轻资产运营策略案例

案例一：光明集团轻资产运营策略分析 (1)

案例二：安踏：从模仿到超越的机会 (4)

案例三：香港利丰的轻资产经营 (8)

案例一：光明集团轻资产运营策略分析

一、轻资产运营简介

著名战略学家迈克尔·波特教授在其价值链分析模型中强调，产业链的不同阶段增值空间存在很大差异，维持上下游竞争优势对构建企业核心竞争力意义重大。台湾宏碁集团董事长施振荣先生结合自己多年从业经验和波特教授的价值链分析模型指出，在PC产业链乃至整个制造业，上游的研究开发与下游的销售服务工序附加值较高，而中间的组装工序属于劳动密集型工序，由于标准化作业的采用和竞争的加剧，利润空间最小，因而整个PC产业制造工序流程的附加值线条就形成一个两头高、中间低的4型曲线，看上去就像微笑的嘴唇，施先生称之为“微笑曲线”。

微笑曲线理论和价值链分析模型说明了这样一个事实：在知识经济时代，资本、技术、智力等企业资产流动越加频繁，企业逐渐趋向“无界’经济，企业间分工合作也更加紧密，企业向各自优势领域集中资源，行业重组不断深化。企业间的关系已经不再局限于交易双方平常意义上的贸易关系或者以出资方式联系起来的系列关系，更多的是包含虚拟生产、虚拟共生、战略联盟等形态在内的多样化关系，这直接催生出一种崭新的经营模式——轻资产运营模式。

所谓轻资产，是相对于占用大量资金的重资产而言的，包括企业的经验、规范的流程管理、企业品牌、客户关系、人力资源等，与设备、厂房、原材料等相比，上述资产占用资金较少，显得轻便灵活，所以称为轻资产。而轻资产运营可以理解为：在资源有限的条件下，杠杆利用他人资源，以最低的投入，实现股东价值最大化的战略管理。轻资产运营的核心思想在于以杠杆原理充分利用各种外界资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高的阶段，以提高企业的赢利能力。轻资产运营模式与传统竞争理论重大区别在于：传统竞争理论是以低成本或差别化获取市场份额和数量增长为竞争根本，而轻资产运营模式是以客户和利润作为中心来思考竞争策略，最关心的是客户的价值观、产业链的高利润阶段和杠杆利用他人资源，实现股东价值最大化；以轻资产模式扩展，与自我缓慢积累相比，可以获得更强的赢利能力和更快的发展速度。

二、光明乳业公司的轻资产运营策略

中国奶业市场近年增长迅速，蕴藏着诱人的商机，竞争也非常激烈。在乳业市场中，已

经发展形成了光明、伊利、三元、三鹿、蒙牛、完达山等一批有较强实力的企业，众多二线品牌也在迅速扩张，做豆奶的维维、做饮料的娃哈哈和以饲料起家的新希望集团等一些有实力的企业也已经或准备进入奶业市场，此外，雀巢、达能等国际巨头也对中国奶业市场虎视眈眈。

面对充满变动而竞争激烈的奶业市场，光明乳业公司在向麦肯锡公司认真咨询之后，决定采用轻资产运营策略。公司CEO王佳芬认为，在目前很多行业包括乳品行业在内，激烈的竞争使得企业家不得不重新思考商业法则，暴利时代结束了，投资收益率日益降低，过分强调自力更生会带来巨大的财务风险。光明总部在上海，各种成本越来越高，如果没有应变的策略，可能会面临成本居高不下、利润萎缩的困境，所以一味地建厂投资并不明智，轻资产运营策略值得尝试，把生产制造外包给别的公司，自己则全力进行产品设计、研发、销售、服务与品牌推广，通过输出管理、技术与品牌以获得超额利润。

