大型科研院所科研经费精益化管控探索与实践

大型科研院所科研经费精益化管控探索与实践作者：禹彬彬胡小容龚海涛来源：《航空财会》2019年第03期摘要：本文以科研项目全研制周期为主线，着重介绍了在科研项目立项、预算管理、成本管控、绩效考评、审计验收等环节采取的科研经费管控举措及取得的良好成效，以期为同行业科研院所提升科研经费管控水平和效益提供借鉴和参考。

关键词：科研院所;科研经费;精益管控中国直升机设计研究所（以下简称“直升机所”）创建于1969年，隶属于中国航空工业集团有限公司，是以直升机型号研制和直升机技术预先研究为使命的大型综合性军工科研院所，在天津和江西景德镇两地建立了完整的设计试验体系及试飞基地。

直升机所作为我国直升机型号研制总设计师单位、直升机技术发展抓总单位，先后承担12个系列近60个型号研制任务，创造了中国直升机发展史上多个“第一”，为国防建设和国民经济发展做出了重大贡献，被党和国家领导^誉为“中国直升机摇篮”、“中国直升机研究发展中心”。

重大国家战略的实施，为直升机高端制造业带来新的发展机遇，随着集团公司承担的武器装备重点型号不断增多，规模不断扩大，国防科研項目超垫支金额也持续增长，对经济运行质量和效益产生影响，集团公司相继针对超垫支制定了相关制度，明确了具体的管控措施和目标。

“十二五”以来，直升机所科研项目以较大幅度增长，传统的、粗放式的科研经费管理模式在多项目并行开展时总是“顾此失彼”，动态调配、整合资源的能力亟待提升。

同时，随着军队体制改革的不断深入，军品研制领域已引入市场化竞争机制，由以前的行政指令计划向竞争胜采购转变，推行竞争择优、竞标等模式。

经济高质量运行的要求及开放包容的竞争态势，牵引着直升机所科研经费管理从“粗放式”向“精益化”管控转型。

一、科研项目类别及管理重点武器装备科研具有高投入、高技术、高质量、高风险、长周期等特殊性。

按照任务性质，主要分为型号研制和预先研究两类：（1）型号研制项目是指承担的通过相关技术集成性研究，研制形成可直接交付的军民用直升机产品及其相关保障设备的项目。

经费主要源于军委装备发展部及各军兵种、国家工信部的科研费拨款。

该类项目任务研制周期较长、技术复杂性较高，易因研制过程中存在不确定因素，导致实际经费支出与经费概算产生较大偏离，故在规范科研经费使用的同时，必须严防项目经费超垫支风险。

（2）预先研究项目是指承担的围绕型号研制任务或指定领域发展目标，研究完成基础平台技术或专用技术的前端性、探索性成果的项目。

经费主要源于军委装备发展部及各军兵种、军委科技委、国家工信部、国家科技部、国防科工局等。

该类项目单体经费规模小、研制周期短、项目负责人分散，但项目数量多，且经费管理要求因项目性质不同存在一定差异，尤其是国家对财政科研项目资金使用和预算执行考核有较高要求，强化对项目经费使用的及时追踪，确保科研经费的有序合规使用尤为重要。

二、科研项目及经费管理组织架构在制度层面，直升机所先后制定了《直升机所科研管理工作规定》《直升机昕预研项目管理办法》《直升机所科研合同管理细则》《直升机昕科研外协管理办法》和《直升机所项目会计师管理办法》等相关科研经费管理制度，实现科研工作制度化、科学化和规范化。

在决策层面，直升机所成立科研管理工作领导小组，由所长担任组长，负责审议科研管理制度、科研预算、科研项目立项、研制总经费、启动经费及外协支出等事项，进一步规范了科研重大经济事项管控，涉及“三重一大”事项还须提交所务会决策。

