万科集团项目运营管理办法
万科集团运作模式
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【跨地域发展历程回顾】
1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示
4.1 十多年跨地域发展的经验 • 专注于专业化调整，主动积极进行战略收缩 • 建立完善的专业体系，控制经营风险 • 致力于创建规范透明的制度和流程 • 打造了一支优秀的职业经理人团队 • 培养了很高的客户忠诚度并确立了房地产行业第一品牌形象
• 2001年，完成转让万佳百货，华润成为第一大股东，全面完成业务调整；万 科开始进行区域集约化布局的跨地域发展
• 积极投资于最具潜力的市场，目前万科基本完成珠三角和长三角的区域战略 布局，业务扩展到全国三十多个城市
长春
北京
沈阳 鞍山
大连
天津
00年前 01年 02年 03年 04年
04年后
成都
南京 昆山无锡
• 88年，万科A股发行，开始进军房地产业务 • 91年，万科进入上海，开始了跨地域发展;同年进入厦门
• 92年，开始“上海万科城市花园”项目运作，确定大众住宅为核心业务， 正式开始进行业务调整;同年进入青岛、天津和北海
• 93年，万科B股发行，房地产核心业务进一步凸显；同年进入成都、鞍山 • 94年,万科进入北京、沈阳、大连、武汉、石家庄，完成了第一轮跨地域扩
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【跨地域发展历程回顾】
1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示
2.1 收缩战线
• 1994年－2000年,万科进行战略收缩，并逐步完成专业化调整 • 到2000年，万科只在深圳、上海、北京、天津四个城市进行房地产
万科运营管理体系（请学习）
万科运营管理体系（请学习）运营初印象：数据、PPT、会议开始是一些碎片式的事情运营再印象一通过协调运转，帮助公司完成既定经营计划、实现有质量增长、持续健康发展•碎片式的事情背后是有逻辑的，•协调矛盾调动资源-比如X和s部门之间经常会出现沟通不畅的情况•完成公司运营目标-从1月开始编制滚动运营目标，调整预期，计算奖金运营再印象二运营工作需介入对业务全流程的管控，形成工作安排的闭环，并对经营结果负责PDCA工作法：P（计划）、D（实施）、C（检查）、A（提高）循环。
有计划、有节点、有责任人、有标准、有检查、有监督。
运营再印象三为了达到企业经营目标所进行的全方面的平衡，“均好中提效”运营的高大上解释对公司资源进行调度，使每个资源模块都能为万科股东创造持续增长的回报而做出的积极行为。
万科人理解的运营：问题之一：公司经营目标不明确问题之二：不可避免的本位主义本位主义者缺乏大局观和全局意识，考虑问题时往往以自我或小团体为中心，无论利弊得失都站在局部的立场上，为了维护少数人的利益而忽视整体利益，严重的甚至不惜损害集体利益而换取部分人的私利。
财务部的例子本位主义是公司职能化管理的必然产物。
各专业部门间的矛盾，以及各专业目标的狭隘性促成了运营职能的出现。
唯有运营保持与公司经营导向的高度一致。
问题之三：日益扩大的管理半径某同事说:哎呀我这一周光开会就开上一半的时间，开不过来问题之四：各部门间交流不顺畅万科运营管理1.0基本框架运营管理1.0体系，主要是计划的制定和跟踪，可以实现风险把控，但运营管理主动性略弱。
万科运营管理体系2.0基本框架运营管理体系2.0版本，调动公司资源，发挥运营主动性，对经营方向提供建议。
