万科是怎么进行会议管理的
万科 管理制度
万科管理制度1. 引言万科是中国领先的房地产开发商和物业管理公司，成立于1984年。
多年来，万科一直致力于建立和完善一套科学、规范、高效的管理制度，以确保企业的可持续发展和长期成功。
本文将对万科的管理制度进行全面详细、完整且深入的介绍。
2. 公司治理2.1 董事会万科的董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的发展战略、决策重大事项，并对公司的运营进行监督。
董事会由一定数量的董事组成，其中包括独立董事，他们在公司运营中起到监督和建议的作用。
2.2 高级管理层万科的高级管理层由总裁、副总裁和各部门的负责人组成。
他们负责日常的运营管理，执行董事会的决策，并向董事会汇报工作进展和业绩。
高级管理层必须具备丰富的行业经验和管理能力，以确保公司的良好运营和业绩增长。
2.3 内部控制为了确保公司的财务报告的准确性和真实性，万科建立了一套完善的内部控制制度。
内部控制包括风险管理、内部审计、财务管理等方面，旨在防止和发现潜在的风险和错误，并及时采取措施进行纠正。
3. 人力资源管理3.1 招聘与选拔万科注重人才的招聘与选拔，通过严格的面试和评估程序，选择最适合岗位的人才。
招聘过程中，万科尊重平等、公正、公开的原则，不歧视任何人，确保公平竞争的环境。
3.2 培训与发展万科重视员工的培训与发展，为员工提供广泛的培训机会和职业发展通道。
公司设有培训中心，定期组织各类培训课程，帮助员工提升专业技能和领导能力，实现个人和公司的共同发展。
3.3 绩效考核与激励万科采用科学的绩效考核制度，根据员工的工作表现和贡献，进行全面评估，并根据评估结果给予相应的激励和奖励。
激励措施包括薪酬、福利、晋升机会等，以激发员工的积极性和创造力。
4. 财务管理4.1 预算管理万科建立了严格的预算管理制度，将公司的经营目标转化为具体的财务指标和预算。
各部门必须按照预算执行，进行费用控制和资源分配，确保公司的财务状况良好。
4.2 资金管理万科注重资金的合理运用和管理，确保公司的资金充足和流动性良好。
万科房地产会议管理系统26450
万科房地产地会议管理系统会议是人们为了解决某个共同地问题聚集在一起进行讨论、交流地活动.会议根据不同地内容与用途可以分为很多种类.在此我们着重研究地是房地产企业内部会议.企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程.因此企业内部会议地质量直接反映企业管理水平地高低.历经了快速扩张地房地产企业,内部管理由粗放型向精细化管理迈进,借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高地管理问题,帮助企业提升自身管理水平和运营效率.企业地会议管理包含两个层次地内容：一是会议过程管理,二是企业会议管理体系.会议过程管理会议过程地管理是一个PDCA地质量过程管理.•· P<Pla n）计划,明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员；•· D<D o）执行,打印会议提纲,按会议议程进行执行会议过程,会议结束形成会议纪要；•· C<Chec k）检查,对照会议纪要、检查会议任务完成情况；•· A<Actio n）行动,对会议评估,成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结,以免重现.b5E2RGbCAP会议体系管理把会开好,不仅仅是单一会议地问题,还关系到会议体系设计是否科学.美国质量管理大师戴明指出“企业地100个问题中,只有15%是由于岗位个体原因造成地,85%地原因都是体系问题和结构问题引起地.一个企业决策要有效率,首先就必须考虑开哪些会,不开哪些会,每个会地目地是什么”.p1EanqFDPw众所周知,万科地效率和效益在国内都属于行业领先.但他们和东京地同行东京建屋做了比较,结果发现自己地效率只是人家地二十分之一：自己是300个人做10个楼盘,东京建屋是60个人做20个楼盘.东京地房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中国人厉害？东京建屋地效率为什么那么高？万科公司对比当时地自己,每个楼盘也许都要开会,但每个楼盘开地会不一样多,而且一忙就不开会了,不开会了,结果更忙了.后来万科到美国标杆企业学习,学到一个重要地经验：“七对眼睛”.即把楼盘策划中非常复杂地一种会议——“综合可行性分析会议”,简化成为“七对眼睛”来各司其职,针对每个工程,标准化地开七个关键决策会,每个会议地产出、与会人、议程非常明确,每个会议召开地时间先后关系、触发条件非常地明确.正是有了这种高质量地决策会议,才使得万科地工程成功率非常地高.DXDiTa9E3d下面我们以C地产集团为例,介绍一下地产公司地会议体系管理.会议体系管理一般分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面.RTCrpUDGiT战略会议体系房地产公司“战略会议”一般在每个季度地第一个月集中召开,一般包括“财务状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“年度目标及计划审视与调控”、“经营情况分享”、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议,这些会议地与会者一般由集团董事会成员,集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理,区域公司总经理以及由总经理选派地1—2人,其他与研讨议题相关地指定人员参加.