工程项目管理中的内部承包管理
建筑工程内部承包制度
建筑工程内部承包制度一、前言随着社会经济的不断发展和建筑业的蓬勃发展，建筑工程内部承包制度变得日益重要。
建筑工程内部承包制度是一种在大型建筑项目中普遍存在的管理模式，其一般由总包方与分包方之间签订合同，将工程分包给合作方进行实施。
本文将从建筑工程内部承包制度的定义、形式、优缺点、存在问题及解决方案等方面进行探讨，以期对建筑工程内部承包制度进行深入的了解。
二、建筑工程内部承包制度的定义建筑工程内部承包制度是指总包方将工程项目中的某些施工任务委托给特定的分包方进行实施和管理的一种合同制度。
在建筑工程项目中，总包方不可能自己完成所有的工程任务，因此需要与分包方签订合同，将部分工程任务委托给合作方进行承包。
建筑工程内部承包制度通常是在总包方与分包方之间签订分包合同，明确工程范围、工程量、工程价款、工程期限等各项内容，确保建筑工程的顺利进行。
三、建筑工程内部承包制度的形式建筑工程内部承包制度的形式主要包括以下几种：1.施工总包模式：总包方与分包方签订总包合同，总包方负责整个工程项目的施工管理和协调工作，而分包方只负责承包部分工程任务。
2.设计施工总包模式：在总包方和设计方之间签订设计施工总包合同，总包方负责设计、施工和管理全过程，而设计方和分包方分别负责其相关的任务。
3.建设管理模式：总包方与分包方签订建设管理合同，分包方承担辅助性工程任务，如材料供应、设备租赁等，而总包方负责主体工程的施工管理。
4.固定价款分包模式：总包方与分包方签订固定价款分包合同，明确工程范围、工程量、价款等各项内容，确保双方权益得到保障。
以上几种形式都是建筑工程内部承包制度的常见形式，不同的项目需要根据具体情况选择适合的承包模式。
四、建筑工程内部承包制度的优缺点建筑工程内部承包制度有其独特的优点和缺点，具体表现如下：优点：1.专业性强：总包方和分包方各司其职，分工明确，能够充分发挥各方的专业优势，提高工程质量和效率。
2.成本控制：总包方可以选择优质的分包方进行合作，可以有效控制工程成本，确保建筑工程的效益。
工程施工项目内部承包方案
工程施工项目内部承包方案一、前言工程施工项目内部承包是指由施工总承包单位或施工总承包公司组织项目相关单位、项目主要参与单位和主要自有劳动力承包的一种组织形式。
内部承包不仅仅是一种管理方式，更是一种价值体现。
通过内部承包，可以降低项目成本，提高效率，实现协同作业，提高核心竞争力。
二、内部承包的优势1. 降低成本：内部承包可以减少中间环节，提高资源利用率，降低项目成本。
2. 灵活性：通过内部承包，可以根据项目实际情况，有针对性地安排人力、物力和财力资源。
3. 提高效率：内部承包可以更好地调配资源，采用新技术、新材料，提高施工效率。
4. 保证质量：内部承包可以更好地管理自有劳动力，并对其进行培训，保证施工质量。
5. 增加收益：通过内部承包，可以提高企业盈利水平，增加企业竞争优势。
三、内部承包的实施步骤1. 确定内部承包计划：施工总承包单位或公司应根据项目实际情况和需求，确定内部承包的范围、内容和具体执行方案。
2. 确定内部承包合作方：选择合作伙伴是内部承包的重要环节，需根据项目要求和合作伙伴的实际情况进行评估和选择。
3. 签订内部承包合同：明确承包内容、要求、标准和责任，签订内部承包合同，保证双方权益。
4. 开展内部承包培训：为内部承包相关单位和自有劳动力进行培训，提高其技能和素质，保证施工质量。
5. 落实内部承包计划：按照内部承包合同的要求，有序、规范地组织施工作业。
