解决问题八步骤(丰田工作法)
丰田问题解决法
丰田问题解决法理解
步骤一、明确问题
完全了解真正目的和现状，明确理想状态。
将理想状态与现实的差距“可视化”，从而将问题明确化。
步骤二、分解问题
将大而模糊的问题，分解整理为小而具体的问题。
在分解问题时要按照紧急程度、重要程度和扩大倾向几方面来决定问题的优先度。
步骤三、设定目标
目标设定要具有一定的挑战性，又要根据工作量和改善计划而制定。
要同时设定中长期目标和短期目标。
步骤四、把握真因
不断地追问为什么找到优先解决问题的真因，避免凭空假设最后不要把问题点归咎到人的原因。
步骤五、制定对策
制定对策要和目标一致而且要综合考虑影响、成本、必要的资源和对策风险，而且要和所有相关的人员和部门建立共识。
步骤六、贯彻实施对策
团结努力，快速并持久的实施对策。
对实施的对策快速评估，对存在的无效果或无法保证质量的对策立即采取措施并审查对策。
步骤七、评价结果和过程
要从客户的角度、经销店的角度和自身的角度进行评价只要评价结果还要评价过程，评价过程比评价结果还重要。
在评价完成后要了解成
功或失败的原因。
步骤八、巩固成果
巩固成果制定为标准流程，进行推广及展开。
制定更高的目标开展下一轮改善活动。
丰田八步法实际案例
丰田八步法实际案例【实用版】目录1.丰田八步法简介2.丰田八步法的实际案例3.丰田八步法的效果分析4.丰田八步法的应用建议正文【丰田八步法简介】丰田八步法，又称为 PDCA 循环，是一种以计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）为核心的管理循环，被广泛应用于各种企业的质量管理中。
这个循环是一个连续不断的过程，通过不断的反馈和修正，达到提升产品质量和效率的目的。
【丰田八步法的实际案例】以丰田汽车公司为例，他们运用丰田八步法，通过不断改进，成为了全球最大的汽车制造商。
具体来说，他们会首先制定目标和计划，然后执行计划，接着检查执行结果，最后根据检查结果进行修正，以达到更好的效果。
例如，他们设定了一个目标：降低某款车型的装配时间。
他们首先进行现状分析，找出了存在的问题，然后制定了改进计划，包括重新设计流程、提高工人的操作技能等。
接着，他们执行这个计划，同时进行检查，看看改进是否达到预期效果。
最后，根据检查结果，他们进行修正，以确保改进的效果能够持续。
【丰田八步法的效果分析】丰田八步法的效果是显著的。
通过这个循环，企业可以发现并解决存在的问题，提高效率，降低成本，提升产品质量，增强竞争力。
丰田汽车公司就是最好的例子，他们的成功，很大程度上得益于丰田八步法的有效运用。
【丰田八步法的应用建议】对于想要应用丰田八步法的企业，我有以下几点建议：首先，要明确目标。
没有明确的目标，就无法进行有效的计划和执行。
其次，要进行现状分析。
只有了解现状，才能找出问题，才能制定出有效的改进计划。
再次，要设定合理的改进目标。
目标过高或过低都无法达到预期的效果。
最后，要坚持执行和检查。
只有持续的执行和检查，才能确保改进的效果能够持续。
丰田八步法
驾驶员 …
驾驶员 …
22
步骤2 现状把握…有效分层
应收账款100%
应收账款100%
应收账款100%
中建企业 77%
企业性质
本地企业 16%
外来企业 7%
月结 29%
付款方式
垫资 71%
逾期1-3月 85%
逾期
逾期>3月 8%
帐期内 7%
没有准确地分析把握问题 ？
23 23
步骤2 现状把握 …有效分层
我们有一个好的精益改善项目 !!!
