企业组织能力关键所在
《组织能力的杨三角》概括
《组织能力的杨三角》概括第1章：组织能力：企业成败的关键1 中国企业面临的机遇和挑战机遇：改革开放后的中国走上了经济复兴之路；中国市场规模庞大；丰富且廉价的劳动力资源；丰富的原材料资源。
挑战：跨国公司进入中国市场，使企业竞争更加激烈；中国企业间同质化竞争严重；劳动力成本上升及汇率变动；政策法规的变化调控市场需求和资源供应；客户期望值的提高加重企业压力；技术迅速更迭给企业带来很大威胁。
2 企业获得成功的两大关键因素：正确的战略和合适的组织能力战略：企业的发展需要制定明确的战略，且坚持正确的战略方向；企业的经营环境不断变化，企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。
组织能力：战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿；与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地获得成功。
3 无论是制定正确的战略还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。
第2章：组织能力的内涵和建设1 组织能力的概念和特点概念：组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
特点：独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性；为客户创造价值；超越竞争对手。
2 组织能力的3个支柱，及打造3个支柱必须符合的2个原则3个支柱：员工能力：公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。
员工思维模式：员工工作中所关心、追求和重视的事情,与公司所需的组织能力匹配。
员工治理方式：公司提供有效的管理支持和资源，使得员工充分施展所长，执行公司战略。
打造3个支柱必须符合的2个原则：平衡：3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强；匹配：3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
3 打造组织能力的必需条件：组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力；组织能力的打造需要整个企业从上到下的认同和努力，特别是需要企业CEO/总裁、人力资源团队和直线主管的共同承诺和积极投入。
组织能力的杨三角2
1、员工问卷调查 优点：通过量化的方法找出主要问题
所在，有助于在以后的访谈中聚焦重点 去挖掘根源
注意点：
（1）调查要有代表性 （2）找出关键的差异点， （3）根据企业的实际情况设计问卷
例题：审核员工思维模式差异的问卷
客户导向
内部导向
5---------4--------3--------2-----------1
员工思维模式：员工日常工作时心中所真 正关心的、追求的、重视的事情
第二部分：需要重塑员工思维模式的几种情景 在企业面临战略转型、体制发生变化、兼
并收购或企业老化等情况下，都需要大规模地 重塑员工思维模式，以确保企业能够适应内外 环境的变化，不断提升市场竞争力。
战略转型 如：（1）业务转型（进入新业务领域、打
样需要时间。一般情况至少需要2-3年，可分3个步骤 进行，如图所示：
确定理想的员工思维模式
审核现有的员工思维模式
制定思维模式变革战略
第一步 确定理想员工的思维模式 1、 注意与公司的战略相匹配 讨论→明确制定（2种途径） 要重点突出，简单易行，建议是3-7项
2、注意实用性
（1）为什么原来的核心价值观已经 不能为企业创造价值？（沟通、讨论）
入国际市场→抗压能力、新客户群等）； （2）企业高速发展（如牧羊50亿、200亿的
战略目标→协同作战、变革求新、挖掘潜能、 弘扬奉献）
体制改变
1、国有企业→上市公司（股票价格的波动— 面临的业绩压力增大）
思维模式：“大锅饭” →业绩导向（目 的：满足投资者的期望）
2、国有企业→私有公司（核心价值观改变）
思维模式：“大锅饭” →业绩、市场导向 （目的：如牧羊的成就客户）
兼并收购 1、国内企业之间的兼并收购 方法： 仅限于管理模式和企业文化的移植 目的：将被收购企业扭亏为盈 2、跨国并购 方法：管理模式、企业文化，还有国家文化差异
国企职员的团队合作能力培养成就共赢
国企职员的团队合作能力培养成就共赢团队合作是现代企业发展中不可或缺的一环，尤其对于国企职员来说，培养团队合作能力更是其工作成功的关键所在。
本文将探讨国企职员团队合作能力的重要性以及如何培养这一能力，从而实现共赢的目标。
一、团队合作能力的重要性国企职员的团队合作能力对于企业的发展来说具有重要意义。