四、内部承包的实施注意事项1. 确保安全生产：内部承包单位和员工要严格遵守安全生产规定，做好安全防范和应急处理工作。
2. 保证质量安全：内部承包单位和员工要按照施工质量标准和要求，保证施工质量，杜绝违规行为。
3. 合理分配资源：内部承包单位和员工要根据项目实际情况，合理分配资源，确保施工进度和质量。
4. 加强沟通协调：内部承包单位、项目相关单位和施工总承包单位要加强沟通和协调，解决问题，提高效率。
5. 完善管理制度：内部承包单位和施工总承包单位要建立健全管理制度，提高施工管理水平。
公司内部工程承包方案
公司内部工程承包方案一、前言公司内部工程承包方案是指公司内部各项工程项目的承包规范和流程管理，目的是为了提高工程项目的管理效率和质量，保证工程项目的顺利进行和交付，同时降低公司在工程承包过程中的成本支出。
二、工程承包方案的重要性工程承包方案在公司内部的工程项目管理中起着重要的作用。
通过明确的承包规范和流程管理，可以提高工程项目的管理效率，保证工程项目按时按质完成，减少工程项目在执行过程中的风险，降低公司在工程承包过程中的成本支出，提高公司整体竞争力。
三、工程承包方案制定的基本原则1. 合理确定承包范围在制定工程承包方案时，首先要合理确定承包范围，明确工程项目的具体要求和目标，确定工程项目的实际需求和承包范围，以便为后续的承包过程提供有力的指导。
2. 严格的资质审核在承包过程中，要对承包商进行严格的资质审核，确保承包商具备相应的资质和经验，符合工程项目的要求和标准，可靠性和稳定性。
3. 管理流程规范和透明在承包过程中，要建立和实施严格的管理流程规范，保证整个承包过程的透明和公正，避免不必要的纠纷和风险，提高工程项目的管理效率和质量。
4. 保证承包商的合法权益在承包过程中，要合理保护承包商的合法权益，保证承包商的合法权益得到有效的保障，提高承包商的积极性和主动性，确保工程项目的顺利进行和交付。
5. 加强风险管理在承包过程中，要加强风险管理，做好承包过程中的风险评估和控制措施，降低工程项目在执行过程中的风险，确保工程项目的顺利进行和交付。
6. 提高承包管理水平要合理提高公司内部承包管理水平，建立健全的承包管理机制和体系，提高公司内部承包管理人员的专业素养和管理能力，确保工程项目的按时按质的完成。
四、公司内部工程承包方案的具体实施1. 制定承包规范和规程公司内部应制定并完善相关的承包规范和规程，明确工程项目承包的基本要求和流程，规范和管理承包过程。
2. 合理确定承包程序和流程在承包过程中，公司内部应合理确定承包程序和流程，确保承包过程的合理性和有效性，规范和管理承包过程。
（内部）工程项目承包管理办法（共5篇）
（内部）工程项目承包管理办法（共5篇）第一篇：(内部)工程项目承包管理办法（内部）项目承包工程管理暂行办法（讨论稿）第一章总则第一条为规范和提高集团公司项目承包工程管理水平, 适应建筑市场要求,增加企业利润，维护企业利益、有效防范企业经营风险，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司项目承包工程管理考核，是规范工程项目管理行为,明确各层次与人员职责和相关工作关系,考核评价项目承包人的基本依据。
第二章项目审查第三条项目工程投标前或承揽前，基层单位必须向集团公司市场开发领导组填报《拟投标项目工程情况报告表》，报告表包括：拟投标项目工程的名称、建设规模、工程前期运作情况、建设单位资金情况、项目经营承包方的情况、本项目利费的上交比例、项目施工目标等，还应附有承包方的相应证件复印件。