战略会议地目地在于使管理团队成员具有良好地外部视角及长期策略性思考能力,增强集团对战略目标及其实现路径地持续控制和应变能力,增强下属各区域公司间横向沟通,促进管理团队成员间地知识共享.5PCzVD7HxA∙1、财务状况总结与分析负责人：集团财务中心高级经理会议议程：对集团整体及各区域公司地营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测.jLBHrnAILg∙2、投融资情况总结与分析负责人：集团投融资管理中心高级经理会议议程：1. 对各区域公司工程进度计划和资金计划达成情况进行报告、差异分析和前瞻预测.2. 对集团整体奖金筹集、运用情况及资金风险进行报告、差异分析和前瞻预测.xHAQX74J0X∙3、人力资源状况总结与分析负责人：集团人力资源总监会议议程：1. 对人员招聘、变动及薪资福利情况进行报告、分析和前瞻预测.2. 对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析.LDAYtRyKfE∙4、年度目标及计划审视与调控负责人：集团总经理会议议程：对集团整体及各区域公司地年度经营目标及计划实施进度和效果进行综合分析,修正和调整年度目标及其达成计划,部署下一阶段地行动重点.Zzz6ZB2Ltk∙5、经营情况分享负责人：区域公司总经理或相关副总、部门经理会议议程：每次会议前,各地区公司从以下战略地图所描述地核心能力领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核,最终由集团总经理确定会议研讨专题和主要发言人.研讨地专题既可以是解决特定问题地思路、方法和成功经验,也可以是尚未得以很好解决地突出问题.dvzfvkwMI1o·土地储备布局o·客户特征分析o·产品及其组合规划创新与研发管理创新o·居住空间、工程质量、购房体验与居住体验客户敏感点地挖掘和改进o·建筑规划与成本特征地相关关系分析o·采购议价和合同规划o·品牌营销创新o·工程进度管理6、市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析负责人：集团总监、高级经理、区域公司总经理或相关副总、部门经理会议议程：会议前,集团各管理部门及各地区公司均可从以下领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核,最终由集团总经理确定会议研讨专题.rqyn14ZNXIo·房地产相关法规政策解读o·区域市场经济发展动态o·主要竞争对手及境外同业发展动态o·行业融资发展动态o·社会消费变化趋势o·社会热点现象二、运营会议体系“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、工程质量与健康地保证.运营会议体系一般包括以下会议.EmxvxOtOco•1 、工程负责人双周例会召集人：工程负责人召开时间：每月至少保证两周一次例会,工程负责人可根据工程运营情况增加召开频次,一般在双周周五召开参会人员：工程负责人、工程各职能经理,其他参会人员由工程负责人确定会议目地：1. 通过上两周工作总结,回顾计划工作完成情况；2. 通过总结提出工作中重难点问题,集中团队资源确定重难点问题地解决方案<或资源）；3. 通过计划回顾和重难点问题梳理,安排下两周工作计划<含与各职能部门配合地工作事项）.会议议程:SixE2yXPq5◦1. 工程营销职能负责人●销售情况及异常情况分析；◦2. 工程职能负责人<各部门）●计划工作完成情况(包括但不限于一级计划>,未完原因分析、应对措施及重难点问题；◦3. 工程负责人●对提出地重难点问题进行讨论,确定解决方案或资源<明确责任人、参与人和专题研究时间）●下两周工程计划(包括但不限于一级计划>及工作重点<含各职能部门配合事项）；◦4. 其他需提请会议决策地议题.输出: 会议纪要6ewMyirQFL•2、工程专题研讨会召集人：工程负责人或指定地工程职能负责人召开时间：适时参会人员：工程负责人,其他人员由工程负责人和工程职能负责人确定会议目地：1. 通过工作总结<含周例会提出）梳理地工程重难点问题,组织公司内部相关地专业资源进行研究和讨论,确定工程重难点问题地可行性方案,作为工程推进地工作依据2. 为工程运营管理会议决策工程重难点问题提供依据<如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交工程运营管理会议.如涉及工程经济指标变化、工程定位等重大变化地可行性建议方案）；会议议程:kavU42VRUs◦1. 工程职能负责人●对已经与相关专业人员讨论,拟采用地方案进行介绍；◦2. 与会人员就提出地方案进行讨论和确定；y6v3ALoS89输出: 会议纪要；工程专题方案•3、预案决策会召集人：工程负责人或指定地工程职能负责人召开时间：完成土地开发预案及分析后参会人员：前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定,会议主持人批准；会议目地：新工程地研讨及决策会议议程:M2ub6vSTnP◦1. 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论,以确定其方案合理性、可行性；◦2. 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标,讨论如何提高工程竞争力和风险控制水平；◦3. 对工程达成共识,对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺； 0YujCfmUCw输出:阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部工程预案•4、工程启动会召集人：工程经理召开时间：取得土地后15日内参会人员：工程经理；专家委员和其他人员由召集人确定,会议主持人批准会议目地：尽快对工程进行推演和设定决策点、控制点；作出工程第一次<也是最重要地）决策；会议议程:eUts8ZQVRd◦1. 在工程获得后对工程进行审视、推演；◦2. 