ERP及其项目实施张若云
ERP实施顾问之-ERP系统项目实施计划
ERP系统项目实施计划一、公司简介这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。
二、该项目的许可说明。
由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。
做事之前先正名。
三、项目的实施规划1、总纲公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。
比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。
需要注意的是，这里必须明确老板的意图，弄错了可就……(我会为你默哀！)。
2、项目实施的范围公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。
如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP等等，在这里需要详细列出(可以参考我在BBS中贴出的那份文件，再结合你们的具体工作)。
3、项目的费用计划公司目前的软硬件情况如何，上ERP系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。
这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。
公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、W EB软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少(按10%计算)、服务费用多少(每年的服务费用另收，约软件费用的10%~15%)，另外有一个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。
系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求) 是不同的，在这里需要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。
4、进度计划公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。
该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(寻找软件、硬件、咨询供应商等等)。
A、项目选型阶段a、初步选型阶段(十数家)在该阶段需要进行的准备工作包括哪些(参考我在BBS中贴出的文件)该步骤完成的标志是：寻找XX家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。
b、精细选型阶段(三至四家)精选的公司ERP系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。
企业ERP项目实施方案建议
1
ERP项目成功因素
用户的充分 准备
• 真正了解ERP吗？ • 上ERP的目标是什么?
• • • • • 管理基础怎么样? 员工乐于接受变化吗? 对实施伙伴了解吗? 有必要的资源吗? 对实施风险有所防备吗?
ERP项目 成功实施
• 深刻的理解能力 • 丰富的实施经验 • 很强的开发技巧
构建先进的信息系统平台，加强信息共享，提高宏观调控 和科学决策水平。 规 范 基 础 管 理 。 通 过 实 施 ERP 系 统 , 对 企 业 内 部 各 种 流 程 、 活动、岗位与制,提高资源运作效率,有助于形成合力。
培养一批企业自己的信息管理专家。
8、项目计划
时间安排
2000年9月1日－－－2001年11月30日
13
企业ERP项目实施建议—项目计划
8、项目计划
管理任务
项目管理任务 确定项目范围，目标，和策略 确定阶段成果和可提交报告 确定实施人员需求 确定培训需求 确定实施环境需求 分解工作任务 编制项目计划 编制实施时间表 编制费用计划 ( 顾问服务天数) 确定项目控制机制 确定项目报告机制 确定议题处理机制 确定项目下属机构 确 定 QA检 查 机 制 和 计 划 项目启动 每月项目进展检查 每 月 项 目 QA检 查 阶段成果验收 项目总结
HD>=1GB