首先，团队合作能力能够有效提高工作效率。
在一个团队中，成员之间的相互配合和合作能够让任务的执行更加高效，减少沟通和协调的成本，从而提升工作的完成度和质量。
其次，团队合作能力有助于共享资源和知识。
国企通常拥有丰富的资源和知识库，在团队合作中，不同成员可以分享自己的经验和知识，实现资源的最大化利用和共享，从而提高整个团队的综合素质和竞争力。
最后，团队合作能力能够培养敬业精神和责任感。
通过参与团队合作，国企职员能够更好地理解自己的角色和责任，并且在合作中培养出对工作的热情和责任感，从而提高自己的职业素养和自律性。
二、培养国企职员团队合作能力的方法1. 建立团队合作意识国企应该从内部建设开始，提升国企职员对团队合作的意识和重要性的认识。
可以通过内部培训、团队活动和案例研究等形式，让职员了解团队合作的价值，并激发他们对团队合作的热情和动力。
2. 培养良好的沟通与协调能力沟通与协调是团队合作的基础。
国企应该关注职员的沟通技巧和协调能力的培养。
可以通过组织沟通训练、团队项目和跨部门合作等方式，帮助职员更好地与他人沟通协作，解决问题和冲突，并达成共识。
3. 建立积极的团队文化良好的团队文化是团队合作成功的关键之一。
国企可以通过构建积极向上的工作氛围、鼓励团队成员之间的互信和支持，以及奖励和表彰团队协作的好案例来建立积极的团队文化。
这样可以激发职员的团队合作意愿和积极性。
4. 强化团队培训和拓展为了提高国企职员的团队合作能力，应当加强团队培训和拓展。
可以组织团队建设训练营、户外拓展活动和团队竞赛等形式，让职员在活动中互相合作、共同解决问题，从而锻炼和培养团队合作的技能和意识。
注册会计师-战略分析—内部资源、能力与核心竞争力(三)
战略分析—内部资源、能力与核心竞争力(三)(总分：52.00，做题时间：90分钟)一、单项选择题(总题数：12，分数：12.00)1.甲公司是一家历史悠久的中药企业，由于该企业在长期的发展历史中，产品质量过硬且保持稳定，赢得了顾客信任，即使产品价格较同行业竞争对手高出15%，购买者仍络绎不绝。
根据以上信息可以判断，这种能给该企业带来超额利润的资源是( )。
A．品牌 B．商誉C．企业文化 D．技术A.B. √C.D.商誉是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润。
对于产品质量差异较小的行业，如软饮料行业，商誉可以说是最重要的企业资源。
2.以下不属于技术资源所具备的特点是( )。
A．先进性 B．独创性C．独占性 D．营利性A.B.C.D. √技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。
3.甲公司面对的市场竞争非常激烈，为了准确判断市场走向，该公司定期搜集资料，对市场占有率、市场覆盖率等关键指标进行跟踪。
根据以上信息可以判断，该公司主要进行的是( )分析。
A．生产管理能力 B．研发能力C．产品竞争力 D．销售能力A.B.C. √D.名称内容具体指标研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。
生产管理能力生产活动是企业最基本的活动。
主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。
营销能力产品竞争能力产品竞争能力主要可以从产品市场地位、收益性、成长性等方面分析。
产品的市场地位用市场占有率、市场覆盖率等指标衡量。
产品的收益性用利润空间和量本利进行分析。
产品的成长性用销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析。
销售活动销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察。
能力销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础数据的评估。
销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容。
领导力的本质与成功案例
领导力的本质与成功案例领导力是指一个人能够带领团队或组织达成既定目标的能力，它是管理和组织能力的核心所在。
在各级组织中，领导力是关键因素，能够影响组织的成功或失败，因此，领导力是每个成功人士必备的素质，它的影响力深远。
本文将结合一些成功个案，从不同维度来深入探讨领导力的本质和成功要素。
一、领导是引领者首先，领导力是以引领为导向。
领导是激发团队成员梦想和愿景的人，他们为团队成员设定目标和愿景，并激励他们追求这些目标。
他们不仅要以自己的行动为榜样，也要以他们的话语和观点来影响团队成员。
领导应该以身作则，成为团队成员的榜样，发挥正面作用，做好引领和激励的工作。
