运营管理 ― 项目管理PPT课件
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运营管理项目计划管理课件
LS（i，j）=LT（j）-t（i，j） 或者 LS(i,j)=min{LS(j,k)－t(i,j)}
（五）活动时差
活动时差是指在不影响整个项目完工时间的条件下，某项 活动最迟开始（完成）时间与最早开始（完成）时间的差 值，也就是活动开始时间或完成时间容许推迟的最大限度。
l. 总时差 活动总时差ST(i,j)是指在不影响整个工程工期，即不影响 紧后活动的最迟必须开始时间的前提下，活动(i,j)的开始 时间或完成时间可以前后松动的最大范围。
进度表上应重点明确为了保证整个项目按时完成必须重 点管理的关键活动 。
对于非关键活动应提出其时差（富余时间），以便在资源 限定的条件下进行资源的处理配和平衡。为有效利用资源， 可适当调整一些活动的开始和完成日期 。
控制阶段
应用网络图和时间进度表，定期对实际进展情况作出报告必 要时可修改和更新网络图，决定新的措施和行动方案。
由一个节点表示一项工作，以箭线表示工作顺序的网络 图称为单代号网络图。
网络图的种类：
B
A
D
E
C
单代号网络图
4
5E 6
1
2
3 双代号网络图
网络计划与网络计划技术
用网络图表达任务构成、工作顺序并加注工作的时 间参数的进度计划，称为网络计划。
用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以 保证实现预定目标的科学的计划管理技术，称为网 络计划技术。
1.1 分工作A
1.1 基础
1.1.1 主任务
1.1.1 挖沟
1.1.2.1 子任务a
………..
1.1.1.1 子任务a
1.1.2 .1 混凝土
1.1.1.2 子任务b
………
1.1.2 主任务
（五）活动时差
活动时差是指在不影响整个项目完工时间的条件下，某项 活动最迟开始（完成）时间与最早开始（完成）时间的差 值，也就是活动开始时间或完成时间容许推迟的最大限度。
l. 总时差 活动总时差ST(i,j)是指在不影响整个工程工期，即不影响 紧后活动的最迟必须开始时间的前提下，活动(i,j)的开始 时间或完成时间可以前后松动的最大范围。
进度表上应重点明确为了保证整个项目按时完成必须重 点管理的关键活动 。
对于非关键活动应提出其时差（富余时间），以便在资源 限定的条件下进行资源的处理配和平衡。为有效利用资源， 可适当调整一些活动的开始和完成日期 。
控制阶段
应用网络图和时间进度表，定期对实际进展情况作出报告必 要时可修改和更新网络图，决定新的措施和行动方案。
由一个节点表示一项工作，以箭线表示工作顺序的网络 图称为单代号网络图。
网络图的种类：
B
A
D
E
C
单代号网络图
4
5E 6
1
2
3 双代号网络图
网络计划与网络计划技术
用网络图表达任务构成、工作顺序并加注工作的时 间参数的进度计划，称为网络计划。
用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以 保证实现预定目标的科学的计划管理技术，称为网 络计划技术。
1.1 分工作A
1.1 基础
1.1.1 主任务
1.1.1 挖沟
1.1.2.1 子任务a
………..
