“六步量化法”搞定KPI
绩效考核指标量化的方法有哪些
绩效考核指标量化的方法有哪些绩效考核指标量化的方法有哪些如何设计可以量化绩效考核指标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。
下面是店铺为你精心推荐的绩效考核指标量化的方法，希望对您有所帮助。
绩效考核指标量化方法4个标尺：数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。
职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。
我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。
数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等;质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等;成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等;时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。
对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示;文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。
3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化;不能量化尽量细化;不能细化尽量流程化。
能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。
如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量;制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。
难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。
通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。
不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。
此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。
kpi分解的步骤
kpi分解的步骤KPI分解的步骤KPI（关键绩效指标）分解是管理团队为实现组织目标而设定的一种方法。
它将一个高级目标分解成一系列具体的、可量化的指标，使得每个部门、每个团队和每个个人都能明确自己的职责和目标。
在这篇文章中，我们将深入探讨KPI分解的步骤，帮助你更好地理解和应用这一方法。
一、设定高级目标和关键结果KPI分解的第一步是设定一个高级目标和关键结果。
高级目标是组织在一定时间内要实现的核心目标，而关键结果是衡量目标是否实现的具体指标。
例如，一个高级目标可能是增加公司的销售额，而关键结果可能是年度销售额增长20%。
二、识别层次和部门在KPI分解中，需要确定涉及到的层次和部门。
这包括确定哪些层次和部门对实现高级目标起关键作用。
例如，对于增加销售额的目标，可能需要关注销售团队、市场部门和客户服务部门等。
三、制定关键绩效指标在每个层次和部门中，需要制定具体的关键绩效指标。
这些指标应该与高级目标和关键结果保持一致，并且能够量化衡量绩效的方面。
例如，在销售团队中，可以设定指标如每月销售额、客户增长率和客户满意度等。
四、量化指标和设定目标一旦确定了关键绩效指标，就需要对它们进行量化并设定具体的目标。
量化指标可以通过设定具体的数值目标、百分比目标或其他可衡量的标准来实现。
这些目标应该既具有挑战性又可行，并且能够激励团队成员做出努力来实现。
五、分配责任和资源在KPI分解中，需要明确责任和资源的分配。
这包括确定哪些团队成员或个人负责实现每个关键绩效指标，以及他们所需的资源和支持。
通过明确责任和资源，可以确保每个人都明确自己的任务，从而更有效地实现目标。
六、跟踪和监测绩效KPI分解的最后一步是跟踪和监测绩效。
这包括定期评估关键绩效指标的进展，并及时采取措施来解决问题和改进绩效。
通过跟踪和监测绩效，可以确保团队和个人都在朝着实现高级目标的方向努力。
以上是KPI分解的六个步骤。