企业家马云是背后有无数种领导风格的成功者之一，他以“让世界更美好，让生活更美好”为目标，引领着阿里巴巴公司的各个分支。
马云认为“好的领导需要拥有良好的耳朵，用心倾听来自团队成员及其他重要利益攸关者的声音，需要具备优秀的沟通能力、协作能力和评估能力，同时，还需要有机会创造和制定企业战略”。
马云将领导力定义为“寻找最合适的人物，为他们创造最好的团队。
”。
二、领导是决策者领导力的核心是决策和执行，其中包括对困境的判断力、智慧和决心。
领导者通过将问题和挑战分解成小的部分，针对其分析和解决，以确定和选择最佳的解决方案。
然后执行决策并使其产生效果。
这需要领导者拥有较高的智力和洞察力，以及在压力下做出正确决策的勇气。
领导者应该具备市场洞察力、战略制定能力和判断力。
苹果公司的史蒂夫·乔布斯就是一个充满决心的决策者。
他掌控着苹果公司，并创建了苹果公司的使命和战略。
他认为“我们设计的产品和服务需要反映我们对于科技创新的热情和独创性。
”乔布斯的决策和执行力为苹果带来了十年的成功。
他的领导力在现代科技行业中的影响深远，成为了其他企业家的雄心壮志的榜样。
三、领导是沟通者领导需要善于沟通和清晰地表达意见和方向，以翻译组织的愿景和目标，并在其下级和顾客之间建立合作关系。
论企业核心竞争力
论企业核心竞争力在急剧变化的市场环境下,企业如何生存发展并取得胜利很大程序取决于企业的核心竞争力, 然而企业核心竞争力要怎么理解怎样提高是今天要探讨的问题.一直以来,关于企业的核心竞争力每个企业都有不同见解,并且各自有不同的方式来提高企业核心竞争力,以下让我们来探讨一下.一、企业核心竞争心的内涵企业核心竞争力是企业赖以生存和发展的主要因素,如何使企业持续处于不败之地的关键所在,例如某些技术、技能和管理机制.一个成功的企业必定有其核心能力,这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新,因为即使建立了核心竞争力,也还有可能再瓦解.如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题.企业核心竞争力是企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥,而能有效地获取、协调和配置各种资源和技术一体化的优势能力.也就是企业在所从事的行业中自身拥有的占优势地位的资源和能力.由此可见,企业应该先以求得生存和取得利润为目的建立一般能力,然后再以更好的生存和取得成功为目的尽力培养建立核心能力.随后企业可以分析了解市场环境和消费者的变化,并通过各种战略方式的选择和实施,使自己的核心竞争力壮大起来,方可获得企业的发展能力.从本质上讲,企业是一系列资源和能力的集合体.因此,每一个企业都在其行业或板块市场上保持有自身一、两处较为优势的资源或能力,虽然这种能力不是行业中一流的,但有时在市场竞争板块中具有相对的竞争力,是本企业最擅长的能力,能使企业生存或有一定的发展,这样便可看作是企业的核心竞争力.企业的核心竞争力又可分为两种子核心竞争力：企业所在市场中的核心竞争力和企业所在行业竞争板块中的核心竞争力,即行业核心竞争力和板块核心竞争力.行业核心竞争力指的是企业所拥有的在所处行业中数一数二的优势竞争能力.而板块核心竞争力指的是企业在行业的细分市场战略板块上进行竞争时所具有的数一数二的优势能力.板块是由一个行业中业务相近相同的企业群组成的.他们构成一组彼此在同一特定目标市场上竞争的企业,形成战略板块,包括企业自身的规模和范围经济、专利技术、政府许可、渠道控制、营销队伍和服务等管理与技能,形成不同于其他企业的竞争和行为特点.如果企业原有的行业核心竞争力或板块核心竞争力与市场环境变化带来的市场机会能力相一致,通过进一步的培养和提升,得以可持续发展,企业便应获得相应的企业核心竞争力.如果企业在此情况下还能够随着环境变化而变化,并随机调整战略适应性,该企业就能获得核心竞争力的可持续发展.假如企业核心竞争力和市场机会能力二者不一致,企业便应选择适当的战略方式,对原企业核心竞争力加以弥补和增强,使之逐渐形成企业的可持续发展竞争优势能力—企业核心竞争力.二、企业核心竞争力的重要性企业的核心竞争力是明显优于且不易被竞争对手模仿的,能够不断提高产品价值并能使企业获得可持续发展的一种能力,是企业最关键的竞争力.更详细地说,企业核心竞争力是在拥有高素质人才的条件下,以技术创新为根本,并通过管理创新、营销创新和服务创新等交互作用所表现出来的企业不断产生的综合优势或某一方面的绝对优势,从而长期获利的竞争力.（一）核心竞争力是价值高的竞争能力核心竞争力必须是那些能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的竞争能力,它能够帮助企业在激烈的市场竞争中保持长期的竞争优势.