标杆地产企业管控模式研究之龙湖篇

图2龙湖矩阵式管控模式
根据上述集分权原则，龙湖集团总部主要承担战略性、指导性、控制性职 能，在资源集成、业务流程、成本控制、绩效考核等方面对地区公司进行管控, 以确保地区公司在集团统一战略目标下协调运作。集团总部定位为投资决策、管 理调控、资源配置、信息整合、品牌文化输出等中心，下设战略运营、人力资源、 财务管理、投资拓展及公共事务等职能部门。 地区公司则定位为项目成本、利润 及执行中心，在研发设计、工程、造价、营销、商业运营、物业服务等环节均具 有很大的自主权。在战略运营方面，集团总部设立集团运营中心，通过运营管理 体系实现项目层面（研发、工程、成本和营销等）横向的职能管理。
同样华为另外一个更为知名的人物李一男，其在华为的经历就更为传奇：
1985年，考入华中理工大学少年班，1992年，就读硕士研究生二年级时， 在华为实习。1993年6月从华中理工大学硕士毕业后，正式加入华为，两天升 任工程师， 半个月后升任主任工程师， 半年后升任中央研究部副总经理， 两年后 被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁，四年后（27岁）被任命为华为公 司副总裁。
龙湖所界定的知识包括与公司制度、 流程、指引、模版以及具体业务环节相关的 建议与成果。员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议，项目团队
成员可就项目阶段性成果及其他相关内容提出建议。
地区公司设知识专员1名，由PMC召集人或综合能力突出的职能负责人担任， 集 团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。 知识专 员对改进建议须保持积极而谨慎的态度，并在调研基础上推动建议的完善和落实
目标值达标或超标，考评为100
分
5%
资金计划准
确性
预算资金计
戈U偏差率
偏差率W15%考评为100分
5%
月度资金计
戈U偏差率
偏差率W10%考评为100分
5%
市场占有率
相对本地最
大竞争对手
规模增速
当年签约备案金额/本地最大竞 争对手签约备案金额-上年签约 备案金额/上年最大竞争对手签 约备案金额
20%
集团战
管理形式。从2004年起，龙湖开始进行全国性扩张，总部迁往北京，目前坚持
“大公司，小组织”的原则，实行“集团总部-地区公司”两级战略管控模式（图2）。
在管控模式上，龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权， 并根据行业竞争、组织发展 和战略需要而进行动态调整。它所确定的集权原则主要有：在地区公司风险时间、 风险点上进行集权管理：在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理：在有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化；在资金运作、 投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上高度集权。分权原则主要有：在有 利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则不 设集团的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数量；随时警惕地区公司诸侯 化；在运营上充分放权。
相似点之二：干部能上能下，不拘一格用人才
1996年，华为市场部集体大辞职，开创了中国企业“干部能上能下”的先 河，事实上，到今天为止， 这点也鲜有几家企业可以做到的。 在这次竞聘考核中， 包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。 毛本人降为区域经 理，在山东地区一扎就是4年，后来回到总部后被任命为执行副总裁， 被任正非 称作“烧不死的鸟是凤凰”而树为典范。
（图6）。
公司为每位员工设立1个独立的个人知识积分帐户，以记录和统计员工个人获得 的知识管理积分。知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分
为4个等级。每半年集团分员工和组织两个维度进行知识管理积分排名，并授予
排名领先者知识管理奖与奖金。
图6龙湖知识管理流程
四、绩效考核体系 在绩效考核方面，龙湖严格执行以净利润、投入资本回报率、平衡计分卡（表1） 为核心的结果导向制度，相似之处。
相似点之一：战略聚焦
这些年来，当很多房地产企业热衷于“快速滚动、快速开发”的“抢钱”、 热衷于“3+X'、“3R+3C+nP的全国圈地的时候，龙湖的战略却是“区域聚焦”，
即“城市占比优于区域规模”，说得直白点，就是先作强，再作大，而不是一味 追求利润和规模。 据说，龙湖总部对于重庆公司的考核， 就是看其与第二名拉开 的差距有多大，所以，在重庆这样一个平均房价只有4500元左右的城市，2008年可以实现38.1亿元的销售额。对于其它城市公司的考核，则是看其与第一名 的差距有多小。而对于新进入城市，龙湖的要求是在三年内成为NO.1和NO.2，
1、PMO体系