9
企业ERP项目实施建议—项目组织
7、项目组织
企业项目实施组织机构图（企业）
企业实施领导小组
质量控制员
企业项目经理
业务实施组负责人 实施人员5－7人
功能实施组负责人 实施人员5－7人
系统支持组负责人 DBA及开发人员1-2人
企业项目实施组织机构图（大众汉得）
erp项目实施的三级
erp项目实施的三级ERP项目实施的三级第一级：规划阶段在ERP项目实施的规划阶段，需要进行详细的准备工作，以确保项目能够顺利进行。
首先，项目团队需要明确项目的目标和范围，确定所需的功能和业务流程。
其次，团队要进行详细的需求分析，了解组织的现状和未来的需求，以便确定最佳的解决方案。
此外，团队还需要制定项目计划和时间表，分配资源和任务，并与各个部门和利益相关者进行沟通和协调。
第二级：实施阶段在ERP项目实施的实施阶段，团队需要根据规划阶段确定的方案，开始系统的开发和配置工作。
首先，团队要进行系统的安装和配置，确保硬件和软件的正常运行。
然后，团队要进行数据迁移，将现有的数据导入到新系统中。
接下来，团队要进行系统的定制和集成，根据组织的需求进行功能的调整和扩展，确保系统能够满足业务的需求。
最后，团队要进行系统的测试和培训，确保系统的稳定性和用户的熟练使用。
第三级：运营阶段在ERP项目实施的运营阶段，团队需要确保系统的正常运行和持续改进。
首先，团队要进行系统的监控和维护，及时发现和解决系统的问题，确保系统的稳定性和安全性。
然后，团队要进行系统的优化和升级，根据用户的反馈和需求，对系统进行改进和扩展，提高系统的性能和功能。
接下来，团队要进行用户的培训和支持，帮助用户解决使用中的问题，并提供持续的技术支持和服务。
最后，团队要进行系统的评估和监控，了解系统的效果和影响，及时调整和改进，以确保系统能够持续为组织创造价值。
总结：ERP项目实施的三级分别是规划阶段、实施阶段和运营阶段。
在规划阶段，团队需要明确项目目标和范围，并进行需求分析和项目计划。
在实施阶段，团队要进行系统的开发和配置，数据迁移和系统的定制和集成，并进行测试和培训。
在运营阶段，团队要进行系统的监控和维护，优化和升级，用户培训和支持，以及系统的评估和监控。
通过这三个阶段的有序进行，可以确保ERP项目的成功实施和持续改进。
ERP项目实施推进建议
ERP项目实施推进建议1、总体规划，分步实施ERP项目包含内容很广，因此实施时要有总体规划，按管理上的急需程序、实施中的难易程度等确定有限次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。
2、设立专项机构为了顺利实施ERP系统，在企业内部成立完善的三级组织机构，即（领导小组、项目小组和职能小组）。
ERP系统不仅是一个软件系统，它更多的是先进管理思想的体现，关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动。
2.1、建议由总经理亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优先级、资源的合理配置、重大问题的改变及政策的制定等。
2.2、项目小组负责协调公司领导层和部门。
2.3、职能小组是实施ERP系统在本部门的顺利实施的保证，由各部门的负责人组成。
即成立项目小组，由领导参加，指定各职能部门负责人参与。
3、培训在ERP实施过程中，培训是十分重要的环节，培训工作要贯穿实施的全过程，培训工作要分层次不断深化。
3.1从内容上分：ERP理论培训、计算机和网络知识培训、ERP应用软件使用培训。
3.2从人员上分：企业领导层培训、项目工作组培训、信息系统管理人员培训。
4、流程整理由项目小组来统一协调整理公司内部业务流程。
明确生产、销售、计划、采购、仓库、品管、财务等几大模块公司目前的流程。
配合财务部门，对公司目前不规范的流程、或者需加强的流程提出意见建议、供应领导小组审批决策。
5、数据准备由项目小组配合财务部门，在业务流程中进行单据规范化的流程优化。
有效实施ERP 一定要投入足够的人力，重视基础数据的整理、修改、和完善工作。
基础数据量大，涉及面又广，如各种物料、BOM表、财务基础数据等。
确保其正确性、完整性和规范性。
技术部：确保公司物料及BOM表的正确性、完整性和规范性。
财务部：确保公司在业务流程中单据的规范化和流程化及供应商和客户基础资料的完整性。