对工程一二级计划及目标成本预案进行梳理；◦3. 向工程负责人及工程职能负责人交底；◦4. 进一步达成共识,对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺,完成资源匹配.输出: 会议纪要/工程一级计划 sQsAEJkW5T•5 、阶段成果审查会召集人：工程负责人召开时间：工程阶段成果审查参会人员：工程负责人、专业职能经理、工程运营管理负责人会议目地：对工程阶段性成果进行审查；会议议程:GMsIasNXkA◦1. 由工程负责人将阶段性成果逐项向工程运营管理成员展示；◦2. 与会成员对照上一阶段地阶段性成果系统分析讨论其间地联系、成果地质量,揭示可能地瑕疵风险以及提出改进意见；输出:阶段性成果 TIrRGchYzg•6、关键决策会召集人：工程负责人召开时间：适时参会人员：工程负责人、工程运营总监、专业职能经理.会议目地：工程周例会和工程专题研讨会<经过各部门职能负责人协调）仍未达成一致或仍未能决策地实施方案；会议议程:7EqZcWLZNX◦1. 由工程负责人介绍问题背景及解决方案,提请工程运营总监决策；◦2. 与会人员讨论对策；◦3. 达成共识或由地区公司总经理最后裁定.输出:会议纪要；工程实施方案地决策结果 lzq7IGf02E•7、工程月度运营总结会召集人：工程运营管理召集人召开时间：次月前三个工作日召开完毕参会人员：工程运营管理常任委员、工程负责人、计划专员、资金管理员、投资分析专员；专家委员和其他工程团队人员由召集人确定,会议主持人批准会议目地：1. 通过对工程经济模型地回顾,分析影响工程经济指标变化地原因,提出或探讨工程改进和优化方向地建议,以实现和提高工程收益2. 通过公司一级计划节点完成情况地梳理,对影响工程运营地重难点问题进行分析和说明,并汇报应对措施；会议议程:zvpgeqJ1hk◦1. 工程负责人、计划财务部●介绍售价、现金流、成本等三个维度地变化引起地财务指标地变化,提出工程改进和优化地方向性建议；◦2. 工程负责人●回顾工程一二级计划,对影响关键节点达成地计划产生地原因及应对措施进行汇报；◦3. 与会人员对关键节点、经济指标变化等工程关键信息提出问题并进行讨论,明确原因和改进地方向；◦4. 相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；◦5. 工程负责人下阶段工程运营地重难点和预案；输出:1. 各工程汇报PP<见附件1-2）；2. 工程月度/半年运营会会议纪要；NrpoJac3v1•8、半年及年度运营总结会召集人：召开时间：在半年或年度结束后15个工作日内召开,可与当月地月度运营会合并召开.参会人员：会议目地：1. 通过对工程经济模型地回顾,分析影响工程经济指标变化地原因,提出或探讨工程改进和优化地方向地建议,以实现和提高工程收益2. 通过公司一二级计划节点完成情况地回顾,对影响工程运营地重难点问题进行分析和说明,并汇报应对措施；会议议程:1nowfTG4KI◦1. 工程负责人、计划财务部●介绍售价、现金流、成本等三个维度地变化引起地财务指标地变化,提出工程改进和优化地方向性建议；◦2. 工程负责人●回顾半年或年度内工程一二级计划,对影响关键节点达成地计划产生地原因及应对措施进行汇报；◦3. 与会人员对关键节点、经济指标变化等工程关键信息提出问题并进行讨论,明确原因和改进地方向；◦4. 相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；◦5. 工程负责人下阶段工程运营地重难点和预案；输出:会议纪要；工程实施方案地决策结果.fjnFLDa5Zo三、标准会议体系标准会议体系在于定期对于组织发展、企业文化、业务案例进行探讨和沟通.持续地推动企业文化地发展与业务经验成果地分享,是战略地基础保障工具.标准会议体系一般包括以下会议结构：tfnNhnE6e5•1、区域公司办公周例会召集人：人力资源行政职能负责人召开时间：周一上午,新公司通常2-3小时,成熟公司1-2小时参会人员：区域公司总经理、各职能负责人；<经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其他临时列席人员）会议目地：1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境地研究和决策；2、除工程运营之外地企业问题研究决策；会议议程:HbmVN777sL◦1、办公周例会地决议执行情况滚动跟踪；◦2、就行业发展、市场、政府、竞争环境等外部环境地新动向以及城市规划地新趋势等内容进行通报；◦3、企业文化以及与员工沟通情况通报与分析<包括：核心价值观、工作习惯、标准等）；◦4、部门建设与部门间地协调<包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决地地事务等）；◦5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理<包括政府、媒体、掌握话语权地重要人士和组织等）；◦6、人力资源问题<包括：各部门提出地人力资源需求和人力资源调配问题,并讨论解决方法）◦7、非工程运营层面地和推荐给集团非工程运营层面地知识管理内容<知识管理内容包括：制度、流程、指引地创建、更新和案例剖析等；）◦8、例外管理<对公司或部门遇到地突发性,特殊事务地处理方式进行讨论,沉淀管理方法,减少例外发生）；◦9、传达集团地战略意图及重大决定；◦10、区域公司自主定义地其他议题；输出:1、会议纪要<可包含决议、信息通报、对决议执行情况地滚动跟踪、通报表扬、通报批评）；2、对外公关；3、对集团上报公文；4、对内文件；5、区域非工程层面制度、流程、指引、模板地创建和更新；6、推荐给集团非工程知识管理体系地文件；V7l4jRB8Hs•2、公司高层与员工座谈会召集人：人力资源行政部职能负责人<规模50人以上地区域公司可采用）召开时间：每季度或不定期参会人员：根据沟通内容和目地由主持人与区域人力资源行政部确定会议目地：高层与员工面对面沟通,以减少信息衰减,帮助员工理解企业文化,达成战略共识,建立感情；会议议程: 由召集人、主持人控制输出:将关键信息整理成书面文字资料或视频资料 83lcPA59W9•3、非工程运营地跨部门专题研讨会召集人：牵头职能负责人召开时间：不定期参会人员：根据牵头职能负责人需求以及其他参会职能负责人商议确定.