第四条集团公司市场开发领导组对项目承包工程的承包人、承包方式、管理费的收缴比例、市场风险等进行预审，经审查批准后，方可参加投标。
未经审查批准，一律不得擅自承揽项目，一经发现集团公司没收全部所得。
第五条项目工程中标后，由基层单位配合，集团公司合同管理部门与建设单位签订《建设工程施工合同》。
签订施工合同前，各基层单位应与项目承包人签订《项目承包工程责任书》，并提交集团公司工程管理部门审批备案，经审批后提交合同管理部门，方可进行《建设工程施工合同》的签署。
第六条合同签订后，市场开发部应书面通知公司工程管理部、财务资产部、工程造价管理部、法律事务部等相关部门。
第七条在开工前不具备签订施工合同条件的项目工程，基层单位必须以书面形式通知集团公司合同部门和工程管理部门。
对于未签订施工合同且未以书面形式通知工程管理部门的工程，集团公司不予办理任何施工和财务手续。
第三章项目承包第八条项目承包人以工程施工为对象，以包干形式独立经营、独立核算、自负盈亏、包质量、包工期、包安全生产、包文明施工、包上交公司管理费，保证按时、按质完成合同要求的所有工程任务。
工程项目内部承包管理办法
工程项目内部承包管理办法在建筑行业摸爬滚打了这么多年，我对工程项目内部承包管理那可是深有体会。
今天就来和大家唠唠这个事儿。
先来说说为啥要有内部承包管理这一套办法。
就拿我之前经历的一个事儿来说吧，有个工程项目，一开始大家都热火朝天地干，可干着干着就乱套了。
为啥？因为责任不明确，权力也没划分清楚，有人干活儿累得要死，有人却在旁边看热闹。
这可不行啊！所以就得有个明确的内部承包管理办法，让每个人都清楚自己该干啥，能干啥，干好了有啥好处，干不好有啥后果。
那这内部承包管理办法具体都有啥呢？首先，得把项目的目标定得明明白白的。
比如说，这个工程要在啥时候完工，质量要达到啥标准，成本得控制在多少以内。
这就好比你要去一个地方，得先知道目的地在哪儿，要不然不就瞎转悠了嘛。
然后就是人员的安排。
项目经理得找个有经验、有能力、能镇得住场子的。
下面的施工人员、技术人员、管理人员也都得各就各位，而且要明确他们的职责和权力。
比如说施工人员，就得保证按照规范施工，不能偷工减料；技术人员得解决施工中的技术难题，给出合理的方案；管理人员得协调好各方关系，保证工程顺利进行。
还有成本控制这一块，那可是重中之重。
每一笔钱都得花得明明白白的。
买材料的时候，不能只看价格便宜，还得看质量好不好。
我就见过有的项目为了省点钱买了劣质材料，结果工程出了问题，返工花的钱更多，这不是得不偿失嘛。
在预算方面，也得精打细算，不能大手大脚。
比如说，预估需要多少人工，多少材料，多少设备，都得算准了，不然超支了可就麻烦了。
质量把控也不能马虎。
要建立一套严格的质量检查制度，从原材料的进场，到每一道工序的施工，都得有人检查。
不能等工程都快结束了才发现问题，那时候可就晚了。
就像我之前参与的一个项目，有个地方的混凝土浇筑没做好，结果后来发现有裂缝，只能重新做，不仅耽误了工期，还增加了成本。
安全管理更是不容忽视。
得给每个工人都做好安全教育，让他们知道哪些能做，哪些不能做。
施工现场的安全设施也得齐全，不能有任何侥幸心理。
项目管理内部承包方案(3篇)
项目管理内部承包方案工程项目内部承包管理合同甲方：乙方：___号：电话：为适应建筑业的改革，提高企业的经济效益，为此，甲方将承包给乙方，为明确双方责任，维护双方利益，经协商现特订如下合同条款，发资共同遵守执行。
一、承包方式、工程项目及其他：1、承包方式。
包工包料基础上，确保管理费及税费上缴，自主施工管理，自负工程盈亏、风险抵押保证金担保。