（二）核心竞争力是稀有的竞争能力核心竞争力是企业独一无二的、没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的竞争能力.即使一种竞争能力很有价值,但是如果可以被许多竞争对手所拥有,那它产生的则只能是竞争均势而不是竞争优势.（三）核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力核心竞争能力必须是不易被其他企业模仿和学习的,并且模仿和学习的成本很高.在以下情况下形成的企业的核心竞争力很难被竞争对手所模仿和学习：企业核心竞争力的形成有其独特的历史经历和条件；企业核心竞争力与其所表现的竞争优势之间的联系不易被清楚分析；企业核心竞争力的形成与一定的社会人文环境有关,包括社会文化、价值观念、习俗传统等.例如日本企业中家族式的管理能创造极高的企业效率,但这种管理模式却很难为美国企业所模仿.（四）核心竞争力是难以被替代的竞争能力核心竞争力必须是难以被替代的,它应该没有战略性的等价物.所谓战略性等价物是指如果当两种不同的资源或竞争力可以分别用于实施同一种战略的话,那么这两种资源或竞争力在战略上讲就是等价的.通常来说,一项竞争力越是来源于知识与技能的结合,就越难找到战略上的替代物.企业要取得生存,发展,并获得成功,核心竞争力是关键所在,而且是独一无二,不易被别的企业模仿学习的,难以被替代的竞争能力,能使企业持续处于不败之地.三、提升企业核心竞争力的有效途径企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映,是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力.在激烈的竞争中,企业只有具有核心竞争力,才能获得持久的竞争优势,保持长盛不衰.我国加入世贸组织后,将更广泛地参与经济全球化,我国企业既有加快发展的机遇,同时也将面临激烈的国际竞争.因此,从理论与实践的结合中找到不断提升我国企业核心竞争力的有效途径尤其迫切.一创造良好环境为提升企业核心竞争力打好基础我国曾经历过漫长的封建社会,小农经济意识根深蒂固,又长期实行计划经济,发展市场经济的土壤比较薄弱.尽管改革开放以来人们的观念已发生了较大变化,但在小农经济和传统计划经济下产生的思想意识、僵化体制和管理方式,对今天的经济运行仍有一定影响,观念更新和思想解放的任务还很重.我国企业要想在国际竞争中立于不败之地,在经营理念、发展战略、管理方式等各方面都需要与国际规则、国际惯例接轨.这就要求企业做学习型的企业,吸收各国先进的管理经验,不断提高自身素质,以经营理念的更新提升核心竞争力,促进企业健康发展.体制缺陷、市场机制不健全是束缚企业提高核心竞争力的外部障碍.当前,我国资本市场、技术市场、劳动力市场等要素市场发育还不完善,各类市场之间的匹配协调关系尚未确立,这就导致市场竞争不公平、不充分、无秩序的现象仍在一定范围内存在,从而造成企业竞争力的残缺和扭曲.因此,必须全面、深入地推进经济体制改革.改革的目的是降低企业生存与发展的体制成本,提高体制的运行效率和活力,为市场经济的快速发展提供理想的制度资源.改革的着力点应是进一步转变政府职能,清理不适应市场经济要求的规章制度,为市场经济的健康发展创造体制环境；杜绝政府对企业的行政干预,依法规范政府、企业、市场三者关系,完善市场体系,健全市场主体,让各类企业展开公平的市场竞争；打破地区封锁、行业垄断,把政府的主要职能转到培育规范、有序、公平的市场环境和秩序上来.在产业结构调整中提升企业核心竞争力形成和发展壮大一批核心能力强的跨国公司,是扩大对外开放,增强经济实力和国际竞争力,经受住经济全球化的各种挑战和考验的迫切需要.兼并、联合、重组是企业成长壮大之路.强强联手、强弱结合,能够迅速带动企业规模、实力的扩张,大大提高竞争力.因此,应打破部门、地区、所有制界限,在有利于增强企业核心竞争力的基础上,鼓励企业走联合之路,构建各产业的航空母舰.市场经济运行规律表明,提高产业集中度是增强企业核心竞争力的捷径.某一领域相关度高的产业适当集中,可以促进人才市场发育、技术交流、专业化生产,使集聚区内的企业降低运营成本,提高运营效率,并使其创新能力和竞争力得以放大和扩张.当前,我国钢铁、汽车、纺织等行业产业集中度过低,布局不合理.因此,应进一步调整产业结构、产业布局,在结构调整中提升企业核心竞争力.二以创新精神推进企业自身建设创新是现代企业获得持续竞争力的源泉,是企业发展战略的核心.企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地,必须从知识经济的要求出发,从市场环境的变化出发,不断进行技术、管理、制度、市尝战略等诸多方面的创新,其中又以技术创新为核心.只有源源不断的技术创新,企业才能不断向市场推出新产品,不断提高产品的知识含量和科技含量,改进生产技术,降低成本,进而提高顾客价值,提高产品的市场竞争力和市场占有率,并适时开拓新的市场领域.