会议目地：各职能就某一业务研究课题,案例与其他部门进行研讨或成果分享；会议议程:1、问题提出→原因分析→症结→对策2、问题提出→头脑风暴→结论→草案输出:自定义 mZkklkzaaP•4、季度综合指标回顾会召集人：人力资源行政职能负责人或工程运营管理召集人召开时间：1、每个季度结束后15天之内；2、初期4-6小时,成熟后3小时左右；参会人员：区域公司总经理、职能负责人、职能模块负责人、指标回顾负责人、工程负责人；<其他人可根据需要由总经理批准后可以参加）会议目地：与工程运营有关但不限于工程运营地区域阶段性综合体检会议议程:AVktR43bpw◦1. 对平衡记分卡相关指标地归集展示；◦2. 对异常数据地根本原因进行分析；◦3. 作出改进计划；◦4. 总结经验、积累知识输出:由集团制定指导性模板<含总地指标统计分析、改进计划、积累知识）ORjBnOwcEd•5、半年总结表彰会召集人：人力资源行政职能负责人召开时间：1天左右；参会人员：区域公司总经理主持1、区域公司全体员工；2、可邀部分集团人员；会议目地：1、业务信息分享2、员工地节日<团队建设、激励士气）会议议程:2MiJTy0dTT◦1、区域公司总经理作半年重要指标PPT宣讲；◦2、公布获奖名单；◦3、事迹介绍<区域公司自选形式,生动活跃）；◦4、团队活动输出:1、获奖名单及事迹；2、照片；3、影视资料；4、光盘、文字等gIiSpiue7A•6、年总结表彰会召集人：人力资源行政职能负责人召开时间：1-2天参会人员：区域公司总经理1、区域公司全体员工；2、可邀部分集团人员；会议目地：1、业务信息分享2、战略部署；3、员工地节日<团队建设、激励士气）会议议程:uEh0U1Yfmh◦1、指标回顾负责人作报告<采用PPT形式）◦2、区域公司总经理作综合总结,并进行下一步战略部署；◦3、公布获奖名单◦4、事迹介绍<区域公司自选形式,生动活跃）；◦5、团队活动输出:1、获奖名单及事迹；2、照片；3、影视资料；4、光盘、文字等C地产集团通过梳理自身地会议管理体系,规范了企业决策中地触发时间、内容、方式,营造出流程、决策、报告与会议地和谐体系.同时通过沉淀会议决策,建立用于高层决策地知识积累框架,解决了管理层对公司经营决策地执行问题,避免在决策过程中“拍脑袋<决策随意）、拍桌子<责任界定不清）、拍大腿<恍然大悟）”等随意行为.随着企业地决策效率得到明显提高,运营成本也大大地降低,在地产行业地领先优势逐步扩大.由此可见企业合理地会议管理体系是企业战略执行地重要保障IAg9qLsgBX。
万科会议管理制度试行
万科会议管理制度试行4.3 ． 3 会议组织者应在会前指定专人负责会议记录，重要会议应根据情况安排速记或录音，并在会后做好会议资料和会议纪要的整理。
4.3 ．4 在会议开始前 15 分钟，会议组织者需作好会议的相关准备工作（会议需使用的电脑、投影、视频等设备及有关文件、资料，必须在会议开始前15 分钟调试或安排完毕）。
4.3 ．5 会议召集部门应严格掌控会议时间，会议主持人负责会议议程的执行和发言时间的管控，严禁在报告中出现偏离主题、毫无意义的发言。
4.3 会议要求4.4 ．1 与会人员应根据会议主题，提前准备好参会所需资料及物品，无特殊情况，与会人员应着工装提前 5 分钟到达会议室签到，不得无故迟到、缺席。
4.4 ．2 有特殊情况需请假者，应于会前 1 个工作日向会议组织者及直属上级请假并征得同意。
4.4 ．3 与会人员应将手机设置为振动状态，尽量避免在会场接听电话，如因工作需要必须接听，则需轻声离开会场接听。
4.4 ．4 会议进行中，非休息时间，与会人员不得随时走动和无故中途离开，会议宣布结束后方可离开。
4.4 ．5 与会人员应自觉维持会场纪律，做好会议记录，禁止做与会议无关事宜，禁止大声喧哗。
4.4 ．6 重要会议，会议组织者应安排好会场保密工作，与会人员应做好信息保密，严禁泄密。
4.4 ．7 内部办公人员参会时请自行携带水杯和会议记录本，内部会议不提供公用或一次性水杯。
4.4 ．8；与会人员应自觉爱护会议室各项设施、设备、物资，不得随意损坏；自觉保持会议室环境卫生，不随地抛弃废纸等垃圾。
4.4 ．9 若违反上述要求，各公司 / 会议组织者有权视具体情况给予通报、考核等处理。
4.4 会后安排4.5 ．1 会议结束后，与会人员应收好会议资料，摆放好桌椅，会议组织者应将电脑中的资料及时另存后删除，并关闭和归还电脑、投影设备等，关闭照明及空调等设备设施，将会议室恢复到初始状态。
4.5 ．2 会议纪要应在会议结束后两个工作日内提交至内网任务管理平台的“会议纪要”模块，并知会与会人员及相关部门。
万科物业会议管理制度
1. 目的加强对公司各类会议的管理，使会议组织规范、有序、高效进行。
2. 范围公司各部门。
3. 职责3.1 总经理办公室负责制度的执行与监督；3.2 总经理办公室负责总经理办公会的组织与安排；3.3 各职能部门负责本职能范围内会议的组织与安排；3.4 各部门经理负责本部门工作例会的组织与安排。
4．方法与过程控制4.1 总经理办公例会4.1.1会议每月至少召开一次；4.1.2 出席人员为职能部门主管及业务部门经理助理以上人员；4.1.3会议内容为前期工作总结及下期工作安排，公司重大问题决策讨论，专题研究；4.1.4会议主持人为公司总经理或指定授权人。
4.2 部门工作例会4.2.1各职能部门每月至少召开一次部门会议；各业务部门每月至少召开两次部门会议；4.2.2出席人员为本部门全体或有关人员；4.2.3会议内容主要为本部门上阶段工作总结，本部门下阶段工作安排，公司情况传达；4.2.4会议主持人为各部门经理或授权人。