1.1.1.1 子任务a
1.1.2 .1 混凝土
1.1.1.2 子任务b
………
1.1.2 主任务
项目运作管理技巧PPT课件
发展趋势
新兴理念和方法
项目管理领域不断涌现出新的理念和 方法，如敏捷项目管理、项目管理办 公室（PMO）等，为项目运作管理提 供了更丰富的工具和方法。
随着全球化、信息化和知识经济的发 展，项目运作管理正朝着更加专业化、 标准化和信息化的方向发展。
02
项目启动与规划
项目目标与范围确定
明确目标
确保项目目标清晰、具体，可衡量、 可达成，并与组织战略一致。
明确团队目标
确保团队成员明确项目的目标和 期望结果。
分工与协作
根据团队成员的特长和任务需求 ，合理分工，促进团队协作。
激励与认可
对团队成员的努力和成果给予肯 定和激励，提高团队士气。
解决冲突
当团队中出现冲突时，积极采取 措施解决，维护团队和谐氛围。
有效沟通
鼓励团队成员之间保持良好沟通 ，及时交流进展和问题。
05
项目运作管理技巧与策略
高效沟通技巧
总结词
01 准确、及时、有效的沟通是项
目成功的关键。
明确沟通目标
02 在沟通之前，明确沟通的目的
和期望结果，确保沟通有的放 矢。
选择合适的沟通方式
03 根据沟通内容和目的，选择合
适的沟通方式，如面对面会议 、电话、电子邮件等。
倾听与理解
04 在沟通过程中，保持耐心，认
界定范围
明确项目的边界和限制条件，确保项 目内容与目标相符合，避免不必要的 变更和延误。
项目计划制定
制定详细计划
根据项目目标和范围，制定详细的项目计划，包括时间表、任务分配、资源需 求等。
评估风险
预测项目过程中可能出现的风险和问题，制定相应的应对措施，确保项目顺利 进行。
资源分配与预算制定
运营管理培训课件(ppt 51页)
1
B﹝1，4﹞ 5
5
2
C﹝1，3﹞ 4
4
3
D﹝2，5﹞ 3
5
4
E﹝2，4﹞ 4
6
5
F﹝4，5﹞ 6
12
6
G﹝4，6﹞ 4
10
H﹝3，6﹞ 7
11
I﹝5，6﹞ 2
14
事件﹝结点﹞ 最早时间
0
工作单时差 FF（i，j）
2-2=0
2
6-5=1
4
4-4=0
6
12-5=7
12
6-6=0
14
12-12=0
14-10=4
A﹝1，2﹞ 2
0
2
0
2
2-2=0
B﹝1，4﹞ 5
0
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1
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6-5=1
C﹝1，3﹞ 4
0
4
2
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6-4=2
D﹝2，5﹞ 3
2
5
9
12
12-5=7
E﹝2，4﹞ 4
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6
2
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6-6=0
F﹝4，5﹞ 6
6
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6
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12-12=0
G﹝4，6﹞ 4
6
10
10
14
14-10=4
H﹝3，6﹞ 7
4
11
10
14
14-11=3
2、成本测算和资源安排。
任何工作的完成除了需要一定的时间外， 还需要消耗或占用一定的资源，还会发生一定 的费用。因此，当初始进度计划编制后，还需 要对每件工作乃至整个项目进行成本测算和资 源安排。
3、进度计划优化
进度计划优化包括时间优化、时间和费用 优化、时间和资源优化。
B﹝1，4﹞ 5
5
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C﹝1，3﹞ 4
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事件﹝结点﹞ 最早时间
0
工作单时差 FF（i，j）
2-2=0
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14-10=4
H﹝3，6﹞ 7
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2、成本测算和资源安排。
任何工作的完成除了需要一定的时间外， 还需要消耗或占用一定的资源，还会发生一定 的费用。因此，当初始进度计划编制后，还需 要对每件工作乃至整个项目进行成本测算和资 源安排。