跨国公司都非常重视技术创新,设有专门的研发部门,并不断加大对技术创新的投入,以此增强企业的创新能力.不断推进企业制度创新、文化创新、技术创新,培育灵活高效的运行机制,建立独具特色的技术创新体系,是提升企业核心竞争力的中心环节和内在条件.企业制度创新是提升核心竞争力的保证,文化创新是提升核心竞争力的基础,技术创新是提升核心竞争力的关键.1、尽快建立和完善现代企业制度.提升企业核心竞争力,必须建立合理的内在机制,当务之急是按“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求,建立规范的法人治理结构,完善企业内部的监督制衡机制、运营机制和创新机制,提高企业运行效率和应变能力,实现运营机制科学化、柔性化.虽然核心竞争力是竞争对手难以仿效的能力,但由于市场竞争变化无常,今天不易仿效的,明天就可能不再是“独家专利”.因此,企业要有时刻适应新环境的准备,构建鼓励创新的机制,使企业能根据市场需要对自身的战略定位、经营理念、营销手段等不断加以调整.2、发展先进的企业文化.企业文化是企业历史积淀下来的精神财富,包括企业精神、企业价值观念、企业行为准则、企业目标等.企业文化是企业经营管理最深厚的底蕴,它通过蕴藏于企业活动背后的心理、伦理、传统、价值观念、思维方式等影响着企业行为.企业文化所涉及的领域和影响范围与企业核心竞争力密切相关.因此,企业应注重吸纳古今中外优秀的文化成果,结合本企业的实际,创造性地建设先进的企业文化,激发员工的智慧、活力、创造力,使企业不断实现更高的目标.3、企业必须拥有独创和领先的技术资源.领先于人的专利技术和知识产权是企业生存发展的制胜法宝,也是企业核心竞争力的关键内核.企业必须不断提高自己的技术创新能力,并通过对最新技术的掌握运用,不断提高生产、服务水平,提高市场竞争力.三提升企业核心力的关键途径是人力资源整合当今社会,不断有新的企业充斥市场,企业竞争面临着若干挑战.全球化经营、技术进步内涵式扩大再生产、通过增长获取及应变能力等等.但在克服未来挑战的历程中,是关键所在.对于为提高竞争实力的企业而言,人力资源的管理是通向未来成功的钥匙.所有的挑战都证实了为什么人力资源是关键,所有的挑战都需要各部门和人力资源人士的合作,所有的挑战都提出了关于人力资源行为和人士的议题及角色的问题,所有的挑战都需要用新的方式来运作人力资源.概括地说,这些挑战要求人力资源行为附加可衡量的价值,要求人力资源起到提供有效产出的作用,要求人力资源人士制定新行业的规则、扮演新的角色并展示新的竞争能力.从根本上来说,新的竞争现实需要对人力资源的行为及职能采取新的思考方式.企业的人力资源,是指支持企业经营目标实现的企业内部员工的综合能力和素质.员工的这种能力和素质除了体力和智力以外,还包括员工的道德水平、和社会关系.人力资源整合,是的发展.人力资源整合是指引导组织内务成员的目标与组织目标朝同一方向靠近,从而改善各成员行为规范、提高组织绩效的过程.越来越多的研究学者与企业者,日益认识到人力资源整合对提升企业的重大意义.通过明确地、有意识地、系统地提高企业组织工作的绩效,有目的地进行人力资源的整合,可以充分发挥的潜能,和谐处理企业经营者与员工之间的关系,并对相应的各种管理活动,予以计划、组织、指挥和控制,从而促成企业革新、提高企业组织效率,增强企业.以下是某成功的经验：日本的模式是在第二次世界大战以后日本经济复苏和高速发展的时期形成的.企业在中不注重市场调节,规范化和制度化的程度比较低,企业注重劳资双方的合作关系.日本企业中独到的制度,为日本的经济腾飞做出了突出的贡献,这是无须怀疑的.近来关于改革这些模式的讨论也从未间断过.一般来说,日本企业模式的基本特点是：1、重视日本企业聘用员工时,不看重个人的具体技能,而是强调基本素质.其基本思想是,高素质的员工可以通过企业自己的培训,胜任所有的工作.为了保证获得高素质的员工,日本企业非常注重与学校的合作.在不同学校之间,企业认为好学校的学生比较好,更加愿意优先录用.学校从自身利益出发,也是很愿意与企业合作,尽量向企业提供关于学生的准确信息.日本企业因为在时重个人素质轻特殊技能,因此在培训上要花更大的工夫.员工在培训中,不仅要学习技术方面的“硬技能”,而且还要学习企业内部的,上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”.这些软知识和软技能的一个特点是,只有员工继续在本企业就业时,这些知识和技能才能发挥作用,帮助员工提高劳动生产率.2、注重内部提拔日本企业里有新的工作时,会尽量培训已有的员工,通过内部调节来满足需要.在日本企业中,外部来的,无论其能力多强,没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系,和上下左右建立起密切的工作和个人关系,都是很难开展工作的.