万科运营管理组织架构万科1-3-6-3运营管理体系万科区域公司十二级会议体系区域公司二级节点标准化管理①开盘前节点导航图-首开激进版185D②开盘前节点导航图-非首开标准版276D③开盘前节点导航图-首开标准版266D二级考核节点-共计61个节点，其中包含12个会议体系节点万科运营的四大抓手抓手之一：公司运营目标的编制抓手之二：信息反馈抓手之三：运营分析及评估抓手之四：奖金政策本期万科运营专题分享完毕......。
项目管理制度 万科
项目管理制度万科第一章总则第一条为更好地规范和管理项目开发过程，提高项目管理的工作效率，提高项目的管理水平，保障公司项目的顺利进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于万科公司所有项目的管理工作，包括但不限于房地产开发、物业管理、建筑设计等各类项目。
第三条项目管理应遵循科学、合理、严谨、协同的原则，依法履行项目管理职责，落实企业责任，提高项目管理效率，确保项目开发顺利进行。
第四条项目管理应依据相关法律、法规、行政法规、部门规章和规范性文件，按照市场需求和公司实际情况制定项目管理计划，并不断检讨、改进。
第五条项目管理应依据公司的战略规划和发展方向，科学地研拟项目开发方案，提高项目开发质量，控制项目投资风险。
第六条项目管理应坚持开发理念和文化，保持开发特色和品牌优势。
第七条项目管理应运用现代化管理手段，吸收国内外开发经验，创新科技应用，提高开发管理水平。
第八条项目管理应强化团队协作，建立和完善内外部协调机制，实现资源共享，提高工作效率。
第九条项目管理应确保保护环境、保护文化、保护历史遗产等的合法权益，提高可持续性发展的管理水平。
第十条公司应加强对项目管理工作的监督、检查和评估，不断完善项目管理制度，提高项目管理水平。
第二章项目管理组织体系第十一条项目管理委员会为项目管理的决策机构和协调机构，负责项目的整体规划和决策、资源分配、项目质量和进度的监督、协调各部门之间的联系与合作，解决项目管理中遇到的问题。
第十二条项目办公室为项目管理的执行机构，负责项目实施的组织、协调、指导、监督和考核，在项目管理委员会的领导下开展业务工作。
第十三条项目管理部门为公司项目管理的专门机构，负责项目管理的实施、规划、组织、指导和监督，为项目管理的科学决策提供专业技术支持。
第十四条项目组为项目管理的基本单位，负责项目的实施和动态管理，保证项目按时、按质、按量完成。
第三章项目管理工作范围第十五条项目管理工作范围包括项目概念确定、项目可行性研究、项目立项、项目规划和设计、项目施工和监理、项目调试和试运行、项目竣工验收、项目运营和维护等各个环节。
万科集团项目整体开发经营计划管理办法
万科集团项目整体开发经营计划管理办法（MHKG-JH-ZD-002）项目开发整体计划制定流程项目公司综合管理部B总部其他部门E项目公司分管副总/总经理C总裁F总部经营管理部D 项目公司其他部门AYYNN如项目公司新成立，部分关键人员尚未到位，可要求总部相关部门协助编制分项计划NY审批审核季度经营计划制定与执行流程审核创策部编制规划设计计划经营管理部组织评审会，总部战略发展部等部门负责人和高层参加，提出修订意见年度经营计划制定流程审核、编制修订后的项目开发整体计划下发项目开发整体计划审核/汇总编制项目开发整体计划项目可研及土地获取流程提出项目前期开发及关键节点控制计划开发部编制拆迁/报建计划、工程技术部编制施工图设计计划/施工计划/材料需求计划、造价部编制招标计划/目标成本、销售部编制销售计划、财经部编制资金计划审核Y审核N修订本部门负责的专业分项计划项目开发整体计划调整流程总部战略发展部、经营管理部、创策部等部门提供建议审批项目可研报告经批准的规划设计方案平面规划方案设计流程提出项目分期开发计划项目开发整体计划调整流程项目公司主管副总/总经理C项目公司综合管理部B总裁F总部其他部门E总部经营管理部D项目公司其他部门AYN审批审核、下发调整后的项目开发计划掌握项目整体计划执行情况、重大调整事项根据出现的重大调整事项，提出计划调整申请审核、汇总编制项目计划调整申请审核N审核Y根据重大调整事项，提出计划调整申请NY组织项目公司重新调整或结束项目开发整体计划制定流程组织收集重大调整事项季度经营计划制定与执行流程年度经营计划制定流程组织调整项目计划Y一般按半年度进行调整和更新一般小幅度、不涉及关键节点的调整由项目公司自行完成并报总部经营管理部备案即可1.