4.3 临时不定期会议4.3.1临时的不定期会议分为公司级和部门级；4.3.2公司级临时会议由公司职能部门或授权部门组织进行；4.3.3部门临时会议应征得部门负责人同意后方可进行。
4.4 会议准备4.4.1会前应明确会议主题、临时出席或列席人员，以便与会人员做好准备，提高会议时效；4.4.2会议召集人负责确定会议场所，准备会议文件或资料，必要时进行会场布置、设备调试；4.5 会议通知4.5.1会议召集人通过邮件或张贴公告形式通知与会人员。
4.5.2出席会议的重要或主要人员，应通过邮件或电话等方式确认是否能如期出席，并做出相应安排。
4.6 会议记录4.6.1在会议进行中要做好记录。
记录方式主要是速记笔录，必要时可录音、录像，妥善保存记录材料。
与会人员须填写会议签到表并由组织部门保存。
4.6.2会议纪要须在会后两天内挂网。
4.6.3公司及各部门在会议中确定需协调解决的问题分别由总经理办公室、各部门指定专人跟踪处理。
万科董事会议事规则
万科董事会议事规则万科董事会议事规则提要：出席会议的董事、董事会秘书和记录人,应当在会议记录上签名。
出席会议的董事有权要求在记录上对其在会议上的发言作出说明性记载。
董事会会议记录作为公司档案由董事会秘书保存。
董事会会议记录保管期限10年。
更多资料第一章总则第一条为了进一步明确董事会的职责权限,规范董事会内部机构及运作程序,充分发挥董事会的经营决策中心作用,根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《万科企业股份有限公司章程》及有关规定,制定本规则。
第二章董事会的组成机构第二条公司设董事会,是公司的经营决策中心,对股东大会负责。
第三条董事会由十一名董事组成,设董事长一人,副董事长一至二人。
董事为自然人,无需持有公司股份。
公司全体董事根据法律、行政法规、部门规章和《公司章程》的规定对公司负有忠实义务和勤勉业务。
第四条公司董事会成员中应当有1/3以上独立董事,其中至少一名会计专业人士。
第五条董事由股东大会选举或更换,每届任期三年,任期从股东大会通过之日起计算,至本届董事会任期届满时为止。
董事任期届满,可连选连任。
董事在任期届满前,股东大会不得无故解除其职务。
非独立董事候选人名单由上届董事会或连续一百八十个交易日单独或合计持有公司发行在外有表决权股份总数百分之三以上的股东提出。
独立董事的选举根据有关法规执行。
第六条董事因故离职,补选董事任期从股东大会通过之日起计算,至本届董事会任期届满时为止。
董事任期届满未及时改选,在改选出的董事就任前,原董事仍应当依照法律、行政法规、部门规章和本章程的规定,履行董事职务。
第七条董事会按照股东大会决议可以设立审计委员会、投资与决策委员会、薪酬与提名委员会等专门委员会。
专门委员会成员全部由董事组成,其中审计委员会、薪酬与提名委员会中独立董事应占多数并担任召集人,审计委员会中至少有一名独立董事是会计专业人士。
各专门委员会下设工作小组,负责日常工作联络和会议组织等工作。
万科会方案
万科会方案1. 引言本文档旨在介绍万科公司的会议方案，包括会议的组织和筹备流程，以及会议的具体内容和执行步骤。
通过本方案，万科可以更加高效地组织会议，提升参会人员的工作效率。
2. 会议组织和筹备流程2.1 会议组织者的角色和职责会议组织者是指负责组织和筹备会议的相关人员。
以下是会议组织者的主要职责：•制定会议日程和议程•邀请参会人员并发送会议邀请函•确定会议地点和时间•提前准备会议所需的材料和设备•确保会议顺利进行并记录会议内容•发送会议纪要和行动计划2.2 会议筹备流程为了确保会议的顺利进行，以下是万科会议筹备的一般流程：1.确定会议目的和主题2.确定会议地点和时间3.制定会议日程和议程4.邀请参会人员并发送会议邀请函5.准备会议所需的材料和设备6.会议前的准备工作，包括会议室的布置和设备的测试7.会前提醒参会人员，并确保他们收到会议相关信息8.会议进行9.记录会议内容，包括讨论和决策结果10.会后整理会议纪要并发送给参会人员11.搭配行动计划，跟进会议决策的执行情况3. 会议内容和执行步骤3.1 会议内容万科会议的内容根据会议的目的和主题而定。
以下是一些常见的会议内容：•公司战略和规划•业务报告和分析•项目进展和问题讨论•决策和解决方案制定•学习和培训•团队合作和协调3.2 执行步骤万科会议的执行步骤可以分为以下几个阶段：1.开场：会议组织者宣布会议开始，并介绍会议目的和议程。
同时，确认参会人员的到场和准备工作是否完成。
2.议程讲解：会议组织者详细介绍会议的议程，包括每个议程项的时间安排和预期结果。
参会人员可以提出修改议程的建议。
3.讨论和决策：根据议程进行讨论和决策。
参会人员可以就议题提出自己的观点和建议，并达成共识。
4.结束：会议组织者宣布会议结束，并总结会议内容和决策结果。
如果有需要，可以制定行动计划，并确定执行人员和时间表。
4. 会议纪要和行动计划为了确保会议的成果得以执行，会议纪要和行动计划是非常重要的。
万科是怎么进行会议管理的？
万科是怎么进行会议管理的？万科是怎么进行会议管理的？会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。
会议根据不同的内容与用途可以分为很多种类。
在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。
企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。
因此企业内部会议的质量直接反映企业管理水平的高低。
历经了快速扩张的房地产企业，内部管理由粗放型向精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效率。
企业的会议管理包含两个层次的内容：一是会议过程管理，二是企业会议管理体系。