因此在日本企业中,员工的使用上有“有限人员”和“按部就班,内部提拔”特点.就是员工要从基层进入企业,然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况,和上下左右建立起工作和个人关系,为以后从事管理工作创造条件.3、提倡终身就业从企业这方面来看,在对员工进行大量的培训以后,一般也不愿意员工离开企业,因此,即使是经济不景气时,日本企业也不轻易解雇工人.这样员工在企业终身就业,其利益就和企业完全拴在一起了.另外,由于员工对企业经营情况的及时了解和对企业的依赖,使员工更加愿意也更加容易与企业合作,这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系.日本企业模式的独特及其在日本战后经济复苏和高度发展时期的巨大作用,引起了人们对这种管理模式的极大兴趣.日本企业独特模式的出现,固然有其特殊的历史文化渊源,如强调合作和团体主义精神.但战败后的经济惨状,迫使日本企业寻求一种灵活的、大规模的生产方式,要使企业内部的必须相应的灵活.分工不能太细,规章制度也不能太多,这样才能随时根据生产的需要,把劳动力在不同的部门和工种之间来回的调动.灵活的大规模生产的特点,决定了在这种生产制度下,普通工人的素质和对企业的成功是至关重要的.如何保证工人的利益,使工人忠于企业,愿意积极的掌握技术,尽最大的努力保证生产的顺利进行和产品的高质量等等,都需要企业为工人提供如终身就业的保障等一系列的模式.以下是对企业的几点建议：1、以人为本实施人力资源战略：企业不仅要造就有成就的人才个体,而且应培育人才团队,发挥人力资源团队规模效应；不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能,而且更应发挥人才之智力密集型功能；不仅要发挥人才自身功能,而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能：不仅要利用内脑、而且要利用外脑.企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才,有效拓宽利用社会人才渠道.2、企业开辟三个人才渠道：1立足区域,充分发挥本地人才的主渠道作用；2面向全国,吸纳高层次人才；3注重与国际接轨,寻找留学生或外籍、专家的支持.在三个层面上开发人力资源：1企业高层形成职业精英团队；2企业内部实施全员培训；3企业外部正面影响客户、公众.持续开发人力资源,人尽其才,人人都是人才.将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本.3、公平竞争的环境：1不拘一格、机会均等、任人唯贤；2没有性别、籍贯、身体特征的偏见；3没有校友派系、出身门户之见；4没有领导个人用人偏好.人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配,员工与企业一同成长.4、保持企业一定的员工流动性.1过于稳定,造成一潭死水,没有竞争压力；2流动过于频繁,造成队伍不稳、技术没有积累,反而流失.实施工作多样性和工作丰富性.打破员工岗位固定化和单一专长化模式,适时调换员工工作岗位和地点,或建立工作小组制,使职工做到一专多能或全能发展,保持员工工作热情、新鲜感和挑战性.5、建立员工正常晋升机制,使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会.大力开展制度化的合理化建议活动,从中发现、挖掘人才.对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才,要委以重任.一个企业要如何生存、发展、并取得成功,关键在于如何提升企业核心竞争力,而且它是独一无二,不易被别的企业模仿学习的,难以被替代的,企业要取得成功必须创造良好环境,要有创新精神,以及善于人力资源整合,来提升企业核心竞争力,使企业处于不败之地.。
组织能力的杨三角
组织实力的杨三角其次章组织实力的内涵和建设何为组织实力组织实力指的不是个人实力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创建价值的实力。
真正的组织实力具备以下特点：独特性、深植于组织内部、不依靠于个人、可持续性为客户创建价值超越竞争对手优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织实力。
打造组织实力时必需协作战略，须要专注于两三项。
假如什么都做，反而无法集中资源建立优势，简洁变成四不像，样样都不专不精。
组织实力也不是集中在几个人身上或者几个部门内部，它必需是全员行动，是整个组织所具备的实力。