2、工程造价。
程造价，则工程总价相应增减。
3、工程工期。
本工程核定工期为日历天，开工日期以开工报告为准。
4、安全生产。
乙方在施工中应认真抓好安全生产，切实按照安全生产操作制度执行，施工中如发生的工伤事故，甲方应协助乙方处理事故，其一切经济责任和法律责任由乙方自行承担。
乙方接受甲方平时安全生产的检查、考评和奖罚，乙方承诺本工程按业主要求一次性验收合格标准。
若乙方违反操作规程或设备不齐全原因，上级主管部门责令工程停止，乙方不仅承担业主方因此而开出的罚单，且乙方还应支付甲方违约金伍万元。
5、乙方应承担甲方订立的中甲方应承担的所有义务，乙方应全面负责处理对建设单位、监理单位及其他外界关系的协调工作，与之发生的费用均由乙方承担。
二、管理费及材料___：1、乙方以工程决算总造价的为上交甲方的承包管理费（不含税金），管理费一次付清；第一次为收到预付款支付。
税金由乙方负责交纳。
根据业主等有关部门要求金额完税，完税后把完税凭证交给甲方。
2、乙方每次领取工程款时，成本___等必须抵足后才能支付（___比率为___%，人工工资比率为___%）。
三、工期、质量和奖励措施：乙方在工程承包中，节余、超支均由乙方负责处理，乙方承担本工程工期和质量引起的一切经济责任和法律责任。
乙方在工程承包中，工程质量奖罚按相关质监部门评定后进行评定。
乙方在此立约：保证在各方面安合同方件的规定承担本合同工程的实施和完成及其缺陷的修复。
工程交付使用后，在保修期内发现工程质量问题，乙方罚款经甲方为建设单位罚款的两倍（包括建设单位罚款），并承担返修至合格的一切费用和责任。
项目内部承包制实施方案
项目内部承包制实施方案一、背景随着公司业务的不断扩大，项目越来越多，为了提高项目执行效率和管理水平，公司决定实施项目内部承包制度。
二、实施目的1. 提高项目执行效率：通过内部承包，能够让专业团队更专注于自己擅长的领域，提高工作效率。
2. 增强项目管理能力：通过承包制度，能够激发团队的责任心和执行力，提升项目管理水平。
3. 促进资源优化配置：通过内部承包，能够更好地配置公司内部资源，提高资源利用率。
三、实施步骤1. 制定承包标准：公司应根据项目类型和规模，制定相应的承包标准，明确项目范围、工作内容、验收标准等。
2. 确定承包团队：根据项目需要，确定承包团队，明确团队成员、分工及责任。
3. 签订承包协议：承包团队与项目负责人签订承包协议，明确双方权利和义务，约定项目完成时间、质量要求等。
4. 实施监督：项目负责人应对承包团队的工作进行全程监督，确保项目按时按质完成。
5. 结算与评价：项目完成后，进行结算，并对承包团队的工作进行评价，为下一阶段合作提供参考。
四、实施保障1. 建立健全的内部承包管理制度，明确相关流程和责任人。
2. 加强对承包团队的培训和指导，提高团队执行能力。
3. 定期组织承包经验交流会，总结经验，不断优化承包制度。
4. 加强内部沟通，确保项目需求与承包团队的理解一致。
五、预期效果1. 提高项目执行效率，缩短项目周期，降低项目成本。
2. 增强项目团队的凝聚力和执行力，提升项目管理水平。
3. 优化公司内部资源配置，提高资源利用效率。
六、总结项目内部承包制的实施，是公司提高项目执行效率和管理水平的重要举措。
通过明确的实施步骤和保障措施，相信能够取得良好的实施效果，推动公司项目管理水平不断提升。
项目内部承包的承包人合规和风控要点
项目内部承包是指由项目内部的单位或个人承担特定工程或任务的承包工作。