一、会议过程管理会议过程的管理是一个PDCA的质量过程管理。
P（Plan）计划，明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员；D（Do）执行，打印会议提纲，按会议议程进行执行会议过程，会议结束形成会议纪要；C（Check）检查，对照会议纪要、检查会议任务完成情况；A（Action）行动，对会议评估，成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结，以免重现。
二、会议体系管理把会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系设计是否科学。
美国质量管理大师戴明指出“企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体原因造成的，85%的原因都是体系问题和结构问题引起的。
一个企业决策要有效率，首先就必须考虑开哪些会，不开哪些会，每个会的目的是什么”。
众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。
但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。
东京的房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中国人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。
后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛”。
万科房地产销售部会议制度
万科房地产销售部会议制度引言为了有效的提高万科房地产销售部的工作效率，加强销售与客户服务之间的沟通，规范销售流程，制定本部门的会议制度。
会议目的本部门会议主要目的在于：1.评估销售业绩及市场情况，讨论销售策略和措施；2.讨论客户意见和反馈，协调营销与客户服务；3.发布及实施各项管理制度和政策；4.提供部门内部沟通和合作的机会；5.促进部门员工间的交流。
会议应该是能够做到经常性、准时性、及时性的。
在约定的时间和地点，大家应该集中和交流讨论一些售前咨询、售后服务、市场营销等方面的问题。
会议类型本部门的会议分为两种类型：日常例会每周举行例会，时间为每周五上午九点。
由本部门销售主管主持。
会议的内容包括：1.各个销售负责人提交本周销售计划和销售情况；2.回顾上周的工作计划和销售业绩；3.收集意见和建议，协调工作计划和销售策略。
月度销售分析会每月举行一次销售分析会，由部门主管主持。
会议内容包括：1.回顾上一个月的销售业绩，分析市场走势和竞争情况；2.讨论制定下一个月的销售策略和计划；3.收集各个销售部门的意见和建议，促进协作。
会议及时性在本部门的工作中，如果出现了特殊的工作事项或是突发事件，需要在紧急情况下召开会议，以便协作解决问题。
紧急会议的通知方式要求采取电话、邮件或短信等快速联络方式，保证会议能够及时召开。
会议记录为了更好的跟进和整理销售部门的工作内容和重要信息，对所有销售部门的会议记录必须进行规范化的保存和管理。
本部门会议记录必须包括会议的召集时间、会议主持人、出席人员、会议内容和重要决定、下一步的前期工作以及完成时间等栏目，后续发放到记录登记台或部门档案管。
会议决策在会议决策时，应该考虑到任何可能产生的负面因素，保证决策的合法性和有效性。
销售主管必须对会议的决策备忘录进行更新，并定期汇总一份会议文件以备检查。
会议纪律与执纪为了保证会议的纪律和秩序，建立好一个健康的工作环境，本部门将不定期地举行学习和培训，提高团队合作精神，维护部门的生产效率。
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万科是怎么进行会议管理的？2014-03-0760万管理者收听环球人力资源智库会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。
会议根据不同的内容与用途可以分为很多种类。
在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。
企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。
因此企业内部会议的质量直接反映企业管理水平的高低。
历经了快速扩张的房地产企业，内部管理由粗放型向精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效率。
企业的会议管理包含两个层次的内容：一是会议过程管理，二是企业会议管理体系。
一、会议过程管理会议过程的管理是一个PDCA的质量过程管理。
P（Plan）计划，明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员；D（Do）执行，打印会议提纲，按会议议程进行执行会议过程，会议结束形成会议纪要；C（Check）检查，对照会议纪要、检查会议任务完成情况；A（Action）行动，对会议评估，成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结，以免重现。
二、会议体系管理把会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系设计是否科学。
美国质量管理大师戴明指出“企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体原因造成的，85%的原因都是体系问题和结构问题引起的。
一个企业决策要有效率，首先就必须考虑开哪些会，不开哪些会，每个会的目的是什么”。
众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。