15
步骤１主题选定…误区举例
SGA项目名称
背景描述
老线2#包装机水泥输送系统，有二台进口转弯机故障多，配件采 老线2#包装机输送系统国产化改造 购时间长，费用高。输送系统工艺复杂，维修管理困难。
库位摆放整理
1月份ERP正式上线，物资类别有所改变，导致仓库实际货物仓位 摆放跟ERP系统不一致。
→ 来自方针管理的拆解 → 上级指定的项目 2. 由下至上的项目选定选择 (Bottom-Up) → 部门管理中的难点和重点 → 业绩合同执行过程中出现重大偏差 → 客户要求（VOC） → 与标杆差距大的地方
12
步骤１主题选定…误区
已经掌握解决对策的→直接安排实施，不需要立项 因异常原因突发的→直接调查异常原因，给出对策，不需要立项 一次要解决很多问题→目标太多了, 很难完成，建议分阶段完成 范围太广 (现实中解决困难的) →建议拆解成几个项目 没有可测定的指标，改善前后量化对比不了→建议先搞清楚问题是什么 投资项目→建议不作为精益改善项目 与供应商谈判而降低原料价格→建议不作为精益改善项目 管理问题→建议不作为精益改善项目，可以用精益管理的思维去修正
58.71
解决问题八步骤(丰田工作法)
解决问题八步骤（丰田工作法）
Step 1 明确问题
从“重要度”、“紧急度”、“扩大趋势”三个视角选择应该解决的问题。
TPS的创始人大野耐一说过：“没有问题才是最大的问题”
即便乍看上去很顺利的职场，也一定存在着问题。
具有发现问题的能力，才会使工作变得更好。
要经常问自己：“能不能……”
将问题“按层次”分解，找出“攻击对象”
Step 2 把握现状
明确“应有状态”与“现状”的差异，将问题“按层次”分解，找出“攻击对象”。
目标并不是“应有状态”，也不是“手段”和“应做的事”。
目标一定远大。
Step3 设定目标
用具体的数值表达成目标。
目标应定量，定性的目标应该尽可能数值化。
没有定量无法判断目标是否达成。
Step 4 找出真正的原因
重复问5次“为什么？”
Step 5 建立对策计划
提出尽可能多的对策，选出最有效的对策
Step6 实施对策
立刻实行。
立刻实行计划，可以将由于环境变化带来的影响降到最低。
Step 7 确认效果
严守期限，在确认效果同时，对策仍然要继续进行，不能拖延时间。
除了结果之外还要确认过程，对策实行的结果非常重要，但一次性的结果没有意义。
任何人都可以多次重视的结果才是重要的。
Step 8 固定成果
将成功的过程“标准化”。
将“任何时候，任何人实行，都能够取得同样结果“的”标准“在整个组织中固定下来，解决问题的整个过程就会全部结束。
解决问题的8个步骤
解决问题的8个步骤质量工程师之家 1周前丰田是怎样变强大的呢？原因大家可以说出很多个，其中有一个不容忽视的答案就是——“改善”。
丰田在现场日复一日实践得出的“改善”，是丰田强大的最重要原因，这是无可争议的事实。
丰田在改善上，有独特的“解决问题的8个步骤”。
一起来学习一下吧。
01.明确问题从“重要度”、“紧急度”、“扩大趋势”三个视角选择应该解决的问题。
TPS的创始人大野耐一说过：“没有问题才是最大的问题”即便乍看上去很顺利的职场，也一定存在着问题。
具有发现问题的能力，才会使工作变得更好。
要经常问自己：“能不能……”将问题“按层次”分解，找出“攻击对象”02.把握现状明确“应有状态”与“现状”的差异将问题“按层次”分解，找出“攻击对象”。
目标并不是“应有状态”，也不是“手段”和“应做的事”。
目标一定远大。
03.设定目标用具体的数值表达成目标。
目标应定量，定性的目标应该尽可能数值化。
没有定量无法判断目标是否达成。
04.找出真正的原因重复问5次“为什么？”05.建立对策计划提出尽可能多的对策，选出最有效的对策06.实施对策立刻实行。
立刻实行计划，可以将由于环境变化带来的影响降到最低。
07.确认效果严守期限，在确认效果同时，对策仍然要继续进行，不能拖延时间。
除了结果之外还要确认过程，对策实行的结果非常重要，但一次性的结果没有意义。