3、进度计划优化
进度计划优化包括时间优化、时间和费用 优化、时间和资源优化。
第九章 项目管理 《生产运作管理(运营管理)》PPT课件
9.2.1 网络计划技术概述
关键线路法和计划评审技术是50年代后 期几乎同时出现的两种计划方法。关键 线路法是美国杜邦公司和兰德公司于一 九五七年联合研究提出的，而计划评审 技术则是在一九五八年由美国海军特种 计划局和洛克希德航空公司在规划和研 究在核潜艇上发射北极星导弹的计划中 首先提出的。
2E =i2 TE = TEi
其中：为项目完工时间 为关键线路期望长度 为概率系数（可近似用正态概率计算） 为关键线路标准差 TEi 第i道工序的期望完工时间 为某条关键路上第i 项关键工序作业时间的标
准差。
TK TE z E
Tk =TE +z 2E =i2 TE = TEi z=(Tk - TE)/ E 其中： Tk ：为项目完工时间：为项目完工时间 TE ：为关键线路期望长度 Z:为概率系数（可近似用正态概率计算） E :为关键线路标准差 TEi : 第i道工序的期望完工时间 i : 为某条关键路上第i 项关键工序作业时间的标准
作业
AB C D E F G H I J K L
紧前作业 -- -- -- AB B B FC B EH EH DJFC K
D 3
7 J
6
1
B
E 2H
5
I
8
9 G
4
9.2.3 网络图时间的计算
网络图时间的计算主要包括作业时间的 确定;作业的开始和完工时间的确定; 作业 的时间; 结点时间及时差的确定和工程的 完工期计算等。
(3) 除虚工序外，活动与箭线一一对应。
(4) 网络图中只能有一个始点和一个终点，不 能有悬点。
(5) 为了计算方便箭头的编号应大于箭尾的编 号。
网络图的绘制
（1）箭线型网络图的构成
公选课 运营管理 13项目管理PPT课件
人员。项目经理(PM)决定 执行的任务和时间，而职
能区域管理者则控制人员
和技术。
项目经理
项目A
项目经理
项目B
项目经理
项目C
总裁 研发部 工程部 生产部 市场部
矩阵制
优点：
加强了不同职能区域间的联系 项目经理对项目的成功负责 资源的重复配置实现最小化 家 遵循了企业政策，增强了对项目的支持
由于削弱了职能区域的权力而使项目组在新技术和新知识方面落后
因为小组成员没有职能领导的“家”，因此他们缺乏安全感，他们会 为项目结束后的生计担忧，并且由此导致项目结束时间的延迟。
矩阵制
矩阵制是专业化程度最高 的项目管理组织形式，它
综合了职能项目和纯项目
的优点。每个项目执行时
可从不同的职能区域抽调
直接先行作业 ——
买茶叶 洗壶 洗壶 洗杯 烧水
1
5
洗壶
2
15
烧水
4
1
沏茶
5
买茶叶4
2
洗杯
3
PERT 网络图
（1） PERT 网络图的要素 圆圈 箭头线 路线 始结点 1 中间结点 2 3 4 终结点 5
1
5
洗壶
2
15
烧水
4
1
沏茶
5
买茶叶4
2
洗杯
3
绘制网络图需要遵守下列规则：
有向图，不能出现回路 活动与箭头线一一对应 两个相邻结点间只允许有一条箭头线直接相连 箭头线从一个结点开始，到另一个结点结束 每个网络图必须只能有一个始点事项和一个终点
工作代号
A B C D E
持续时间
6 4 2 4 5
生产与运作管理
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
观点和想法，避免产生歧义和误解。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
项目管理生产与运作管理课程PPT课件
A
D,F 2-4-6
（图四）
0 00
8
1
0
0
0 0 6 6 9 9 1515 2727
1 6 2 3 3 6 4 12 5
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2
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28 32
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29 29 44 44
7 15 9
1 0
45 45
10
1
机动时间 = 最迟结束时间 - 最早开始时间
第27页/共67页
27
自 也 陡 冠 叫 歇 委 灵 浚 咀 咎 鬃 薛 苞 甜 陀 弧 桔 贰 脾 登 批