目的明确项目运作的总体计划，理顺部门之间工作的衔接和配合，加强项目运作过程的信息反馈和监控，提高解决问题的效率，有效地控制公司项目运营成本和时间进度，督促各部门按时完成月度目标任务，特制定本办法。
万科物业相关管理制度
万科物业相关管理制度1. 引言万科物业是中国知名房地产企业万科集团的子公司，致力于为业主提供高品质的物业管理服务。
为了保障物业管理工作的规范化、标准化运作，万科物业制定了一系列相关管理制度，以确保物业管理工作的高效性和提升业主满意度。
本文将对万科物业相关管理制度进行详细介绍。
2. 物业管理框架2.1 组织结构万科物业的组织结构由总部和各个分公司组成。
总部负责制定物业管理的总体规划和战略，分公司则负责具体的项目运营管理和服务。
2.2 人员配置万科物业在人员配置方面注重专业化和素质化。
通过招聘、培训和考核等方式，确保每个岗位都有专业的人员来担任。
此外，还注重团队协作和沟通能力的培养，以提高工作效率和业主满意度。
3. 服务流程管理3.1 入驻流程在业主入住之前，万科物业需要进行入驻流程的管理。
入驻流程包括与开发商的协调、房屋验收、业主信息登记等环节，以及后续的物业服务安排等。
3.2 维修服务在日常运营中，业主会遇到各种维修问题。
万科物业制定了维修服务的流程，包括业主报修、服务响应时间、维修人员派遣等内容，以确保及时解决维修问题，维护良好的居住环境。
3.3 安全管理物业管理中的安全管理是至关重要的一项工作。
万科物业制定了安全防范和应急处理的管理制度，包括安全巡查、消防设施检查、安全培训等，以确保业主的人身和财产安全。
3.4 环境卫生管理环境卫生是物业管理的重要内容之一。
万科物业制定了环境卫生管理的流程，包括定期清洁、垃圾分类、绿化养护等，以提供舒适的生活环境。
4. 财务管理4.1 费用管理万科物业负责收取和管理业主的物业费用。
物业费用管理包括费用收取、账务核对和报表编制等环节，确保费用的合理使用和透明度。
4.2 资金管理物业管理涉及到大量的资金流动，万科物业建立了严格的资金管理制度，包括资金收付、预算编制、财务审核等环节，以保障资金的安全和合理运用。
5. 沟通与投诉管理5.1 沟通渠道为了方便与业主沟通，万科物业建立了多种沟通渠道，包括电话、热线、微信、公众号等，以及定期举办的业主会议和活动。
万科运营管理制度
万科运营管理制度1. 引言本运营管理制度旨在规范和优化万科的运营管理流程，以确保公司各项业务能够高效运作，达到良好的运营效果。
通过统一的管理制度，可以提高工作效率、降低风险，并且增强组织的竞争力。
2. 运营管理流程2.1 运营策划• 2.1.1 目标设定：根据公司整体的战略目标和市场需求，制定运营策略和目标，确保与公司战略的一致性。
• 2.1.2 规划制定：确定运营计划、预算和资源需求，并制定相应的实施计划。
2.2 运营实施• 2.2.1 组织准备：确定运营团队和人员，明确各个运营岗位的职责和权限。
• 2.2.2 供应链管理：建立供应商管理制度，确保供应商的产品和服务符合公司的质量要求。
• 2.2.3 销售管理：建立销售管理制度，包括销售流程、客户管理和销售目标的监控与评估。
• 2.2.4 运营控制：建立运营控制制度，包括运营数据的收集、分析和反馈，以及运营风险的管理。
2.3 运营优化• 2.3.1 过程改进：持续关注运营过程中的瓶颈和问题，通过优化流程和改进方法，提高运营效率。