通过这一方法，组织可以将高级目标转化为具体的行动和指标，并确保每个人都清楚自己的职责和目标。
绩效目标量化的10种实用方法
绩效目标量化的10种实用方法引言在一个组织中，绩效目标的设定对于员工的个人发展和组织的长期发展非常重要。
而将绩效目标量化是确保目标设定具有明确性和可衡量性的关键一步。
本文将介绍10种实用的方法，帮助组织和员工将绩效目标量化，以促进工作效率和个人成长。
方法一：SMART原则SMART原则是绩效目标量化的基本原则，即目标要具备具体（Specific）、可度量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和时限（Time-bound）的特征。
使用SMART原则，可以确保绩效目标既具有明确性，又能够进行量化评估。
方法二：关联绩效目标与战略目标将绩效目标与组织的战略目标相关联，可以确保员工的努力与组织的长期发展趋势保持一致。
在设定绩效目标时，需要将战略目标分解为具体的任务和指标，以便量化评估员工的绩效。
方法三：定量设定绩效目标在设定绩效目标时，尽量使用数量化的指标和数据，以便能够量化评估员工的绩效。
例如，可以设定销售额增长率、客户满意度得分等定量指标作为绩效目标。
方法四：制定切实可行的目标绩效目标应该是具有挑战性但又可实现的，同时也应该与员工的能力和资源相匹配。
设定过高的目标可能会导致员工压力过大，设定过低的目标则可能不利于个人发展和组织的进步。
方法五：设定时间框架绩效目标应该有明确的时间框架，即确定目标达成的期限。
这有助于员工规划工作和资源，确保目标的及时完成。
方法六：确保目标一致性绩效目标应该与员工的个人职责和岗位要求相一致。
设定与员工工作内容和角色不一致的绩效目标可能会导致工作重心偏离，影响绩效的量化评估。
方法七：采用绩效评估工具和方法为了更好地量化绩效目标的达成程度，组织可以采用一些绩效评估工具和方法，例如360度评估、关键结果指标（KPI）评估等。
这些评估工具和方法可以提供更全面和客观的绩效评估结果。
方法八：定期回顾和更新绩效目标绩效目标应该定期进行回顾和更新，以适应组织和员工的变化。
绩效考核六步走
绩效考核六步走企业的绩效考核，应当分作六个详细的行动步骤组织实施。
把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前细心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。
（一）第一步确定考核周期依据企业经营管理的实际状况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。
每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。
对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。
可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展状况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。
（二）第二步编制工作计划根据考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。
每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。
同时根据预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。
必要时，附加开展重点工作的保障措施。
周期工作计划应根据时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。
（三）第三步校正量效化指标绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必需设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。
重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。
另外，在实际工作的操作中，并不是全部的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而效化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素养和准时的信息沟通。