但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。
东京的房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中国人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。
后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛”。
即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。
正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率非常的高。
下面我们以万科地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。
会议体系管理一般分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。
1.战略会议体系房地产公司“战略会议”一般在每个季度的第一个月集中召开，一般包括“状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“年度目标及计划审视与调控”、“经营情况分享”、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议，这些会议的与会者一般由集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的1-2人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。
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）战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性思考能力，增强集团对战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，促进管理团队成员间的知识共享。
(1)财务状况总结与分析负责人：集团财务中心高级经理会议议程：对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。
(2)投融资情况总结与分析负责人：集团投融资管理中心高级经理会议议程：对各区域公司项目进度计划和资金计划达成情况进行报告、差异分析和前瞻预测；对集团整体奖金筹集、运用情况及资金风险进行报告、差异分析和前瞻预测。
(3)人力资源状况总结与分析负责人：集团人力资源总监会议议程：对人员招聘、变动及薪资福利情况进行报告、分析和前瞻预测；对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析。
(4)年度目标及计划审视与调控负责人：集团总经理会议议程：对集团整体及各区域公司的年度经营目标及计划实施进度和效果进行综合分析，修正和调整年度目标及其达成计划，部署下一阶段的行动重点。
(5)经营情况分享负责人：区域公司总经理或相关副总、部门经理会议议程：每次会议前，各地区公司从以下战略地图所描述的核心能力领域中提出1-2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题和主要发言人。
研讨的专题既可以是解决特定问题的思路、方法和成功经验，也可以是尚未得以很好解决的突出问题。
一般包括以下专题：土地储备布局、客户特征分析、产品及其组合规划创新与研发管理创新、建筑规划与成本特征的相关关系分析、采购议价和合同规划、品牌营销创新、项目进度管理。
(6)市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析负责人：集团总监、高级经理、区域公司总经理或相关副总、部门经理会议议程：会议前，集团各管理部门及各地区公司均可从以下领域中提出1-2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题。
一般包括房地产相关法规政策解读、区域市场经济发展动态、主要竞争对手及境外同业发展动态、行业融资发展动态、社会消费变化趋势、社会热点现象等专题。
2.运营会议体系“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。
运营会议体系一般包括以下会议。
(1)项目负责人双周例会召集人：项目负责人召开时间：每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开参会人员：项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定会议目的：通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况；通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）；通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。
会议议程：a.项目营销职能负责人：销售情况及异常情况分析；b.项目职能负责人（各部门）的计划工作完成情况（包括但不限于一级计划），未完原因分析、应对措施及重难点问题；c.项目负责人：对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间）、下两周项目计划(包括但不限于一级计划)及工作重点（含各职能部门配合事项）；（d.其他需提请会议决策的议题。