• 2.3.2 绩效评估：建立绩效评估制度，对运营团队和个人进行定期评估，激励和奖励优秀表现。
• 2.3.3 反馈机制：建立运营反馈机制，及时收集和处理运营问题和客户反馈，确保问题能够得到及时解决。
3. 运营管理人员职责3.1 运营总监• 3.1.1 负责运营策划和目标设定。
• 3.1.2 监督运营实施过程，确保按照计划执行。
• 3.1.3 协调各个部门和项目，保证顺畅的信息流通和沟通。
3.2 运营经理• 3.2.1 负责具体的运营项目和任务的执行。
• 3.2.2 协调各个岗位和团队，保证任务的按时完成。
• 3.2.3 监测运营数据，分析问题和提出改进方案。
3.3 客户服务经理• 3.3.1 负责客户服务团队的管理和培训。
• 3.3.2 处理客户投诉和问题，并提供满意的解决方案。
• 3.3.3 收集客户反馈和需求，为公司提供改进和创新的建议。
万科工程管理制度
万科工程管理制度一、总则第一条为了规范万科集团工程管理工作，提高工程质量、安全、进度和投资控制水平，依据国家相关法律法规和行业标准，制定本制度。
第二条本制度适用于万科集团所有工程项目的管理工作，包括工程前期、设计、采购、施工、验收、维护等阶段。
第三条工程管理工作应遵循合法合规、科学规范、效益优先、安全环保的原则。
第四条万科集团工程管理部门负责组织实施工程管理工作，对工程项目的质量、安全、进度和投资控制负总责。
二、工程前期管理第五条工程前期工作应严格按照国家法律法规和行业标准进行，主要包括项目可行性研究、选址、规划、环境影响评价、土地使用权取得等。
第六条项目前期部负责组织编制项目建议书、可行性研究报告、项目申请报告等文件，并提交给相关部门审批。
第七条项目前期部应开展项目选址工作，确保项目选址合法合规，满足项目发展需求。
第八条项目前期部应开展项目规划工作，确保项目规划符合国家和地区发展规划，满足项目功能需求。
第九条项目前期部应开展环境影响评价工作，确保项目施工和运营过程中对环境的影响得到有效控制。
第十条项目前期部应协助办理土地使用权取得手续，确保项目用地合法合规。
三、设计管理第十一条设计管理工作应遵循科学合理、创新高效、安全环保、投资控制的原则。
第十二条设计管理部门负责组织设计招标工作，选择具备相应资质的设计单位进行项目设计。
第十三条设计管理部门应组织对设计方案进行审查，确保设计方案符合国家法律法规、行业标准和项目需求。
第十四条设计管理部门应监督设计单位按照审查通过的设计方案进行施工图设计，确保施工图设计质量。
第十五条设计管理部门应组织施工图设计文件的审查和会审，确保施工图设计符合国家法律法规、行业标准和项目需求。
四、采购管理第十六条采购管理工作应遵循公开透明、竞争有序、质量可靠、投资控制的原则。
第十七条采购部门负责组织采购招标工作，选择具备相应资质的供应商进行物资、设备采购。
第十八条采购部门应建立健全供应商评价体系，对供应商的质量、价格、交货期、售后服务等方面进行综合评价。
万科集团项目运营管理考核办法
万科集团项目运营管理考核办法万科集团项目运营管理考核办法（试行稿）1.目的：为满足集团项目运营管理要求，明确项目运营管理的考核的标准和方法，特制订本办法。
2.范围：本办法用于规范集团项目运营能力的考核，适用于集团所属全资以及非全资但我方负责经营管理的房地产公司。
3.职责：由集团项目运营委员会负责根据各一线公司各项目运营计划及实际实施情况，对一线公司的项目运营能力进行评估和考核。
4.过程控制4.1.考核依据4.1.1 项目的运营管理考核以集团批复的项目年度运营计划为考核依据，项目三年期滚动运营计划不作为项目运营指数计算考核。
4.2.考核方法4.2.1每季度将各项目的运营计划与实际执行情况进行偏差分析，形成项目运营能力指数。
4.2.2项目营运能力指数：表示以项目为基本单位，项目在开发计划、盈利水平、资金流等方面的实际操作，与计划比较的相对差距。