因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行专心校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。
（四）第四步调控考核过程在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，简单造成工作变数，考核也是如此。
当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应当对变化的事物进行分析，精确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标做出准时、适当的调整改进。
（五）第五步验收工作成效每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成状况，进行成效验收。
绩效考核实施的六个步骤
绩效考核实施的六个步骤绩效考核是企业管理中非常重要的一项工作，它能够帮助企业评估员工的绩效水平，发现问题，提高工作效率和质量。
绩效考核的实施需要经历六个主要步骤，下面将逐一进行介绍。
第一步：设定绩效目标设定绩效目标是绩效考核的第一步，它是绩效考核的基础。
在设定绩效目标时，需要明确指出目标的具体内容、完成时间和衡量标准。
目标的设定应该根据公司整体战略的目标以及岗位职责和个人能力进行合理确定，既要有挑战性，又要有可操作性。
第二步：制定考核标准考核标准是绩效考核的依据，它规定了员工在工作中所应该达到的标准和行为。
制定考核标准时，可以参考公司的岗位说明书、职责和职级等相关要求，同时也可以结合员工个人的能力和职业素养来进行制定。
考核标准应该具体、量化、可衡量，并且应该做到公正、客观、合理。
第三步：明确考核方式和周期考核方式和周期是绩效考核的重要组成部分，不同的公司和岗位可能会采用不同的考核方式和周期。
常见的考核方式包括360度评估、自评和上级评估等。
考核周期可以根据公司的实际情况来制定，通常为年度考核或半年度考核。
第四步：收集绩效数据收集绩效数据是绩效考核的核心环节之一，它能够客观地反映员工的工作表现和绩效水平。
在收集绩效数据时，可以采用多种方式，如:员工自评、上级评估、同事评估、客户评估、项目成果和工作报告等。
同时，还可以结合考勤记录、销售数据和客户反馈等进行综合评估。
第五步：评估绩效结果评估绩效结果是对收集的绩效数据进行分析和比较，来判断员工的绩效水平。
在评估绩效结果时，需要根据设定的目标和标准进行对照，发现优势和不足之处。
评估过程中，要客观公正，并根据事实进行判断，尽量避免主观偏差。
第六步：提供反馈和改进提供反馈和改进是绩效考核的最后一步，它是为了帮助员工了解自己的表现，发现问题和改进不足之处。
在提供反馈时，应该注重耐心和尊重，通过面谈或书面报告等方式与员工进行沟通。
同时，还可以为员工制定改进计划，并提供培训和发展机会，帮助其提升能力和工作水平。
绩效考核指标量化的5种方法
绩效考核指标量化的5种方法绩效考核是企业管理中至关重要的一环。
通过将绩效目标和指标量化，可以更好地评估员工或团队的表现，促进个人和组织的成长。
本文将介绍5种常用的方法，帮助企业实现绩效考核指标的量化。
1. SMART目标法SMART目标法是一种常用的绩效考核指标量化方法，其通过设定具体、可度量、可实现、有相关性和有时限的目标来进行评估。
具体来说，这意味着绩效目标需要具备以下五个特点：•Specific（具体）：明确指明绩效目标是什么，具体描述绩效标准和要求。
•Measurable（可度量）：绩效目标需要能够量化，通过具体的指标来衡量绩效的达成程度。
•Achievable（可实现）：绩效目标需要是可行的，能够在给定的时间和资源条件下实现。
•Relevant（有相关性）：绩效目标需要与个人或团队的职责和业务目标相关联。
•Time-bound（有时限）：绩效目标需要设定明确的截止日期，以便对绩效的达成进行评估。
2. KPI法KPI（关键绩效指标）法是另一种常用的绩效考核指标量化方法。
通过设定关键绩效指标，可以更加精确地衡量员工或团队在关键业务领域的表现。
KPI法的步骤如下：1.确定关键业务领域：根据企业的战略目标和核心业务，确定与之相关的关键业务领域。
2.制定关键绩效指标：对于每个关键业务领域，制定关键绩效指标，确保其能够反映业务的核心要求和目标。
3.设定绩效目标：为每个关键绩效指标设定具体、可度量的绩效目标。
4.跟踪与评估：定期跟踪和评估关键绩效指标的达成情况，及时调整和改进绩效目标和策略。
3. 360度评估法360度评估法是一种多维度、全方位评估员工绩效的方法。
它通过从员工的上下级、同事和客户等多个角度对其进行评估，更全面地了解其工作表现和能力。