PMQfProject Ma nageme ntOffice），即地区公司项目运营决策机构，是龙湖矩 阵式运营管理体系的核心。PMO勺管理机构是集团运营中心，定位为管理与协调 中心、技术与资源中心，主要职能是：制度制定与流程梳理，知识管理和资源共 享，进度计划管控，阶段性成果管控。地区公司PMO体系包括项目计划管理体系 和阶段性成果管理体系，通过组建项目团队、召开PM（会议，调动相关资源、行 使项目运营管理职能，主要包括：项目预案审核与控制，进度计划审核与控制， 目标成本审核与控制，阶段性成果审核与控制，投资收益监控。
图4龙湖PM（系统的运行机制
*PMO架构：PM（最高负责人（地区公司总经理）+地区公司运营专员+业务职能负 责人
2、会议管理体系
区域公司会议管理体系的管理者为集团运营中心负责人，批准人为集团总经理。 集团对于各类会议的内容、目的、时间、议题准备、审批、召集人、主持人、参 会人员、成果处理等都有规范的指导文件， 尤其是对于会议成果在集团和区域层 面的处理（包括整理、审批、送达、共享等）、会议事项的落实及跟踪检查等有 明确的制度要求。
确实，作为企业，到底是先作大，还是先作强，一直是个令人纠结的问题。 但个人认为， 作为企业家， 首先应考虑的是作强而非作大， 只有这样，才是正道， 才能成就百年老店。 龙湖2007年4个地区公司就已经销售额超过百亿， 华为2008年全球签约额逾400亿美金， 这些业绩， 我相信都绝非偶然。 而将作大作为首要 考虑的，乃是投资家而非企业家要做的事情。
与龙湖类似，华为公司也采取了战略聚焦的策略。该公司在《华为基本法》 第一条便提出“我们将永不进入信息服务业”，从其1988年杀入“七国八制” 的通讯行业后，始终坚持“有所不为，才能有所为”的理念，在其发展历程中拒 绝无数诱惑。 到今天， 华为公司已在全球建立了100多个分支机构， 服务全球运 营商前50强中的36家，在全球范围内与世界通讯巨头比肩竞争。
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引言：
据说龙湖的吴亚军是王石的弟子，但除了听说吴曾于十几年前经拜访过王之 外，似乎也没有太多的依据，这样的说法，势必有些牵强。龙湖的运营管理体系， 专业而精细，若说是对万科有所借鉴，自也在情理之中，谁让万科是国内房地产 行业的管理标杆呢，倒也未就见得谁是谁的弟子。
上两个人虽然是华为的特例， 但其灵活的用人机制可见一斑。 类似的， 龙湖 也有过同样的做法， 某工程部经理岗位调整为土建工程师， 某置业顾问一个星期 擢升为营销经理。如此灵活的人力资源策略， 能与业务的稳定持续发展相得益彰， 不能不说，是一种管理艺术。
相似点之三：也低调，也高调
说龙湖低调，相信很多人都认可。龙湖有个“从不接受采访的吴亚军”，龙 湖见诸报端的相关消息， 也是少之又少， 关于龙湖，更多的是传说、 故事。同样， 华为也有个从不接受采访的任正非，其理念为“埋头赚大钱”，不需要声张，不 需要炫耀，专心做事，曾有人把任正非放入百富排行榜， 结果“任老板很生气” ， 后来也就很快拿掉了。 他们有着相同的理念： 竞争对手的关注不是好事， 外界媒 体的关注，更会使企业无法专注于业务发展，浪费不必要的精力。
图5龙湖区域公司会议管理体系
区域公司会议管理体系包括项目运营和非项目运营两大类。 其中，项目运营会议 主要通过PMC体系进行。非项目运营类会议主要包括办公周例会、 高层与员工座 谈会、跨部门专题研讨会、季度/半年度/年度会议等（图5）。
3、知识管理体系 龙湖集团建立了以知识管理为核心的办公平台， 包括知识沉淀、协作及交流管理， 信息通报与发布管理和知识库系统等，旨在运用集体智慧提升企业运营管理的应 变和创新能力。
去年在成都，同一个新进入龙湖几个月的朋友聊天，他应该就是龙湖所谓的PMO召集人吧，也是地区知识管理官，负责两个在建项目的协调和管理。这位朋 友以前也在另一家大型房地产企业做了许多年，聊起龙湖，前后对比起来，颇有
些感触。而我听着这些龙湖的人和事，慢慢的竟有一种似曾相识的感觉，就似早 就遇到、听到过一样，不知不觉竟将这家房地产企业的黑马， 同当年中国通讯行 业的黑马、今天中国通讯行业的龙头：华为公司，联系了起来。两者居然
三、运营管理体系
龙湖建立了强大的运营管理体系，主要包括地区公司项目运营决策（PMO、会 议管理、知识管理、采购管理、质量管理等五大体系，以实现精细化的运营管理
（图3）。统一的运营管理平台（信息化管理平台）， 运营管理体系所有功能模 块的流程审批、资源成果共享均通过信息化系统实现： 主要包括项目管理和知识 管理两个平台，支撑跨区域、规模化发展。本报告主要对PMO体系、区域公司会 议管理体系与知识管理体系三个体系作简要介绍。
虽然龙湖的规模不是很大，但在产品品质和品牌方面全国领先，“龙湖地产”是 中国驰名商标。香港地产界一知名人士曾如是评价龙湖地产： “一个在中国房产 界中少见的优秀企业。以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制， 注重产品细 节，不张扬，立足长远而非追求短期效益。”
二、组织架构及管理模式
2004年以前，龙湖集团的项目仅限于重庆，管理层级较少，直接实施项目公司
图3龙湖集团运营管理体系
PM（最高负责人是地区公司总经理，当PM（其他成员之间不能达成共识、不能 实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PM（最高负责人作最后的决 定。PM（召集人由地区公司总经理任命，是地区公司项目管理的总牵头人，通常 兼任地区公司项目计划运营专员、 知识管理员，主要职责是召集PMO会议，进行 项目沟通、协调和管理。PM（成员由地区公司各部门经理组成（图4）。