一句话，轻资产运营既能扩大市场份额又能有效控制成本，可谓四两拨千斤。

首先，光明采用虚拟经营模式，放下生产包袱

加工与原材料生产需要大量的设备、厂房、员工和基本材料，需要占用大量资金，并且利润低廉，因而业务特别是生产加工方面的业务外包是轻资产运营的主要形式。光明乳业于：1999年与杭州乔司公司合作实行贴牌生产，光明下单，乔司生产，很快就实现了双赢的效果，乔司从多年亏损到每年赚500万以上，光明公司也从中获益不少：与自己设立生产线相比，这种虚拟方式使光明进入市场更快，不必考虑今后设备处置问题，减轻了包袱，加快了发展速度。初尝甜头后，光明一发不可收拾，先后与青岛开开加食品公司、浙江金华佳乐乳品公司、天津梦得思露乳品公司、上海波蜜公司、山东德州乳品公司等企业合作，现在已拥有了多家这样的生产基地。

其次，借助外脑，延长优势

光明公司长期聘请麦肯锡做管理咨询顾问，实施轻资产运营策略就是麦肯锡的建议；此外，光明乳业经常向世界乳业巨头达能公司取经，用王佳芬的话说:“我会经常地跟达能的董事会进行交流,听他说这个乳业发展的规律是什么,达能这些经验在哪里,然后我会每年组织

我们公司的技术专家、营销专家到达能学习。”不仅如此，公司还请普华永道做ERP，请花旗银行做应收账款管理……一系列“内功”的修炼!对光明在竞争中保持优势至关重要。

第三，加强品牌建设，构建核心竞争力

拥有核心竞争力是企业轻资产运营成功的首要条件，而品牌建设又是构建企业核心竞争力的关键。王佳芬认为，只要品牌商有足够的市场能力和完整的质量标准和管理体系，光明所采用的贴牌式的“婚姻”就能长久保持下去。光明公司一直非常注重自身的品牌建设，

公司于1997年明确制定了“光明”牌品牌战略。

首先，公司以优质的产品保证品牌质量

光明对产品质量极为重视，公司积极引进先进生产设备和流水线，包括"瑞典利乐包无菌包装线、美国长青IP包装线、瑞典阿法拉伐挤奶台、管道式挤奶器以及德国GEA公司单

杯酸奶罐装机等，同时始终将质量管理工作放在首要的位置，吸收先进的管理经验，不断完

善质量管理体系，确保产品生产的高效优质。

其次，开发新产品，丰富品牌内容

光明一直着力新产品的开发，每年都花费巨资研究改进产品，为品牌的长远发展注入源源不断的活力2001年研制开发并成功打入市场的新产品销售额达72000万元人民币，占总销售额的，20。多。2002年8月光明在国内成功上市，共募集得资金约9.5亿元，公司用约1.35亿元用于营养保健食品的开发：主要进行转基因食品基础研究、软硬质风味奶酪研发、乳品中式生产改造、研究开发有机乳品豆品、推广奶牛遗传基因改良及高产技术等。现在，光明已拥有光明系列、小小光明系列、麦风系列、心的系列、心爽系列、优幼系列五大系列几十个品种的产品。

第三，完善渠道，贴近顾客

光明在上海的崇明县、绍兴市、马鞍山市和萧山市等几个城市和地区采用了特许加盟的方式经营众多奶站。此外投资1.69亿元建设大型物流运送中心、建立企业资源计划管理信息中心、运营管理中心、发展华东12个城市，200家便利店、扩建全国20个城市电子商务

送货网络等。

第四，加强品牌推广

光明集团在品牌推广方面不遗余力，近几年每年广告费用在1亿元以上，不仅如此，公司还花大力气进行各种公关宣传活动以提高品牌知名度和美誉度。

经过多年不遗余力的品牌建设，光明集团获得了良好效果。1999年，“光明”乳制品商标荣获中国驰名商标；2001年，公司入围中国最受尊敬企业50强；2002年由中国企业联合会、中国企业家协会评选入围中国企业500强并入围首届上海100强企业。2003年，光明乳业入选“上证50指数样本股”，同时被著名媒体：财富中国评选为“全国最具领导力的20