在项目管理中，内部承包是一种常见的合同形式，但同时也存在一定的合规和风险控制问题。
为了规范内部承包的行为，保障项目的顺利进行，必须加强对内部承包的合规和风险控制管理。
本文将从合规和风险控制的角度，对项目内部承包的合规和风险控制要点进行详细阐述。
一、合规要点1. 合规法律法规意识作为承包人，首先要具备良好的合规法律意识，遵守国家法律法规、项目管理规范等相关规定，不得违法违规操作。
2. 合同签订承包人在与项目部门签订内部承包合同前，应当明确合同的主要内容，如合同标的、价款支付方式、工程量清单、履约保证金等，确保合同内容合法合规。
3. 资质资格审查在确定内部承包人时，项目部门应对承包人的资质和资格进行审查，确保其具备从事相应工作的能力和资质，避免因承包人资质不合格而导致合同履行风险。
4. 工程量核算承包人应当严格按合同约定和项目工程量进行核算，确保工程量的真实性和合理性，不得虚报工程量以获取不当利益。
5. 税务合规承包人在开具发票时，应当依法纳税，确保发票的真实性和合法性，避免因税务问题而影响项目的正常进行。
二、风险控制要点1. 合同风险控制项目部门应当在内部承包合同中明确约定双方的权利和义务，规定合同履行的细则和标准，减少合同履行过程中的风险。
2. 质量风险控制承包人应当按照合同约定和相关质量标准进行工作，确保工程质量符合要求，减少因质量问题而引发的风险。
3. 安全风险控制承包人应当加强安全管理，明确施工现场的安全责任和措施，防范并避免因安全问题而导致的意外风险。
4. 进度风险控制项目部门应当对内部承包的工程进度进行严格管控，确保工程按时按质完成，避免因进度延误而引发的项目风险。
5. 合同履行风险控制项目部门应当加强对承包人履约能力的评估和监督，及时发现并解决履约风险，确保合同的有效履行。
三、结语在项目管理中，内部承包作为一种常见的合同形式，为项目的实施提供了灵活性和便利性，但同时也伴随着一定的合规和风险控制问题。
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工程项目管理中的内部承包管理
谨慎选择内部承包人，这是内部承包管理的第一步，也是至关重要的一步。
内部承包制是当今建筑企业较为盛行的做法。
但同为内部承包，在不同企业发挥的作用却迥然不同，很重要的原因在于内部承包人的选择恰当与否。
内部承包制运作成功的企业因此稳步发展，承包人与公司双嬴；运作不成功的企业常常疲于应付下游的材料商、民工的闹事甚至诉讼。
确定内部承包人之前，应当先行对其资信予以考评，考评工作应结合调查进行，包括向其之前承包过的项目相关方了解，必要的话应实地查看。
对于内部承包人承诺提供的保证金，应当在落实到位后方可交由其承包，避免保证不能按期到位给公司带来的被动。
实践中诸多承包人是经由中间人介绍的，而中间人因没有约束出于种种原因可能会对承包人的情况作并不客观的介绍，发生争议时，承包人人间蒸发，担保人撒手不管，公司将面临巨大风/考/试/大/险。
因此，在中间人介绍的情形下，除了承包人应提交担保外，设定必要的中间人担保也不失为降低风险的得当举措签定严密的内部承包协议，在合理分配承包人与公司权利义务的同时，积极防范内部承包风险。
除了将总承包合同中公司对建设单位承担的责任约定由承包人承担外，还应注意以下几点：
1.设定合理的付款方式，既不至于让公司风险过大，也不至于让承包人丧失积极性。
实践中不少公司与承包人约定公司收到工程款后在扣除管理费后将余款全额支付给承包人，在项目部未能将前期工程款专款专用的情形下，前述付款方式无疑会使公司面临的风险加大。
