条企业文化建设的指导思想：坚持以人为本的管理思想，不断为用户、为企业创造价值，不断开发员工技能与潜质，以满足其发展需要，提升并实现自身价值，最终促使企业经营效益的不断提高。
第七条企业文化建设的基本原则（一）继承与创新相结合原则。
（二）共性与个性相结合原则。
（三）理论与实践相结合原则。
（四）动态与系统性相结合原则。
（五）总体设计分步实施全面推进与典型引路相结合原则。
第四章企业文化建设的主要内容第八条提炼以企业精神为灵魂的价值观念体系（一）提炼企业文化精神：企业精神是企业实现自己价值体系和社会责任而从事生产经营中所形成的人格化的团队意识，是企业的精神支柱和动力，是企业灵魂所在。
在企业文化精神提炼中必须注意：1、行业市场发展趋势；2、创新性；3、体现企业发展历史及对未来的追求；4、体现企业在发展中所形成的共同意识及区别于其他企业的个性。
（二）持续提炼和完善企业的共同核心价值观。
企业价值观是对企业生产经营行为、生产的产品、提供的服务、社会信誉和资信的评价标准，是企业追求的最大目标和据此判断事物的标准，是企业文化的核心。
公司在提炼共同价值时需注意：1、简捷性；2、协调统一性；3、系统性；4、尊重人才；5、注重回报社会；6、不断求实论证以便得到更广泛认同。
企业文化活动组织制度
企业文化活动组织制度第一章总则第一条为了丰富企业文化内涵，提升员工凝集力和团队合作本领，加强员工之间的沟通和沟通，推动企业的快速发展，特订立本制度。
第二条本制度适用于本企业全部职工。
第三条企业文化活动包含但不限于主题讲座、企业文化节、团队建设活动等，旨在提高员工的工作乐观性和幸福感。
第二章组织机构第四条企业文化活动组织机构设立文化活动委员会，由总裁办公室负责统筹管理。
第五条文化活动委员会由总裁办公室指定的会员构成，每年进行一次选举，选举产生主席一名，副主席两名，委员若干名。
第六条文化活动委员会重要职责包含：1.组织策划企业文化活动；2.订立企业文化活动方案和预算；3.对企业文化活动进行评估和总结；4.建立企业文化活动档案。
各部门应指派专人负责帮助文化活动委员会工作，并乐观搭配。
第三章活动筹办第八条企业文化活动委员会应提前订立年度文化活动计划，包含活动主题、时间和地方等，并报总裁办公室备案。
第九条文化活动委员会应收集员工的看法和建议，以保证文化活动的多样性和员工的参加度。
第十条文化活动委员会负责与内外部供应商对接，协调资源，组织场合、设备、餐饮等，并订立相应的掌控措施，确保活动的安全和质量。
第十一条文化活动委员会应与人力资源部门合作，共同订立员工参加文化活动的政策和嘉奖机制，以激励员工乐观参加。
第十二条文化活动委员会应订立文化活动预算，确保活动经费的合理使用，并及时向总裁办公室报告和申请经费。
第十三条文化活动委员会应规范活动方案、邀请函、宣传品等的制作流程，确保活动形象和品质。
第四章活动实施第十四条企业文化活动委员会应组织相关人员进行活动宣传和推广，确保员工了解活动内容和参加流程。
文化活动委员会应邀请专业人士或团队进行相关主题的讲座和培训，提升员工的专业素养和技能水平。
第十六条文化活动委员会应组织各类团队建设活动，如户外拓展训练、团队游戏等，增长员工之间的相互了解和信任。
第十七条文化活动委员会应定期组织企业文化节，呈现企业的文化内涵和员工的才艺。
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一、企业组织的基本要素和原则 二、组织结构与设计 三、企业文化
第三章企业组织与企业文化
一、企业组织基本要素和原则
• 1、要素
• （1）企业目标：在确定的时间和恰当的地点，以正确的 质量和准确的数量，按适当的价格，以及可以接受的利 润，向客户提供印刷品。
• （2）员工
（3）技术设备
行为规范 企业员工倾向于某种方式处事，并把这种工作方法 传授给新员工，对那些遵守或违反这种方法的人分别给予奖励和 惩罚。
第三章企业组织与企业文化
苹果公司相关
第三章企业组织与企业文化
2、企业文化作用
• 导向力 • 凝聚力 • 激励力 • 约束力 • 辐射力
企业文化是企业管理的一项重要内容，但并不是 企业管理的全部内容，企业文化不能代替企业的日常 管理工作。
市名牌产品 • 6、1998年起，“大白兔”品牌被认定为上海市著名商标 • 7、1995年，“大白兔”糖果荣获全国畅销国产商品“金桥
奖”第一名 • 8、1993年起，“大白兔第三”章品企业牌组织被与企业认文化定为中国自身修养 B：对企业家的激励和约束机制
• 团队精神 • 4、企业文化的创新
第三章企业组织与企业文化
3、企业文化的建设
• 企业文化理念 A：注重现代科学的文化理念，取代传统非理性的文化
理念。 B：注重培育长效的文化理念，取代追求短视的文化理