项目管理的特点1项目管理是一种管理方法体系2项目管理具有创造性3项目管理的任务是对项目及其资源的计划织指挥协调和控制4项目管理需要集权领导和建立专门的项目组项目管理框架范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理九大知识领域核心功能工具项目成功辅助功能项目定义做什么项目项目的目的实现目标的条件项目完成后的确认是否存在影响项目成功的假设风险和障碍项目计划计划为执行提供了途径方法和标准项目执行组织人员进度项目控制对实施的监控调整和修正职能型组织结构acme电子产品公司公司总裁人力资源副总裁财务总监市场部副总工程部副总制造部副总供应部副总10项目型组织结构ajax快运项目公司公司总裁人力资源部a项目经理b项目经理第10页共67页11矩阵型组织结构apm计算机公司公司总裁项目副总经理a项目经理b项目经理c项目经理a项目团队b项目团队c项目团队第11页共67页12项目管理的计划与控制项目计划编制项目计划范围计划编制范围说明书范围变更控制总体变更控制时间进度控制范围管理计划范围定义工作分解结构项目计划更新范围变更控制进度更新纠正成本控制修改成本估算预算更新完工估计质量提高过程调整活动定义活动清单更新的工作分解结构活动排序项目网络图更新的活动清单项目进度计划进度计划安排质量计划安排组织计划岗位和责任委派绩效报告变更申请风险应对计划风险应对控制风险管理计划更新采购计划第12页共67页13项目管理的方法项目管理的方法甘特图1概念
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目时间管理
总结词
项目时间管理是确保项目按时完成的过程，包括项目进度计划制定、项目进度控 制和项目时间优化等环节。
详细描述
项目时间管理是为了确保项目按时完成的一系列管理活动。它包括制定详细的项 目进度计划、监控项目进度、及时调整进度计划以及采取时间优化措施等。通过 合理安排时间资源，确保项目按时交付并满足相关利益相关者的期望。
在此添加您的文本16字
制定变更管理计划：制定变更管理计划，明确变更流程、 审批权限和责任人。
在此添加您的文本16字
加强与利益相关方的沟通：及时与利益相关方沟通，了解 他们的需求和期望，确保项目范围满足各方要求。
在此添加您的文本16字
定期审查范围变更：定期审查项目范围变更情况，及时调 整项目计划和资源分配。
报告项目绩效
定期向相关干系人报告项 目的绩效情况。
收尾过程组
结束项目或阶段
确保项目按照预定的计划结束，完成 收尾工作。
总结经验教训
对项目进行总结，识别成功和失败的 原因，形成经验教训文档。
04
项目管理工具与技术
甘特图
总结词
展示项目进度和时间安排的有效工具
详细描述
甘特图是一种条形图，通过时间刻度 和活动条形长度来显示项目的进度和 时间安排。它有助于项目团队直观地 了解每个任务的开始和结束时间，以 及任务之间的依赖关系。
时，采用调解或仲裁方式解决
团队冲突。
06
如何提升项目风险管理能力
提高风险管理能力的措施
制定风险管理计划：在项目开始阶段，制定风险管理计 划，识别潜在风险并评估其影响。
提高团队风险意识：加强团队成员的风险意识培训和教 育，鼓励大家积极参与风险管理。
•·
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目之外， 跟我没关系
6 13.09.2020
职能项目
与纯项目相对，在职能区域里 为项目提供了一个总部
优点
每个成员都可以同时参加几个 项目
项目结束后，成员可以投入到 其他项目中
专业领域的专家能集中在一起 解决技术问题
缺点
项目其他部分与职能区不直接 相关，缺乏必要信息
团队成员的士气经常变得很低 落
运营管理 — 项目管理
1 13.09.2020
介绍
本座要解决的问题内容
– 什么是项目管理 – 如何管理
2 13.09.2020
概述
1. 什么是项目管理 2. 项目管理组织结构 3. 工作分解结构 4. 项目控制图 5. 网络计划模型
① 单点时间估计法和关键路径 ② 三点时间估计法和关键路径 ③ 维持项目进度计划
网络计划模型要解决什么问题？ 找出关键任务中，耗时最长的任务集合，以此决定项目任务的最 早、最晚开始时间，判定项目的风险路径和按时完成的可能性
两种网络计划模型
单点时间估计法的关键路径 三点时间估计法的关键路径
12 13.09.2020
单点时间估计法
图中每个圆圈都代表项目中的一项任务 括号中的数字代表所需要的标准单位工时
B(3) A(5)
C(4)
D(7) F(3)
E(2)
A→B→D→F 所需要的时间是 5+3+7+3=18 A→C→E→F 所需要的时间是 5+4+2+3=14 结论： 1、整个项目的最快完工时间需要18个单位工时 2、A→B→D→F 的延期，会导致整个项目的延期 3、E的最迟开始时间为项目开始的第16天，超过这一天，就会导致项目的延期