采购部：确保采购物料的正确性、采购单据的规范性，及采购发票的规范性。
ERP系统实施管理与项目实施方案
ERP系统实施管理与项目实施方案概述:ERP (Enterprise Resource Planning)系统实施是一项庞大而复杂的任务，涉及到企业内部各个方面的管理与运营。
本文将探讨ERP系统的实施管理和项目实施方案，以确保项目的顺利进行和成功实施。
第一部分: ERP系统实施管理1. 项目组织与领导在ERP系统实施过程中，一个高效的项目组织是必不可少的。
项目管理人员应该合理安排项目组织结构，明确每个成员的角色和职责。
此外，项目经理要具备良好的领导能力，能够有效协调各个部门和团队，确保项目的顺利进行。
2. 沟通与协调良好的沟通和协调是ERP系统实施成功的关键。
项目团队应建立起一个开放、透明和高效的沟通渠道，及时传递信息并解决问题。
此外，项目管理人员应定期组织会议，以便及时了解项目进展，并协调相关部门之间的工作。
3. 需求分析与规划在ERP系统实施之前，进行全面的需求分析是非常重要的。
项目团队需要与各个部门密切合作，明确企业业务流程、要求和目标。
在此基础上，制定详细的实施规划，确保ERP系统能够满足企业的需求。
4. 数据管理与迁移ERP系统实施过程中，数据管理和迁移是一个重要的环节。
项目团队需要对现有数据进行评估和清洗，确保数据的准确性和完整性。
此外，制定数据迁移策略和计划，将数据从旧系统迁移到新的ERP系统中，确保数据的平稳过渡和无缝连接。
第二部分: 项目实施方案1. 项目范围与目标明确项目的范围和目标，是一个成功项目实施的基础。
项目团队应与企业高层和各个部门进行充分的沟通，确保达成一致的项目范围和目标。
此外，制定清晰的项目计划和时间表，以确保项目能够按时交付。
2. 人员培训与支持ERP系统的成功实施还需要员工的积极参与和支持。
项目团队应制定详细的培训计划，为员工提供必要的培训和支持。
此外，在系统实施后，项目团队应设立专门的支持团队，及时解决员工在使用过程中的问题和困惑。
3. 风险管理与控制在ERP系统实施过程中，风险管理和控制至关重要。
erp工作计划(工作计划)
erp工作计划(工作计划)
工作计划。
项目名称，ERP系统实施项目。
项目目标，成功实施ERP系统，提高企业管理效率和运营效果。
时间安排：
1. 系统需求分析阶段（1个月）。
收集各部门需求，制定需求分析报告。
与供应商对接，确认系统功能和定制需求。
2. 系统实施准备阶段（2个月）。
确定实施计划和时间表。
培训内部员工，准备数据迁移和系统测试。
3. 系统实施阶段（3个月）。
数据迁移和系统部署。
系统测试和调试。
内部员工培训和系统上线。
4. 系统运行和优化阶段（持续）。
监控系统运行情况，及时解决问题。
收集用户反馈，进行系统优化和改进。
责任分工：
项目经理负责整体项目管理和进度把控。
各部门经理配合需求分析和内部员工培训。
IT部门负责系统实施和运行维护。
供应商负责系统定制和技术支持。
风险控制：
加强沟通，及时发现和解决问题。
提前做好备份和应急预案。
做好用户培训和系统测试，减少上线风险。
以上为ERP系统实施项目的工作计划，希望能够顺利完成项目，提升企业管理水平和运营效率。
ERP项目实施
项目实施：生产部资料
• 简易工作流程 • 制程规划基础资料 • 制程资料数据 • 部门使用单据 • 部门报表 • 所需要使用人员及权限
项目实施：采购部资料
• 工作简易流程 • 供应商资料 • 供应商付款未结信息 • 部门使用单据 • 部门报表 • 所需要使用人员及权限
项目实施：工程部
• 工作简易流程 • 产品BOM • 产品编号 • 产品加工路线 • 部门使用单据 • 部门报表 • 所需要使用人员及权限
项பைடு நூலகம்实施：资料准备
• 基本资料
• 部门流程资料 • 部门表单 • 职员资料 • 供应商资料 • 客户资料 • 产品分类 • 产品资料 • 产品工艺路线 • 产品物料编号
项目实施：资料审定
• 资料汇总
• 各部资料审核 • 资料整理 • 会议确定 • 文件归档
项目实施：PMC部资料
• 简易工作流程 • 客户资料 • 物料编号 • 产品分类 • 仓库库别 • 安全库存 • 部门使用单据：比如：报废单等 • 部门报表：比如：日出货明细报表等 • 所需要使用人员及权限
ERP项目实施
项目实施：实施项目
• 供应链管理
• 销售管理 • 采购管理 • 库存管理