2.鉴于承包人转包可能造成的风险，承包协议应约定承包人转包或未经公司同意即分包情形下应承担的违约责任以及公司对承包协议的单方解除权。
3.对于因承包人原因致使公司承担连带责任或者先行承担责任包括导致公司帐户被查封的，承包人应按约定承担违约责任，违约赔偿的范围应尽可能细化。
4.此外，对于公司拟对项目部采取的各项管理制度也应在承包协议中明确，以便后期管理有据。
项目实施过程中的积极有效控制同样重要。
对此，笔者建议如下：
1.项目部的各项计划包括进度、成本、质量、安全的制定及修改应在公司的掌控下进行。
建立对项目部现场包括帐目的定期或不定期核查制度。
只有掌握第一手的信息，才能在项目部出现问题时，对症下药。
2.避免业主支付的工程款直接进项目部帐户。
公司在支付项目部当期进度款时，应要/考/试/大/求承包人出具上期工程款专款专用的证明。
3.建立项目部印章管理制度。
对于总承包合同以及材料采购等重大外部合同中的关键性条款的变更，应明确告知第三方以公司盖公章确认为准，避免承包人以及项目部擅作承诺给公司带来风险。
此外，项目部章应在公司留存印鉴，印章上应刻制“无签约权”的标识，避免项目部印章使用不当使公司遭受损失。
4.建立与主要材料商的定期对帐制度，包括用料数量和已付款等事项的核对，以掌握材料使用情况，控制风险。
5.对于公司就该项目对外的直接付款，应要求承包人签字确认，以作为将来结算的凭证。
6.在承包人管理不得力，公司接管项目前，应先锁定承包人安置在现场的人、材、机现状，避免因仓促进场施工界限无法区分引致不必要的争议。
建筑企业内部项目全额承包模式下的风险承包管理
在计划经济时期，国有和集体建筑企业基本是在国家行政调派下实施工程施工承包任务，企业依靠自有合同制员工，组建各工种专业施工班组，进行项目施工和管理。
进入80年代，随着市场化的逐步推进，施工总承包、工程总承包、融投资带动总承包等各种工程建造承包模式在建筑行业不断发展，逐步丰富了建筑企业工程承包模式；同时，各种包工头、劳务公司如雨后春笋般涌现，极大地促进了如劳务分包、扩大劳务分包、专业分包的发展。
在新的内外部经营环境下，建筑企业对项目的经营模式也相应发生了变化。
现以建筑企业内部项目全额承包模式下的风险承包管理为出发，以一斑窥全貌，发掘建筑企业项目经营风险及企
业应对之道。
当前建筑企业常见风险分析
“现在的项目不好做啊，业主普遍工期要求紧、压价、要求垫资，已经造成承接工程的合约质量越来越差；而且劳务价格持续上涨，建筑主材价格大幅度波动，再加上大的经济环境变化莫测，项目风险比以前多多了，也变得更复杂更难控制了”。
这是笔者在调查时，总包公司的
经营负责人的感慨。
的确，工程项目管理本来就蕴藏很多风险，如施工技术风险、不可抗自然灾害风险等。
但最为复杂、最易变化、对企业来说也最为关键的还是经济风险。
以总包公司的一个项目为例，该项目中标造价接近一亿元，工程本身规模不是很大，但对企业后期经营开拓很有影响，故总包公司力争中标了该项目。
但由于投标竞争激烈，产生恶性相互压价，以至于工程中标价比投标价低了1960万元，且工期非常紧张，如果工期延误，每延误一天罚13万元。
根据内部测算，工程存在亏损六百余万元的巨大的经济风险。
并且根据了解，目前行业内企业为了生存和发展，过度竞争，被迫接受业主的一些苛刻条件，类似的合约非常多。
“没办法，你不做有人会做”，总包公司营销人员无奈地说。
建筑企业如何在风险中捕捉机遇
“我们从来没有惧怕过项目的风险，因为我们把风险当成机遇，把风险转化成机遇，我们每时每刻都在做充分的准备，迄今为止我们还没发生过一起亏损项目呢”，这是笔者在访问时，总包公司经营负责人自豪而自信的话语。