输出: 会议纪要(2)项目专题研讨会召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人召开时间：适时参会人员：项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定会议目的：通过工作总结（含周例会提出）梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据；为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议。
如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案）。
会议议程：项目职能负责人对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍；与会人员就提出的方案进行讨论和确定。
输出: 会议纪要；项目专题方案(3)预案决策会召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人召开时间：完成土地开发预案及分析后参会人员：前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准；会议目的：新项目的研讨及决策会议议程：a.就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；b.找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；c.对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺。
阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部项目预案(4)项目启动会召集人：项目经理召开时间：取得土地后15日内参会人员：项目经理；专家委员和其他人员由召集人确定，会议主持人批准会议目的：尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次（也是最重要的）决策；会议议程：a.在项目获得后对项目进行审视、推演；b.对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；c.向项目负责人及项目职能负责人交底；d.进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。
输出: 会议纪要/项目一级计划(5)阶段成果审查会召集人：项目负责人召开时间：项目阶段成果审查参会人员：项目负责人、专业职能经理、项目运营管理负责人会议目的：对项目阶段性成果进行审查会议议程：由项目负责人将阶段性成果逐项向项目运营管理成员展示；与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见。
输出：阶段性成果(6)关键决策会召集人：项目负责人召开时间：适时参会人员：项目负责人、项目运营总监、专业职能经理。
会议目的：项目周例会和项目专题研讨会（经过各部门职能负责人协调）仍未达成一致或仍未能决策的实施方案。
会议议程：a.由项目负责人介绍问题背景及解决方案，提请项目运营总监决策；b.与会人员讨论对策；c.达成共识或由地区公司总经理最后裁定。
输出：会议纪要；项目实施方案的决策结果(7)项目月度运营总结会召集人：项目运营管理召集人召开时间：次月前三个工作日召开完毕参会人员：项目运营管理常任委员、项目负责人、计划专员、资金管理员、投资分析专员；专家委员和其他项目团队人员由召集人确定，会议主持人批准会议目的：通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化方向的建议，以实现和提高项目收益；通过公司一级计划节点完成情况的梳理，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施。
会议议程：a.项目负责人、计划财务部：介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；b.项目负责人回顾项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；c.与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；d.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；e.项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案。
输出：各项目汇报PP；项目月度/半年运营会会议纪要。
(8)半年及年度运营总结会召开时间：在半年或年度结束后15个工作日内召开，可与当月的月度运营会合并召开。
会议目的：通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化的方向的建议，以实现和提高项目收益；通过公司一二级计划节点完成情况的回顾，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施。
会议议程：a.项目负责人、计划财务部介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；b.项目负责人回顾半年或年度内项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；c.与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；d.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；e.项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案。