项目运营能力为综合指数，由项目开发能力、项目经营能力、项目现金流完成能力三个指标加权平均形成。
4.2.3项目开发能力：表示年度内项目各期实际开发重要时间节点与计划时间的相对偏差=∑年度各期{（项目规划方案获得政府批准日期- 计划日期) +（项目施工图获得政府批准日期 - 计划日期) +(项目实际主体开工日期- 计划日期) +（项目实际开盘日期- 计划开盘日期）}/ 3654.2.4 项目经营能力：表示本年度项目实际项目销售利润与计划的差异=（项目年度累计实际销售利润-项目年度累计计划销售利润）/项目年度累计计划销售利润项目年度累计实际销售利润=项目年度累计实际销售金额×（1―营业税金及附加率）－（项目年度累计实际销售面积×单位动态成本）―项目年度累计销售费用项目年度累计计划销售利润=项目年度累计计划销售金额×（1―营业税金及附加率）―（项目年度累计计划销售面积×单位目标成本）―项目年度累计计划销售费用项目销售利润按照实际签约口径计算；4.2.5项目现金流完成能力=（项目年度累计实际回款-项目年度计划累计回款－项目年度累计超计划付款）/项目年度计划累计回款项目年度累计超计划付款=项目年度累计实际付款－项目年度累计计划付款项目年度累计超计划付款最小值为0，项目年度累计实际付款小于项目年度累计计划付款时按最小值0计算；项目开发能力、项目经营能力、项目现金流完成能力，均为实际操作与计划的偏差，其指数为计算结果的对照值。
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万科集团项目运营管理办法
来源：房教网发布时间：2010-06-30 点击：89150
1. 目的：为提高集团项目运营的质量和水平，保障集团的经营目标，并达到国际、国内投资机构的项目融资要求，控制集团经营风险，特制定本办法。
2. 范围：本办法用于规范指导集团总部、区域和一线公司之间项目运营计划的上报、审批、实施情况反馈以及项目运营能力的考核等，适用于集团所属全资以及非全资但我方负责经营管理的房地产公司。
3. 职责：各一线公司负责具体编制与实施项目运营计划，及时、主动地向总部和区域中心提交项目运营计划编制和变动情况以及实际实施情况；总部由集团项目运营委员会负责审核各公司提交的项目运营计划，并及时回复；集团项目运营委员会将根据各一线公司各项目运营计划和实际实施情况，对一线公司的项目运营能力进行评估和考核。
4. 过程控制
4.1管理原则
4.1.1客观性原则：项目运营计划的编制应客观反映项目运营的实际情况，并可以实际付诸于具体执行，主观上不得超报、瞒报。
4.1.2实效性原则：项目运营计划的变更和调整应以集团利益和项目经济效益为根本出发点，适应经营形势的变化，不应单纯追求项目运营管理考核结果。
4.1.3信息化共享原则：集团和各一线公司应建立健全项目运营信息体系，妥善应用好销售管理、成本管理和项目计划管理等专业软件系统，保证项目运营信息真实有效；项目运营信息体系通过IT技术手段实现总部和一线公司的信息交互，提高项目运营信息的共享。
4.2项目运营计划上报时间和内容
4.2.1项目运营计划上报时间
4.2.1.1集团运作的进行境外融资的新项目，要求在第一笔地价支付前1个月，向集团项目运营委员会报送项目
运营计划。
4.2.1.2加速新项目，应在取得中标通知、签署土地出让协议或转让协议后15个工作日内，向集团项目运营委
员会报送项目运营计划；
4.2.1.3非加速新项目，应在取得中标通知、签署土地出让协议或转让协议后2个月内，向集团项目运营委员会
报送项目运营计划；
4.2.1.4 各一线公司持续开发的项目，最迟在每年9月5日前，上报下一年度项目运营计划，并与其下一年度
经营计划一同上报。
4.1.2.5在本项目运营管理办法实施前的现有项目按照已经上报的本年项目开发计划执行。