细细想来，这话还真有道理，市场经济条件下，项目经营风险不可避免，关键是看企业如何看待和应对风险带来的挑战。
能把风险成功规避，并进一步把风险转化成机遇的企业，就是一个成功的
企业，一个可持续发展的企业，相反就有可能在残酷的市场竞争中被淘汰出局。
让我们还是以上面提到的项目为例，看看该企业如何做好项目
风险管理的吧。
“作为建筑企业，项目是利润的源泉，项目管理是企业管理的基本出发点和落脚点”，这是该公司上下形成的共识。
以项目风险控制为中心，围绕项目做文章，公司先后出台了《项目全额承包管理办法》、《项目风险承包管理办法》、《项目商务策划管理办法》、《项目节点兑现和完工兑现管理办法》、《签证索赔管理办法》以及项目质量、安全、工期策划及控制管理办法等一系列规章制度，为项目风险控制提供
基本的制度依据。
推行项目全额承包是基础。
为此，公司对承接的每一项工程，就要进行科学的测算和详细的风险分析，根据测算和分析结果，公司与项目经理部签定全额承包合同，约定项目利润上缴指标和质量、安全、工期等各项管理目标。
项目经理、书记、副经理、商务经理、质量、安全总监以及其他骨干管理岗位，则根据项目大小不同，交纳从10万到1万不等的风险抵押金。
如没有完成各项指标，则按责任大小扣抵风险抵押金甚至进行额外的经济或行政处罚；在超额完成利润上缴，不仅按约定进行奖励兑现，而且超额部分与公司按照一定比例进行利润分成。
在项目，项目经理抵押了6万现金，项目书记、副经理3万，一般管理骨干2-
1万不等。
推行项目风险化解是补充。
对于经测算和分析存在比较大的风险的项目，则公司还与项目经理部签定风险化解责任状，约定项目和公司在风险化解方面各自承担的职责。
某项目测算时潜亏600多万元，并潜藏较大的工期风险，但公司经过科学分析，认为只要努力，有实现扭亏为盈的可能，于是给项目下达了上缴7%的责任目标。
并通过风险化解责任状这种形式，清晰明确公司和项目管理责任，把项目风险管理切实落
实到人。
推行项目考核兑现是关键。
公司在推行项目考核兑现上分关键节点考核兑现、每年年终考核预兑现、以及项目完工二次兑现三部分，全过程及时考核项目工作业绩，充分调动员工工作积极性和主动性。
据悉，上面提到的潜亏600多万的项目在公司和项目的共同努力下，措施得当，激励有方，成功化解各类风险，经济效益尤其突出，在完成公司下达的上缴7%的责任目标外，还实现7-8%的盈利。
项目全体员工也获得
了丰厚的汇报。
“感觉在项目实行全额承包和风险化解，还是很受项目员工理解甚至欢迎的，责、权、利比较明确，大家干劲足了，风险意识和责任心更强了，联系配合顺畅多了，效率也高了，当然大家收入也更丰厚了”，
这个项目的项目经理在接受访问时高兴地这么说。
建筑企业如何处理发展、风险与机遇
“项目风险不确定、易变化，非常复杂，建筑行业内大家普遍推行项目风险承包管理来抗御风险，但效果不一，因为它只是手段之一，关键还是要建立起科学严密的风险识别和防范体系，完善相应体制和机制，并能切实得到落实”，在末了，总包公司领导这样跟笔者说。
确实，在改革发展浪潮的不断推动下，建筑企业已经进入完全竞争的市场经济状态，市场、竞争对手、资源合作伙伴等各个因素的变化，都会对企业的竞争形势产生一定的影响。
特别是我国对工程项目风险的研究在80年代才起步，项目风险研究、防范无论在理论还是实务上都还要随着国家和行业发展的步伐不断深入推进，建筑企业项目风险管理的路还很长，需要我们在项目管理实践中不断积累、互为借鉴。