家上市公司”。

最后，提高管理能力，实现资源整合

企业有自己的核心竞争优势，并不表明就一定能够轻资产运营。轻资产运营的成功还需要有很强的资源整合能力，离开了这一点，就没有对相关企业足够的掌控能力，就难以保证产品或服务的质量。光明公司总裁王佳芬对此有清醒的认识，她指出，一方面，我们更多地需要的不是熟练工人，而是具备管理能力、外交能力、沟通能力、表达能力的管理人员，不仅自己会做还要教会别人怎样做；另一方面，我们本身要不断提高自己的各种能力，根据市场的变化要不断比别人领先才能保持轻资产运营的能力。为了保证轻资产运营的顺利实施，公司每年在人才培训上投入数百万元，并且以每年50%的速度增长。

通过多年的轻资产运营，光明放下包袱，轻装上阵，实现了快速发展，特别是在追求销售额高速增长的同时也实现了利润的同步增长。2001年光明实现销售收入35.20 亿元；利润1.63亿；2002年销售收入达50.22亿，实现利润2.26亿，2003年公司销售收入更是高达59.81亿，利润达2.82 亿元。不仅如此，公司还明确提出了一系列宏伟目标：2005年力争年产值达到20亿美元，跻身于世界乳业20强；2010年，年产值上升到40亿美元，跨入世界乳业前10强行列。

案例二：安踏：从模仿到超越的机会

菲尔·奈特（Phil Knight）是一位传奇人物。1972年，他创立耐克公司（Nike），并迅速将其打造为全球体育用品行业领先品牌。更为重要的是，奈特在上个世纪80年代推行的“轻资产运营”模式，如今已成为全球体育用品商业主流业务模式。即使是那些拥有百年历史的传统体育品牌，也不得不选择“耐克化”生存方式，以求能够跟得上耐克公司的扩张节奏。对此，菲尔·奈特曾表示：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”

1992年，中国优秀体操运动员李宁以自己名字创立体育用品公司，中国体育用品产业进入“品牌化”发展阶段。然而在最初的十年间，大多数中国体育用品厂商还只是耐克“轻资产运营”模式上的重要OEM伙伴，并因此诞生了一批具有良好制造技能的OEM式工厂。在东南沿海的福建省晋江市，就有近3000家鞋类产品生产企业，从业人员超过30万，年产6.5亿双鞋。其中，面积只有38.8平方公里的陈埭镇，是中国乃至全球最主要的运动鞋生产地。如今，来自晋江的安踏、361°、喜得龙、德尔惠、乔丹、金莱克等品牌，依靠对耐克的模仿而迅速发展为中国本土体育用品市场重要竞争者。

正如菲尔·奈特所言，全球体育用品行业的竞争越来越趋同于“耐克模式”。以李宁、安踏为代表的中国本土体育用品企业也同样追求“轻资产运营”模式。这意味着，超越耐克将会变得越加困难。本案例通过对“耐克模式”及安踏公司发展战略的剖析，以期求解菲尔·奈特所设下的迷局——安踏公司如何超越“耐克化”生存的发展囚境。

耐克的“轻资产运营”模式

所谓“轻资产运营”模式，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。“轻资产运营”模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。

耐克公司在20世纪80年代初开始实施“轻资产运营”模式，当时正值全球制造业向发展中国家转移的高峰时期。在美国市场，体育产品开始从专业运动员转向大众市场。耐克公司抓住了市场变革节奏，依靠“轻资产运营”模式改变了美国运动鞋市场传统商业模式。从产业链的角度看，耐克公司依靠“轻资产运营”模式，较好地整合了产业链两端，其核心内容包括：第一，产品研发

耐克公司在1980年成立了研发实验室，带头人汤姆·麦格沃克（Tom McGuirk）甚至曾参与过计划修补北极海床沉淀物工程的“核心系统”。耐克公司研发实验室由生化及生理学研究专家组成，麦格沃克曾指出，“我们的工作就是用生化和生理学来解释人类的活动。”