而且推断公司组织实力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。
如何系统的打造组织实力：由内而外的思索首先，必需先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。
然后依据选定的战略方向，明确两三项和战略最干脆相关的组织实力（如创新、低沉本、服务等）。
必需有三个支柱的支撑：（1）员工实力（会不会）：即公司员工必需具备能够实施企业战略、打造所需组织实力的学问、技能和素养（2）员工思维模式（愿不情愿）：让大家每天在工作中所关切、追求和重视的事情和公司所需的组织实力匹配。
思索问题：什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观如何建立和落实这些思维模式和价值观（3）员工治理方式（容不容许）：公司必需供应有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。
----组织架构、集权和分权、关键业务流程、信息系统和沟通沟通渠道企业必需围绕各自战略理清所需的组织实力，进而围绕各自的组织实力设计和之匹配的管理工具进行3个支柱的建设。
第三章打造员工实力员工实力需和企业战略匹配员工实力规划模型：（1）实力厘定：依据公司将来三年的战略，我们须要什么样的人才？须要的人才数量是多少？这些人才必需具备什么实力？（2）实力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么实力？要实现公司将来3年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里？（3）实力提升：了解到员工目前的实力水平和将来所要求的水平差距之后，假如要有效提升员工实力，我们可以实行以下五个方式（5B）：内建—内部培育，外购—外部聘请，解雇—淘汰不胜任，留才—保留关键人才，外借—借用公司须要什么样的人才实力模型competency model：又称素养模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、实现企业战略目标所须要的学问、技能和素养。
战略管理与业务发展：制定和实施战略的关键能力
战略管理与业务发展：制定和实施战略的关键能力引言战略管理是现代企业成功的关键所在。
在不断变化的商业环境中，具备制定和实施有效战略的能力对于企业的业务发展至关重要。
战略管理不仅仅是一个规划和思考的过程，它还需要高度的领导能力、市场洞察力以及组织协作能力。
本文将探讨战略管理的重要性，并分析在制定和实施战略过程中所需的关键能力，以帮助企业实现业务发展的成功。
什么是战略管理？战略管理是指企业指导和组织资源以实现其长期目标的过程。
这包括制定、执行和评估战略，以确保企业在竞争激烈的市场中具备竞争优势。
战略管理涉及对内部和外部环境的分析，明确企业的愿景、使命和价值观，并确定达成目标所需的关键行动。
为什么战略管理对业务发展如此重要？1. 适应变化的商业环境如今，商业环境变化迅速，技术革新和全球化带来了前所未有的机遇和挑战。
只有通过战略管理，企业才能及时适应这些变化，并寻找新的业务机会。
制定清晰的战略有助于企业调整其业务模式，创新产品和服务，并抵御竞争压力。
2. 提高资源利用效率战略管理还可以帮助企业有效地管理资源。
通过优化资源分配和组织结构，企业可以更好地利用有限的资源，提高效率，降低成本，并提供更高质量的产品和服务。
这对于企业的长期发展至关重要。
3. 增强竞争优势战略管理有助于企业发展可持续的竞争优势。
通过深入了解市场趋势和竞争对手，企业可以制定独特的市场定位和差异化战略，从而在竞争激烈的市场中脱颖而出。
同时，有效的执行战略也可以为企业打造强大的品牌形象和声誉。
4. 促进组织协作和协调战略管理还有助于促进组织内外的协作和协调。
通过明确的战略目标和优先事项，企业可以实现各个部门之间的协作，提高决策的一致性，并激发员工的合作精神。
这样的组织协作将为企业的业务发展提供强大的支持。
制定战略的关键能力制定战略是一个复杂而关键的过程，需要具备多项关键能力。
以下是制定战略的关键能力：1. 领导能力在战略管理中，领导能力是至关重要的。
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对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。
是公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。
组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。
精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。