该举措优化了科研相关事项审签流程，建立起了科学的分级决策机制，提高了决策效率及质量，为科研管理工作顺利开展提供了保障。

在管理层面，直升机所明确了经费归口管理部门，协同相关项目和技术管理部门，共同实施项目立项、研制、验收等各环节的研制经费全过程管理。

三者各有侧重，又相互交叉，协同作战，建立起技术、进度和经费相匹配的“三维”经费管理模式。

在实施层面，以业财融合为重点，以项目会计师系统为抓手，强化研制全周期全过程成本管控，实现功能、质量、成本与效益的优化配比。

业财部门共同参与经济可行性论证、项目经费概算与报价、全寿命周期预算编制与执行控制、合同谈判与签订、经费分析与预警、审计验收与整改等环节，建立起例会沟通机制，对项目经费预算执行过程中的问题及时跟踪与预警，提供科研经费管理相关决策支持依据，以便业务部门及时，故出调整策略，使项目效益最大化。

目前直升机所在部分主机型号和背景型号任命了项目总会计师，并配置项目副总会计师、主任会计师、主管会计师等人员，推行项目会计师制。

三、科研经费全研制周期管控实践（一）强化项目立项管理，合理控制垫支风险，开好“头”直升机所要求所有项目必须开展所内立项工作，严格执行所内立项申请程序，将垫支风险控制节点前移。

由需求单位向科研价格管理部门提出所内立项申请，立项申请报告中必须明确任务来源、经费来源、技术目标、研制内容、立项周期及启动经费等内容。

通过流程审批手段，整合信息资源，只有通过立项批复后，方能开展相关研制工作。

财务管理部门根据立项申请报告中的经费预算，对启动经费的使用情况进行实时跟踪反馈，并及时预警，避免无限制的垫支。

经费管理部门根据立项报告中的任务进度安排，跟踪项目实施进度，评估正式立项的风险，对高风险项目要及时“叫停止损”，严格控制项目不能批复或无经费来源造成的垫支风险。

（二）实施全周期预算管理，有效防范超支风险，掌好“舵”直升机所对所有型号项目，在立项之初，即采用“正向”和“逆向”相结合的方式编制项目全研制周期预算。

首先，由各项目主管按照工程法结合项目研制任务“正算”项目全周期的成本支出，并按照费用明细编制详细预算，再提交到价格管理部门进行审定;其次，再按照“倒算”方式，将研制总经费分为所内国拨经费、所内自筹经费和参研单位国拨经费几大类别，扣除分包款、预计间接费用和项目收益后，“倒挤”出直接成本开支控制额度，与“正算”出的直接成本支出进行比对、压减、调整，最终确定全研制周期预算，对项目周期内研制经费的收支结余情况做到“心中有底”。

运用挣值管理（EVM）理念和方法，结合周期内每年度的科研任务进行分解细化，对接科研项目年度预算，并逐年滚动调整，犹如一张精细的“经费管控网”覆盖项目的整个研制周期，确保项目经费收支始终与任务、进度相匹配，将项目经费控制在年度预算及全周期预算之内，并及时预警超支风险，避免项目完工时经费超支或结余过大。

同时，在厘清在研项目累计经费收支现状的基础上，匹配研制合同后期任务节点、经费额度，滚动调整项目后续成本承担能力，针对科研主业做到未雨绸缪，为后续年度预算可持续编制及未来型号立项规划提供有力支撑。

在编制年度科研项目预算时，将原来的财务事后审核模式改为业务财务共同编制的“业财融合”模式：首先，财务及价格管理部门将项目上年经费到款、分包及成本等实际执行情况共享给业务部门。

其次，业务部门动态调整项目全研制周期预算，并按项目、成本费用类别多维度编制科研项目当年度预算。

结合当年研制和跟产跟飞任务，依据参研人员数量及差旅标准，估算差旅费和跟产跟飞成本依据项目年度试验任务，估算试验所需的材料费、设备费及工厂加工成本;依据项目的研制内容、分工以及經总师系统评审确定的外协任务清单，参考历史价格或询价情况，估算项目的外协费。