念。 C：注重培育集体无意识的文化理念，取代旅行制度约
束的文化理念。 • 人本管理 A：培养人 B：使用人 C：关心人
第三章企业组织与企业文化
第三章企业组织与企业文化
卡莉—菲奥莉娜 惠普董事长、CEO兼总裁马 克·赫德
第三章企业组织与企业文化
卡莉败走麦城后反思惠普企业文化变革内伤
• 1999、7——惠普宣布高薪聘请朗讯女将卡莉—菲奥莉 娜任CEO。
• 2000、9——卡莉宣布惠普将并购PC巨头康柏，目标超 过IBM。
• 2002、3——惠普全球股东公决，支持派险胜反对派， 新惠普诞生。
• 委员会 • 员工位置
第三章企业组织与企业文化
请大家思考：
结合一家印刷企业 来思考如何设计企 业的组织结构？
第三章企业组织与企业文化
三、企业文化
• 企业文化的本质就是企业员工共同遵守的价值观念和行 为规范。
价值观念是指导企业员工从事各项工作的哲学观念，它决定 着企业员工的行为方式，并对企业新员工进行同化。
• 会议 • 管理信息系统
第三章企业组织与企业文化
3、组织设计
企业没固定的或公认的方式，其选择反映了一个企业 的文化和目标。关键内容： • 计价员 • 质量管理员 • 主任 • 客户服务人员 —生产协调员 • 岗位名称：大企业—生产副总、生产部经理、生产部总监、生
产部主任、工厂经理或厂长。小企业—车间主任。
• （4）组织结构与组织文化 （5）环境
• 2、原则
• 组织结构的设计与运行要基于企业的目标
• 企业组织要以“人”为中心
• 企业组织必须是有效的
第三章企业组织与企业文化
二、组织结构与设计
• 1、组织结构
• 组织结构是一个企业内各构成要素以及它们之间的相互 关系，它描述组织的框架体系。是企业实现其目标和构 造核心竞争力的载体，也是企业员工发挥各自能力、获 得自身发展的平台。
厂长 车间主任
班组长
职能科室 车间主任
职能组 班组长
第三章企业组织与企业文化
事业部制
职能部门 事业部
职能部门 厂、所
总经理 事业部 厂、所
职能部门 事业部
职能部门 厂、所
第三章企业组织与企业文化
矩阵组织结构
职能部门1 项目办公室1
职能部门2
职能部门3
项目办公室2 项目办公室3
第三章企业组织与企业文化
• 企业创立之初必须建立明确的权力结构。
• 几种常见的组织结构形式 • 直线制 • 直线职能制 • 事业部制 • 矩阵组织结构 • 多维立体组织结构
第三章企业组织与企业文化
直线制
车间主任 班组长
厂长
车间主任 班组长
车间主任 班组长
第三章企业组织与企业文化
直线职能制
职能科室 车间主任
职能组 班组长
• 企业品牌形象
A：品牌定位 B：品质控制 C：品牌策划 D：品牌维护
第三章企业组织与企业文化
三鹿荣获中国乳业界唯一国家科技大奖
• 三鹿始建于1956年 • 连续6年入选中国企业
500强 • 2006年 《福布斯》评
选的“中国顶尖企业百 强”乳品行业第一位 • 2009年宣布破产，资产 拍卖
第三章企业组织与企业文化
营销主管 销售经理
培训与项目经理
生产主管 技术质量主管 财务与行政主管
质量也控制经理
车间经理
技术开发经理
生产计划主任
印刷主任
印前主任
印后与装订主任
机械电气主任
生产人员
第三章企业组织与企业文化
2、印刷企业的沟通方式
• 口头沟通 • 书面沟通
纸张与纸板：质量、克重、尺寸、硬度、时间期限、特殊要求等。 排版：拷贝的制作、排字方法、版面制作等。 复制与制版：原稿、艺术加工、出片、分色、制图、打样等。 印制：印刷方式（平版或卷筒）色彩、单色、套印、上光等。 印后加工也装订：切纸、折页、胶订、计数、交货方式等。
• 例：小型商业性印刷企业的组织结构。 雇佣员工通常不超过20人。专门从事某种印刷业务
总经理
营业部经理
生产部经理
行政部经理
印前中心主任
印刷车间主任
第三章企业组织与企业文化
印后车间主任
例：大型印刷企业的组织结构。 雇佣员工150--200人，生产业务范围广泛。
董事会 总经理
秘书
人事主管
公共关系经理
大白兔奶糖所获荣誉
• 1、2004年，“大白兔”品牌被评为中国名牌 • 2、2004年，“大白兔”糖果被评为国家免检产品 • 3、2003年，“大白兔”奶糖荣获上海首批原产地标记注册
认证 • 4、2003年，上海冠生园食品有限公司荣获上海市质量
金奖企业 • 5、1995年--2004年，“大白兔”品牌连续十年被评为上海
第三章企业组织与企业文化
• 5、企业文化建设的误区—表现：
A：盲目崇拜优秀企业文化，忽视企业自身特点； B：将企业文化等同于企业精神，使企业文化脱离企
业管理； C：注重企业文化形式，忽略企业文化内涵。
第三章企业组织与企业文化
案例分析
•卡莉败走麦城后反思惠普企业 文化变革内伤
•海尔、联想、TCL企业文化建设 分析与比较