具体步骤如下：1.确定评估对象：选择需要进行绩效评估的员工或团队。
2.设定评估指标：制定评估指标，包括员工业绩、工作态度、团队合作等方面。
3.收集反馈意见：通过面谈、问卷调查等方式，收集来自上下级、同事和客户等的反馈意见。
销售部KPI绩效考核指标量化方案
销售部KPI绩效考核指标量化方案为了有效评估销售团队的绩效，需要制定明确的考核指标，并将其量化。
下面是一个销售部KPI绩效考核指标的量化方案。
一、销售额销售额是衡量销售绩效的关键指标之一、销售部门的目标是实现销售业绩的增长，因此销售额是最直接的衡量标准之一量化方案：将销售额分为月度、季度和年度三种指标，并设定合理的目标值。
月度销售额的目标值可以根据季度和年度目标来分配，季度销售额目标值可以根据年度目标来确定。
同时，还可以设定销售额增长率的指标，以评估销售团队的发展能力。
二、销售量销售量是指销售部门在一定时间内售出的产品数量。
销售量是评估销售团队的销售能力和产品市场需求的重要指标。
量化方案：可以设定产品销售量的月度、季度和年度目标，并分配给不同销售人员。
为了激励销售人员更积极地推动销售，还可以设定增长率的指标，以评估销售团队的销售能力。
三、销售毛利率销售毛利率是指销售额与销售成本之间的比率。
销售部门的目标是实现较高的毛利率，以提高企业的盈利能力。
量化方案：设定销售毛利率的目标值，并分配给不同销售人员。
同时，还可以设定销售毛利率的增长率指标，以评估销售团队的盈利能力。
四、客户满意度客户满意度是衡量销售团队服务质量和客户体验的重要指标。
通过提高客户满意度，可以增加客户的忠诚度，进而提升销售额和市场份额。
量化方案：可以通过客户满意度调查以及客户投诉率等方式评估客户满意度。
设定客户满意度的目标值，并根据不同销售人员服务的客户数量来评估。
五、市场份额市场份额是指企业在特定市场中占据的销售额比例。
通过提高市场份额，可以增加企业的竞争力和市场地位。
量化方案：设定市场份额的目标值，并根据竞争对手的市场份额来评估销售团队的表现。
此外，还可以设定市场份额增长率的指标，以衡量销售团队的市场拓展能力。
六、销售周期销售周期是指从销售线索到成交的时间。
通过缩短销售周期，可以提高销售效率和业绩。
量化方案：设定销售周期的目标值，并根据实际情况进行评估。
设定绩效考核目标的六个步骤
第二 设定具体明确的考核标准
考核维度的确定后就要针对每一考核维度;制定相应 的考核办法和设立相应的考核标准;使得考核具有可 操作性;同时尽量减少主观因素对打分的影响
考核标准的制定方法可以参照以下三种方法： 等级描述法 关键事件法 确定里程碑法
1 等级描述法
人事部门制定招聘制度任务性的定性KPI
设定绩效考核目标的六个步骤
目标分解的工具： 将上级的策略化为下级的目标;滚动细化
总目标
策略
部门目标
策略
基层目标
策略
个人目标
目标制定和分解图例
总经理 降低费用5%;节省2 5亿元
A生产部 降低制造成本5%
节省2亿元
B业务部 降低销售费用5%
节省0 5亿元
A厂长 降低可控制制造费用0 8亿元
降低直接原料费0 2亿元
这里;无问题 一般不符合项 外审不符合项和严重不符合项形 成了关键事件
3 确定里程碑法
企业要申报某投资项目的立项工作;此任务是今年公司的一个重要的工作
关于指标量化的深度思考
理论上如果公司投入足够的资源;所 有指标都可以量化；
然而在实际方案设计中;考虑到效益成本的 原因;往往指标量化工作是相对的;而不是 绝对的
第四步;权重项目配分
权重配分的原则
体现项目的重要程度； 根据项目完成的难度;越难的项目配分要越高； 突出业务重心导向； 体现战略联动性;与公司战略实现越密切的项目配分要高； 工作花费时间较多的项目； 要多个部门协调的项目； 业绩指标与基础管理指标的兼顾性； 单一项目的权重适度5%50%
B厂长 降低可控制制造费用0 7亿元
降低直接原料费0 3亿元
A科长 改善锅炉节省燃料费用0 3亿元
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“六步量化法”搞定KPI
原文作者：李秩
关键业绩指标（以下简称KPI）体系在绩效管理中的重要性已被当今各类组织所广泛认同，许多在KPI体系的设计方面投入大量的时间和精力，但遗憾的是，基于KPI的绩效管理达到预期目标的却很少，不是中途夭折，就是流于形式。
究其原因，主要是缺少系统的方法论做指导。
针对这种情况，笔者在反复实践和总结的基础上，参考国内外先进理论与方法，对如何构建KPI体系进行了系统的梳理，提出了“六步量化法”，希望能给正在探索建立绩效考核体系的和同行们提供一点借鉴。