任何人都可以多次重视的结果才是重要的。
08.固定成果将成功的过程“标准化”。
将“任何时候，任何人实行，都能够取得同样结果“的”标准“在整个组织中固定下来，解决问题的整个过程就会全部结束。
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丰田八步法实际案例
丰田八步法实际案例（实用版）目录1.丰田八步法简介2.丰田八步法的实际案例3.丰田八步法的效果分析4.总结正文【丰田八步法简介】丰田八步法，又称为 PDCA 循环，是一种用于持续改进和提高业务流程效率的管理方法。
该方法由日本丰田公司创立，包括计划（Plan）、设计（Design）、实施（Implement）、检查（Check）和行动（Act）五个阶段，每个阶段都包含两个步骤，共计八个步骤。
这种循环不息的管理方法旨在通过不断反思和调整，实现业务流程的优化。
【丰田八步法的实际案例】在实际应用中，丰田八步法被广泛运用于各类企业和组织，以提高生产效率、降低成本、提升产品质量等。
以下以某汽车制造企业为例，介绍丰田八步法的实际应用过程。
1.计划阶段：该企业首先确定了提高发动机装配效率的目标，并制定了相应的计划。
2.设计阶段：企业对现有的发动机装配流程进行了详细分析，找出了影响效率的关键环节，并设计出了新的装配流程。
3.实施阶段：企业按照新的设计方案，对发动机装配线进行了调整，并组织员工进行培训，确保新流程的顺利实施。
4.检查阶段：在新流程实施一段时间后，企业对发动机装配效率进行了检查，发现虽然有一定提升，但距离目标还有一定差距。
5.行动阶段：根据检查结果，企业对新流程进行了进一步优化，并制定了相应的跟进计划，以确保目标的达成。
【丰田八步法的效果分析】通过丰田八步法的应用，该汽车制造企业最终实现了发动机装配效率的显著提升，达到了预期目标。
这一案例表明，丰田八步法是一种行之有效的管理方法，能够帮助企业持续改进业务流程，提高竞争力。
【总结】总之，丰田八步法作为一种实用的管理工具，可以帮助企业和组织在面对各种挑战时，通过不断反思和调整，实现业务流程的优化。
丰田八步法
丰田问题解决法（TBP）1、企业组织内的四个角色：决策者、经营者、管理者、执行者2、管理者职责：带领所属团队、使公司各项资源得到最大化利用，不断追求更高效率。
具备能力：专业能力、培养下属能力、各种管理工具的理应。
3、丰田企业文化：智慧与改善；尊重人性※4、TBP、方针管理和OJD被称作丰田“三大法宝”，其核心方法论是PDCA（戴明环）理论，是开展工作的重要工具。
TBP（A3资料是丰田的工作语言）5、PDCA与改善的关系：“持续改善”是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”改善是工作的核心，PDCA是实现持续改善的工具6、TBP，即丰田工作方法，又称“丰田问题解决法”，是基于Toyota Way的思想，以PDCA为基础发展而来的一种思维工具，是丰田的统一工作思路和工作语言。
7、丰田工作法的步骤：（前5步为P）①明确问题②分解问题③设定目标P（策划阶段）④把握真因⑤制定对策⑥贯彻实施对策D（实施阶段）⑦评价结果和过程C（评价阶段）⑧巩固成果A（巩固阶段）丰田工作法的重要性：强调组织的共同进步。
8、“十个意识”是TBP的指导思想，也是开展工作的出发点。
“十个意识”使用的水平，决定了最终的实施效果。
9、十个意识：①客户至上（第一意识；实际工作中后道工序就是“客户”）②追求真正的目的（为了什么？不要将工作手段和目的混淆）③当家者意识（不刻意限定自己的工作范围，主动承担界限不清晰的工作）④信息共享（信息畅通是确保团队协调行动的基础，是获得支持、赢得配合的纽带）⑤依据现场和事实进行判断（看待事物的真实方面。
不将臆测和事实混淆。
亲临现场。
）⑥贯彻的思考和执行（深入思考，怀着“不到最后决不放弃”的意志和精神）⑦速度●时机（避免错失做事的良机，严守交货期）⑧诚实●正直（即使在没人监督的时候也按照既定顺序确实推进工作。