从1995年开始，耐克公司每年拿出5000万美元作为技术研发与产品开发费用，从生物力学、工程技术、工业设计、化学、生理学等多个角度对产品进行研究。公司还设置了研究

委员会和顾客委员会，聘请教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整型医生等，共同审核各种设计方案、材料，以求根据人体工程学改进运动鞋的设计。耐克公司也通过并购策略获得一些新技术，如美国的泰特拉公司（Tetra），该公司专业制造气囊用材料，那些运用该技术的减振系列运动鞋为耐克公司在上个世纪80年代创造辉煌至关重要。

在产品设计过程中，大量的详尽监测数据可以帮助耐克公司提高产品性能。比如，耐克公司实验室的资料清楚的记载着篮球明星乔丹与巴克利两人因弹跳能力及落地的方式等因素差异，对各自落地时足部必须承受的压力的差异。耐克公司同样十分重视对消费者信息的反馈，一方面这有助于了解消费者偏好，把握市场变化；另一方面也有助于公司研发人员改进产品性能。

在耐克公司“轻资产运用”模式中，高技能的研发与市场跟踪体系往往被“明星广告”策略所屏蔽。事实上，由于“轻资产运用”策略本身就是放弃了产业链附加值较低的制造环节，而基于下游市场的竞争又容易被竞争对手模仿与超越。因此，耐克公司的研发体系就不仅仅是一个纯粹的技术工作。或者说，是可以拿来标榜的商业噱头。耐克公司研发始终保持一个原则，“我们在技术研发方面花了许多心力，因为不好的产品绝对无法引起人们投入感情”。奈特说，“如果卖出去的都是不老实的商品，大家早晚都会晓得。”

第二，商业策略与营销

众所周知，耐克公司营销策略堪称行业典范。无论是乔丹式明星代言策略，还是创意无限的广告，耐克公司总是在市场推广过程中表现出自己是一家充满活力的公司，每一款耐克鞋都充满诱惑力。然而从营销策略的可复制性来讲，单纯的营销手段事实上最容易被模仿，这一点从当前主流体育用品市场推广方式可见一斑。

“我觉得把‘营销’这个词仅仅定义成一个把可用五字拿来辅助商品销售的过程，并不见得完全是件好事。”菲尔·奈特指出，“在我的眼中，营销学跟社会学很像。耐克做得最成功的，就是诠释了人们现在正在做什么、他们的兴趣在哪里，而我们也非常荣幸地达到我们当初所有的构想。” 奈特始终抱有一种理念：把别人不需要的商品卖出去，是一件不道德的困难工作。奈特因此希望，耐克的营销行为不仅是让大家注意到其产品，更要不断提醒大家耐克公司在做什么。

1993年，耐克公司与可口可乐、极品伏特加两家公司共同入选美国营销协会（American Marketing Association）名牌殿堂（Hall of Fame）第一批会员。以“名牌殿堂”的观点来看，所谓的名牌必须“持续成功、创造力高和开拓性强，对大众的生活形态造成重大的影响，同时可以成为全美企业学习的对象。”可见，菲尔·奈特为耐克公司创造了一股不可被轻易复制的文化。他的观点迎合了20世纪50年代以来发展起来的市场营销文化观点。就市场营销对商业的形态所产生的教化性影响而言，一个以市场营销为主的公司，就是一个会制造客户的公司。在这种转变下，利润本身变得较为次要，客户满意才是公司最大的挑战。

所以，当你发现一些公司，在模仿耐克公司的营销策略却并没有取得较好市场预期时，事实上可能它向消费者传达了许多错误信息。比如，耐克公司选择迈克尔·乔丹作为其核心篮球系列运动鞋的主代言人时，对于开拓目标市场很有帮助。然而就连乔丹本人也必须承认，他无法足球界产生多大影响。