• 生产管理
• 工程管理 • 生产管理 • 品质管理
• 财务管理
• 应收管理 • 应付管理 • 固定资产 • 总账系统
• HR
• 人事管理 • 考勤管理 • 薪资管理
项目实施：流程图
开始 资料准备 审定资料 资料汇集 会议审定
项目实施：品质部
• 工作简易流程 • 检验标准 • 项目检验代码 • 不良检验代码 • 部门使用单据 • 部门报表 • 所需要使用人员及权限
erp项目实施阶段的步骤
ERP项目实施阶段的步骤简介ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）是一种综合性的企业管理软件系统，它可以帮助企业集中管理和整合各种业务流程和资源。
实施ERP项目是企业引入和应用ERP系统的过程，该过程涉及多个阶段。
在本文中，我们将介绍ERP项目实施的主要阶段和每个阶段的步骤。
这些步骤将帮助企业顺利实施ERP系统，并确保项目的成功实施。
阶段一：规划与准备在这个阶段，企业需要明确项目的目标和需求，制定实施计划，并准备好项目所需的资源。
1.明确项目目标和需求：企业需与各部门合作，确定ERP系统在组织中所需实现的目标和需求。
这包括确定系统功能、流程改进、业务集成等方面。
2.制定实施计划：根据项目目标和需求，制定详细的实施计划，包括项目时间表、资源分配、人员培训等内容。
3.准备项目资源：为项目分配必要的人力、技术和财务资源，确保项目能够顺利进行。
阶段二：需求分析在这个阶段，企业需要详细分析各个部门的需求，并确定ERP系统的功能和配置。
1.收集业务需求：与各个部门合作，收集并分析业务需求，包括销售、采购、库存、财务等方面。
2.需求分析：根据收集到的需求，确定ERP系统的功能和配置，并编写详细的需求说明书。
3.编制系统流程图：绘制各个部门的业务流程图，了解并优化现有流程，以便在系统实施时进行改进。
阶段三：系统设计在这个阶段，企业需要根据需求分析的结果，设计ERP系统的结构和界面。
1.设计系统结构：根据需求分析的结果，设计ERP系统的结构，包括模块划分、数据流向、权限设置等。
2.设计用户界面：根据用户需求和使用习惯，设计用户界面，使其易于使用和操作。
3.制定数据迁移计划：制定数据迁移计划，确保系统能够顺利迁移现有数据，并保持数据的完整性和准确性。
阶段四：系统开发与测试在这个阶段，企业需要进行ERP系统的开发和测试，确保系统能够正常运行。
1.系统开发：根据系统设计的结果，进行系统的开发和编码工作。
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1.1 什么是ERP
什么是ERP
在当前企业信息系统建设中，谁都可以把自己 的软件产品向ERP里扎堆，以为如此便可以提高 身价，于是就出现此ERP非彼ERP的混乱状况； 使得那些想搞信息化管理的用户企业，在这种 无序的ERP市场面前，茫然不知所从。
1.2 Gartner是如何提出ERP的
第一次提出ERP概念
M R P 的基本概念
基本M R P逻辑流程
闭环MRP
闭环MRP理论认为主生产计划与物料需 求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的 约束，或者对能力提出需求计划，在满足能 力需求的前提下，才能保证物料需求计划的 执行和实现。在这种思想要求下，企业必须 对投入与产出进行控制，也就是对企业的能 力进行校检、执行和控制。
主生产计划
物品库存信息
物料需求计划
产品结构信息
物料采购计划
安排加工计划
M R P 的基本概念
基本M R P逻辑流程
M R P 的基本概念
MRP 的前提和条件
▪ 主生产计划（MPS — Master Production Schedule ） ▪ 物料清单 （BOM — Bill Of Material） ▪ 完整的库存记录 ▪ 独立的物料代码
Gartner就内外信息集成的目的是为 了实现：
设计、管理、监控、优化整个供需链； 合作竞争、同步工程、协同商务。
1.3 ERP的形成
▪ 基本MRP ▪ 闭环MRP ▪ MRP-II ▪ ERP的形成 ▪ ERP-II的提出
基本MRP
物料需求计划（Material Requirement Planning）
极简单 M R P 计算示意
（引入时段概念，但尚未考虑提前期）
当 前：零件D
库 存：20 安全库存：50 加工批量：50