第一步：编制关键指标
指标体系的设计应把握如下原则：目标要简明、易记、有力、有挑战性，目标就是未来。
除此之外，还应注重成果导向、数字化、系统性。
关键指标来源于战略、必须履行的职能、上级下达的指标任务（指有行政领导或母子关系的）三个方面。
编制目标时，可以借鉴平衡计分卡的管理思想，从多个维度对关键指标的来源进行分析，找出核心衡量指标。
对于能够直接提取的指标，可以从上述三个来源中直接提取；对于不能直接提取的指标，可以运用鱼骨图分析法开展流程分析，找到流程关键核心指标。
这种借用平衡计分卡设计出来的级关键业绩指标体系（如表1），更贴近战略目标和行业要求，更加层次分明，更便于避免遗漏。
第二步：编制部门关键业绩指标
关键指标体系制定后，各部门要根据本部门职能，开展关键指标分解工作。
根据各部门对应的职责，可以由一个部门承接的，就由一个部门完全承接下来。
如合同签订率、培训达成率、工资分配准确率等，由人力资源部门直接承接。
公司级指标由多个部
门共同合作才能完成的，则要运用科学方法进行分解，属于哪个部门的就由哪个部门承接。
分解方法可采用矩阵法（具体方法参照表1），确保公司层级的关键指标分解无遗漏。
确定各部门的关键指标后，再根据部门指标项目进行权重分配。
可以设定关键业绩指标权重为100%。
权重分配方法可考虑采用重要性排序法与权值因子法（后文有举例）。
权重小于5%的关键指标从指标体系中去除。
第三步：编制个人关键业绩指标
个人关键指标的分解，要依据部门指标和员工职责来确定。
有一部分指标是直接从部门指标中承接过来，比如薪酬发放的及时性和准确率，当人力资源部门中只有一个劳资管理员岗位时，即可以直接承接过来。
其他可以从部门指标直接分配的关键指标，比如订单满足率，则可直接分解到各个客户经理，指标量化到人。
对于无法直接承接的指标，则采用流程矩阵分析法进行分解。
有些岗位的关键指标可能超过限定数量，可用重要性排序法，将排在限定数量之后的关键指标剔除。
例如，部门第十位或个人第五位指标之后的指标，若重要性级别不高，则不予采用。
如果按重要性排序法，在限定数量之后都是必须使用的，则需要使用两两比较法（如表2），例如A比B重要，计1分，A没B重要，计0分，经统计后，取分值较大的前5位指标为关键指标。
如果仍有超过5位的，可依据此法继续类推。
如果产生并列第5位，则单独使用两两比较法，分出高低。
具体方法如表2所示。
按照此方法，即可生成部门关键业绩指标表。
[论文]
第四步：设定关键目标值
关键指标目标应有时限且以书面形式列明，关键指标的目标值与考核周期相一致。
有些指标如销售收入、成本费用控制等，可以直接承接；有些指标则需要重新设定，下面介绍几种方法：
1.历史数据法。
收集公司历年相关数据，对以往的指标完成情况进行摸底，预测现控制力能达到的情况。
对历史数据的处理主要采用趋势分析法和移动平均法，可借Microsoft Excel来分析。
2.标杆法。
以同行业为参照系，其运行模式、管理基础、人才技能、工作标准等方面差别不大。
公司在关键目标设置时，可以选取较为先进的作为标杆，这种目标值的设定也易于被广大员工所接受。
3.标准公式法。
由于目标要有挑战性，根据现有的绩效管理办法，可将目标值设定按公式化行事，如：
p =（1+a）N
P为关键业绩指标目标值，
N为关键业绩指标已实现值，
a为调节系数，可对a的取值范围加以限定，如0 第五步：设定关键指标的权重
权重是因指标体系而变的，先有指标体系，后有权重体系。
指标权重的确定，实际上是对考核指标进行排序的过程。
根据多年来的实践，权重设定应遵循以下经验（如表3）。
通常来说，一般的指标权重确定方法有：主观经验法、层次分析法、权值
因子法。
下面以权值因子法为例，设定人力资源部门劳资管理员的绩效指标权重（如表4）。
权值因子法首先是制定并填写评价权值因素评价表。
具体方法：将行因子与列因子进行比较。
若采用四分值计分时，非常重要的指标设为4分，比较重要的指标设为3分，同样重要的指标设为2分，不太重要的指标设为1分，很不重要的指标设为0分。
本文选取了7名专家作为评价者，对各位专家或人员所填权值因子判断表进行统计，然后将统计结果折算为权重（如表5）。
针对每项关键业绩指标下的分项指标可用以上方法类推，最终生成个人关键业绩指标表。
第六步：生成绩效合同
绩效合同是上下级之间就预期的业绩订立的书面协议，业绩合同的制定是通过上下级之间共同沟通协商完成的。
它涵盖了各岗位的主要考核要项、关键业绩指标构成、目标值、项目权重，约定考核周期内某岗位的业绩达标标准，以及绩效考核结果的运用。
通过“六步量化法”生成的绩效合同，可使员工的目标更加明确，绩效改进更具针对性。