同时，引入风险管理和弹性预算机制，全面分析影响经营目标实现的风险点，对科研到款、分包及外协支出进行风险评估，按可达、低风险、高风险实现“三级管理”，测算不同风险级别对年度科研预算的影响，建立弹性预算值区间，并分别制定风险管控措施和应对预案。

最后，财务管理部门按照军工科研事业单位会计制度，编制科研收支余预算。

“业务一预算职能部门一财务”的预算流程到“业务+财务一预算职能部门”流程的变革，大幅缩减了全面预算编制时问与流程反复，同时也大幅提高了全面预算的编报质量和及时性，做到“事前控制”，真正做实了预算的引领作用及资源配置功能。

（三）强化全过程成本管控，重点关注外协风险，把好“关”直升机所运用成本管理的战略思维，从提高核心竞争力、促进长远发展的角度，量身定制了具有研究所特色的“多元化”成本管控模式：军机全研制周期成本管理、民机目标成本管理、产品全价值链成本管理、日常运营成本指标管理。

在科研项目成本支出中，外协支出是“成本大户”，加强外协业务的管理尤为重要。

科研项目外协支出主要包括委托设计、委托开发、委托研制配套成品等，其服务或采购内容具有一次性、专用性的特点，不具有批量性。

因此，外协业务通常不具有公开、透明的市场价格，与供应商的价格博弈空间较大，存在较大降本空间和管理风险。

对于直升机所总包集成的科研项目，往往包含大量的成品外协，且成品外协供应商选择军方有严格的相关竞争择优要求，其价格需军方审价确定，因此，在管理实践中，管控重点为设计外协。

直升机所建立了“问三问”、“过三关”和“闭环管理”的外协业务管理模式，严格把控风险。

在管理和执行阶段，财务部门、业务部门、采购管理部门构成“三足鼎立”之势，相互制衡相互监督;在决策阶段，按金额大小设定决策权限，科研管理工作领导小组和所务会互为补充，形成科学、灵活、高效的决策机制;在执行阶段，各业务部门及主管严格把关合同谈判、合同签订、外协进度与质量等事项，不断完善内部控制，有效防范廉洁、质量与进度风险。

1.抓住关键，外协“问三问”。

针对所有科研外协业务，必问“是否有必要外协？供应商是如何选择的？外协价格是如何确定的？”。

抓住外协必要性、定供应商、定价三大关键环节，针对每一关键环节分别制定重点关注事项，比如，对单一供应商的情况要求必须有充分理由予以说明和披露。

2.充分论证，把好“第一关”。

外协需求是成本管控的始端，需将成本管控重心前移，从事后“既成事实型”外协变为事前的“需求论证型”外协。

践行成本管控“二八原则”，即花20%精力控制住成本需求的合理性，就可取得80%的成本管控成效。

为严格把好外协“第一关”，除经费、项目、采购、财务等部门参与外，直升机所还建立了总师系统论证评审机制。

要求总师系统结合年度科研任务，以及所内技术现状，从技术必要性、交付标的、完成时间及经费需求等全方面进行综合分析，充分论证外协的合理性、必要性及对供应商做出初步审核与选择。

只有通过总师系统论证后方能提请决策机构进行决策。

3.科学决策，把好“第二关”。

由科研预算主管部门将总师系统论证后的年度外协支出安排上报至科研管理工作领导小组和所务会进行决策，会上将重点对所有年度外协支出事项进行充分质询和讨论，最终作出决策。

只有通过决策后方能纳入年度预算，编制合同预算明细表，安排外协支出。

4.强化执行，把好“第三关”。

直升机所专门成立了价格管理办公室，归口管理外协合同，出台科研外协业务相关管理制度，对外协合同的启动、询/审价、谈判、评审、审批、付款、验收等各环节均作出了详细规定，不断健全外协费内控架构，以确保每项合同为任务所需，与研制进度相匹配，并以最为经济的方式签订和执行，卡住项目经费“咽喉”，确保整个项目成本控制在预算额度之内。