对于一个集体而言，建立一种能使员工为实现集体目标而在一起最佳工作并履行职责的正式体制，即组织结构，是实现目标的重要保证。
因此，如何建立组织体系，并规定体系中每个人的活动和相应的责任以及各项活动的关联规则将直接影响集体的行动效率和效果。
建立科学、高效、合理分工、职责明确、制度健全的组织体系，是对领导能力的考验与挑战。
组织能力的特点
组织能力就是企业竞争力的DNA，它有几个特质：
1.它是独特的，每一家企业都有不同的组织能力。
2.不同的组织能力，也将局限或强化企业在不同层面的表现。
3.最后，组织能力既然可称为企业的DNA，它自然是源生于企业的内部。
建构或改造企业的组织能力
像是3M的组织能力独到之处，就在于它能不断刺激创新；迪士尼乐园的DNA在于它服务顾客的能力；而丰田本身几乎就是品质的代名词。
没有一家企业能够拥有所有的特长，每家企业都有不同的DNA，只要这些DNA够独特、比对手更强，它就能在市场上取得一定的地位。
但是这些DNA是如何建构出来的？组成这些DNA的元素是什么？为什么3M能够有源源不绝的创新能力？它是可能被复制的吗？
建构或改造企业的DNA（组织能力），需要同时在以下三个方面调整：
1.员工的心态（employee mindset）：牵涉到员工愿不愿做的问题、如何调整他们的态度、如何培养企业的文化等等。
2.员工的能力（employee competence）：有时员工即使有意愿配合，却可能并不具备足够的能力，这时企业就应该从提供训练、提升能力着手。
3.员工的管理（employee governance）：即使员工有意愿也有能力，朝企业的目标迈进，但相对地，企业的基础架构、流程及组织结构，却让员工的努力打折甚至看不出效果，最后也会让他们失去动力。
简言之，建构企业的组织能力，要靠在上述三方面的相互配合、缺一不可，少了任何一个构面，都将会使所有的努力功败垂成。
组织能力举例分析
组织能力是成败关键，创新、独特的经营模式，结合优异的组织能力，是这些成功企业的共同特色。
像是西南航空公司，一开始就不设定要和其它航空公司竞争，而是以取代长途的陆运工具为定位，因此它的经营模式，就是要有密集的班次、站与站之间距离不长，且不止飞“大都会”区，要能提供更多的地点选择；同样地，排名第二的沃尔玛百货（Wal-Mart），也扬弃以往百货公司都是在市中心的策略，而将地点锁定在郊区的购物商城。
但要配合创新的经营模式，这些企业也必须具备独特的组织能力。
这些组织能力包括了、员工心态及工作流程等各个方面。
再来看看西南航空公司的例子，为了达成班次密集的要求，飞机起降的流程被大幅压缩，西南航空的飞机起降准备的时间，只有其它航空公司的一半到四分之一，也使它有更高的成本效益；为了让员工能够提供最好的客户服务品质，西南航空甚至请经常搭乘的顾客，协助进行人员的甄选，让真的符合顾客期待的人（而不是公司主管的观点或纯以学历来论断），能够进入西南航空服务，这样的方式，也潜移默化地在员工心目中建立了一个很重要的观念：顾客才是老板。
从上面的成功和失败的中，我们观察到一些重要的讯息：
1.竞争优势来自内部：过去的策略规划，多集中在思考、分析外部的环境，但现在，成功来自于从内部建立竞争优势，透过优异的组织能力（organizational capacity），来整合企业的科技、财务及策略实力。
2.灵活胜于：过去强调企业要有明确的，现在则是注重“灵活”，如何将公司的资源有效地
整合，以提供顾客更快速、更佳的服务。
以往的企业总是先有明确的后，再制定出一个漂亮的策略，但现在更在乎的是，企业组织如何能够加快它的执行能力及流程、快速地完成策略的目标，也因此组织能力成为影响企业成败的关键。
随机读管理故事：《要求》
有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。
美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。
法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。
而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：给我火，给我火！原来他忘了要火了。
接着出来的是法国人。
只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。
最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。
今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。
我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。