真实表达自己的想法，虚心听取别人的意见。
）⑨实现彻底的沟通（主动、诚心诚意的与客户或相关人员努力沟通）⑩全员参与（动员一切可以动员的力量，集思广益，以达到效果和效率的最大化）10、什么是问题？理想状态与现实状态的差距=问题11、两种问题：①设定型问题（重新设定更高的“理想状态”，有意识的创造出来的差距）②发生型问题（既定的“理想状态”和现实的差距）TBP的具体步骤说明1、明确问题：①思考工作的“真正目的”将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”②思考工作的“理想状态”和“现状”将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”。
丰田管理方式与问题解决八步法-培训手册
丰田管理方式 Toyota Way2001
智慧与改善 尊重人性
Challenge [面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇 气和创造力去挑战] • 以生产优质产品为中心创造附加值 • 挑战的精神 •长期的方向性 •深思熟虑及果断性
Kaizen [时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善] • 追求改善和革新 •学习体系的构筑 • 彻底贯彻组织学习
丰田工作方式— 人人都带着“TOYOTA WAY”的价值观去工作,是每
一个丰田人都应该掌握的工作.实践的方法。
丰田管理方式 Toyota Way 2001
挑战
智慧与改善
尊重人性
改善 现地现物
尊重人 团队合作
丰田工作方式
集合每个人的智慧 为了客户和相关人员
朝着更高的目标 实事求是,坚定地贯彻
追求更高更好
各种文化,民族以及个人的多样性.
Ø公平合理,善于听取意见的文化
无论任何事情,都要公平合理,待人接物要公平率直. 无论是谁
的意见, 只要是合理的意见,都要真诚的侧耳倾听.
Ø 自我表现, 自信,主动工作
真诚的希望能为他人做一些贡献. 无论什么场合,都要尽可能
让对方理解,展开一惯的主张, 以真诚的心去说服他人共同努
对于丰田组织来说,培养人们的自觉意识,维持健全而有活 力的经营活动,是实现 [丰田的基本理念]的基本支柱。
丰田的基本理念 --------Added Value
Toyota Way 2001
员工的自觉意识
健全而有活力的经营活动
全体丰田员工共同的追求:
q 永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧 q 尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来
将问题用一目了然的方式显现,使之在相 关人员之间共享,促进新的发现. 对其他 如信息,计划,对情况的认识,意见等需要 共享的信息,也应当进行可视化处理.
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问题。
目标并不是“应有状态”，也不是“手段”和“应做的事”。
目标一定远大。
Step3 设定目标
用具体的数值表达成目标。
目标应定量，定性的目标应该尽可能数值化。
没有定量无法判断目标是否达成。
Step 4 找出真正的原因重复问5次“为什么？”
Step 5 建立对策计划
提出尽可能多的对策，选出最有效的对策
Step6 实施对策
立刻实行。
立刻实行计划，可以将由于环境变化带来的影响降到最低。
Step 7 确认效果
严守期限，在确认效果同时，对策仍然要继续进行，不能拖延时间。
除了结果之外还要确认过程，对策实行的结果非常重要，但一次性的结果没有意义。
任何人都可以多次重视的结果才是重要的。
Step 8 固定成果
将成功的过程“标准化”。
将“任何时候，任何人实行，都能够取得同样结果“的”标准“在整个组织中固定下来，解决问题的整个过程就会全部结束。