初始需求(毛需求) 当前订单(计划接收) 计划订单(计划产出)
预计库存 20
计算时段
1
2
34
100 120 100 150
100 100 70 50 50 50
计算时不变
计算结果
计划投计入 算(计时划不安排变) 150 计10算0 结果100
如果要考虑计划是滚动的，那么问题就更不简单了。
M R P 的基本概念
MRP 计算
提前期1天 产品X各时段计划 批量1
独立需求
2天 2 组件A各时段计划 批量10
10 零件D各时段计划 批量50
2
2天 3
零件E各时段计划
零件B各时段计划 批量20
1990年4月12日，由GartnerGroup公司发表了以 《ERP：下一代MRP II的远景设想（ERP: A Vision of the Next-Generation MRP II）》为 题，由L. Wylie署名的研究报告。这是第一次提 出的ERP概念。这份研究报告虽然只有2页纸，但 却是一份具有非常前瞻性的精辟设想。
闭环M R P 的概念
闭环MRP信息流程图
销售订单
需求预测
主生产计划 (MPS)
粗能力计划
物料清单（MRP）
库存数据
库存管理
工艺路线
工序工点
适应离散、流程和分销配送等不同生产条件； 处理和分析各种经营生产问题； 信息集成，Gartner提出了两个集成：
（1）内部集成（internal integration，实现产品研发、 核心业务和数据采集的集成）
（2）外部集成（external integration，实现企业与供需链 上所有合作伙伴的集成）
Gartner最初对ERP的定义
ERP是MRP II（Manufacturing Resources Planning，制造资源计划）的下一代，它 的内涵主要是“打破企业的四壁，把信息 集成的范围扩大到企业的上下游，管理整 个供需链，实现供需链制造。”
Gartner就功能方面对ERP的定义
再次阐明了ERP的实质和定义
1993年，ERP的概念已经比较成熟和变得更为现 实，Gartner Group公司以《ERP：远景设想的定 量化（Quantifying the Vision）》为题发表的 会议报告，用了26页的篇幅比较详尽地阐述了 ERP的理念和对今后三、五年内可能实现的估计， 深刻阐明了ERP的实质和定义，这是ERP发展史的 一篇极其重要和具有较高分析水平的文献 。
2天 3 零件B 批量20
毛坯F
2天 2 零件C 批量50
相关需求
M R P 的基本概念
产品结构与物料需求
产品结构 提前期 独立需求 相关需求
M R P 的基本概念
生产计划的任务
▪ 需要什么?
主生产计划
▪ 已有/将有什么?
库存/当前定单
▪ 要制造什么?
车间定单建议
▪ 要投入什么?
采购定单建议
ERP与SCM，及其项目实 施
华东理工大学 工商经济学院管理工程系
2006 . 3
ERP与SCM，及其项目实施
1. ERP概述 2. ERP项目的实施 3. ERP的发展方向 4. 供应链管理与ERP
1. ERP概述
1.1 什么是ERP 1.2 Gartner公司是如何提出ERP的 1.3 ERP的形成
简单 M R P 计算示意
（考虑提前期）
物品D ：当前状况
库 存： 2 0 安全库存： 2 0 加工批量： 5 0 提 前 期： 7天
毛 需 求 (初始需求)
计划接收 (当前订单)
预计库存 (当前 20 )
计划产出 (计划订单)
时 段（相对于当前若干周后）
1
2
34
90 120 110 100
30 60 50 20 0 150 100 100
20世纪60年代中期，IBM公司的约瑟夫·奥 利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需 求与相关需求的概念：产品结构中物料的需 求量是相关的
在需要的时候
提供需要的数量
M R P 的基本概念
产品结构
提前期1天 产品X
批量1
独立需求
2天 2 组件A 批量10
10 零件D 批量50
2 零件E 批量10
批量10
2天 2
毛坯F各时段计划
零件C各时段计划 批量50
相关需求
M R P 的基本概念
MRP 计算过程
M PS
销售订单，预测
分解
BOM
毛需求
下
减:库存,预计收料 加:安全库存,报废
库存量，其它订单量
一
层
净需求
的
分
提前期及批量计算
提前期，批量
解
建议订单
待 CRP 确认的 车间订单，采购订单