关键路径 当B+D缩短为>=C+E时，只需要支付 B
和D 的赶工费用 当B+D缩短为<C+E时，需要额外支付C
赋予m权重为4，引入期望时间概念：
ETa4mb 6
方差： 2 (ba)2
6
B(2,3,5) D(5,6,9)
项目必须完工日期:D，假设该例中D=24
A(5,5,7)
F(2,2,4)
项目期望完工时间: T E =SUM(ET)=141/6=23.5
C(4,4,5) E(2,2,3)
规定完工日期与期望完工时间偏离标准差: Z D TE
加班能不能解决问题？ 对成本有什么影响？
16 13.09.2020
时间-费用模型
NC-每项任务正常成本 NT-每项任务正常时间 CC-每项任务赶工成本 CT-每项任务赶工时间 由此可确立每项任务的每天赶工费用
记做:(CC-NC)/(CT-NT) 由关键路径分析法得知 A→B→D→F 是
2 cp
Z的计算结果为0.16665，使用标准方差公式可得24天内完成项目概率为 57%
Excel 计算方式见下表
a
b
m
4m
方差
5
7
5
20 0.111111
2
5
3
12 0.25
5
9
Байду номын сангаас
6
24 0.444444
4
5
4
16 0.027778
2
3
2
8 0.027778
2
4
2
8 0.111111
SUM
20
5 13.09.2020
纯项目（俗称skunk项目）
一个独立的项目小组负责 该项目的全部工作
优点：
集权 沟通线路短缩 成员士气、投入程度高 缺点：
人员不能跨项目共享 团队成员与企业组织偏离
项目完 了吃什
么？
削弱了职能方面的权利
团队成员缺乏安全感
例：软件外包，工程外包 项目都属于这种情况
“无家可归”的情况 遵循上级组织政策
缺点
存在双重领导 项目经理必须具备很强的谈判能力 经常出现项目经理为自己项目储存资源的现象，损害其他项目
利益
8 13.09.2020
三种矩阵式管理
9 13.09.2020
3.工作分解结构
项目 项目以工作描述作为开始，包括对工作任务的 简短描述，开始，完工时间，日程安排，预算， 完工步骤，绩效评价，书面报告等，项目可进 一步细分
A+B+D+F-E = 5+3+7+3-2 = 16 同理，C的最迟开始时间为项目开始的第12天 抓住关键任务是保证项目按时完成的关键
13 13.09.2020
三点时间估计法
三点时间估算法的意义在于估算项目在规定时间内完成的概率 图中每个圆圈都代表项目中的一项任务 括号中的数字依次代表 a - “最乐观时间”，m - “最可能时间”，b - “最悲观时间”
顾客需求被放在第二位，对顾 客需求的反应速度减慢
迷茫， 这个问 题问谁
？
好忙…… 等忙完这 个再去处 理那个
7 13.09.2020
矩阵式
最大限度的发挥了项目式组织结构和智能型组织结构 的优势，每个项目都能充分利用各个职能区的人员。
优点
加强职能部门之间的交流 资源配置实现最小化 项目完成后，成员还有一个职能部门，减少项目结束后成员
6. 时间-费用模型 7. 资源管理
3 13.09.2020
1.什么是项目管理
什么是项目：在一定的约 束条件（时间、资源、质 量标准）下完成的，具有 明确目标的一次性或可重 复性任务
什么是项目管理：对项目 进行计划、协调和控制的 过程
4 13.09.2020
2.项目管理组织结构
纯项目 职能项目 矩阵制
– 项目任务 任务是项目的进一步细分
– 工作包 工作包是合并在一起分配给某一组织单元完成的一 组活动
10 13.09.2020
4.项目控制图（待扫图）
甘特图
既显示了所需时间，也显示了活动顺序
成本分析图
可以清楚的表示资源和成本数量
成本劳动力比例分解图
表示项目中人工工时百分比
成本和绩效跟踪进度表
33
22
88 0.972222
a+4m+b
141
Te
23.5
Z= 0.16665
14
D
24
完成概率
57%
13.09.2020
维持项目进度计划
项目管理过程中，影响成功的因素
– 难以遵守计划和预算
人力资源不足 权利不足
– 团队成员缺乏训练 – 项目经理缺乏培训
15 13.09.2020
6.时间-费用模型
表现当前进度，超额和超支情况
里程碑图
标志项目中需要检查的特定点，检查是否按进度进行
11 13.09.2020
5.网络计划模型
为什么需要网络计划模型？ 对于小项目，甘特图可以直观的将各种活动和时间联系起来，但 对于超过25个活动组成的项目，其可视性与操作性就变得极差。 由此引入关键路径概念 定义：关键路径表示在项目完成过程中，花费时间最长的一条路 线