轻资产运营策略案例
轻资产转型成功的案例
轻资产转型成功的案例案例名称：餐饮企业“菁菁餐馆”轻资产转型成功案例背景描述：“菁菁餐馆”是一家位于中国某城市的传统餐饮企业，成立于1990年，以提供传统家常菜为主要特色。
随着新一代消费者口味的日益多元化和竞争的加剧，菁菁餐馆面临着市场份额的下降和传统经营模式的僵化。
为了适应市场变化和提升竞争力，菁菁餐馆决定进行轻资产转型。
转型策略：1. 引入新时尚元素：菁菁餐馆将餐厅装修进行重新设计，以更加时尚、现代的风格吸引新一代消费者。
采用明亮、简约的装修风格，配备舒适的座椅，创造舒适的用餐环境。
2. 定位调整：菁菁餐馆在传统菜品的基础上，增加了更多时尚、创新的菜品，如西式烤肉、日式寿司等。
通过精心设计的菜单呈现多元化的菜品选择，满足不同消费者的口味需求。
3. 线上推广：菁菁餐馆积极利用社交媒体平台进行线上推广，开设官方微信公众号、微博等，发布菜品推荐、活动促销等内容，吸引粉丝和潜在顾客的关注。
并通过在线订餐平台与第三方外卖平台合作，提供便捷的订餐服务。
4. 营销活动：菁菁餐馆定期举办各类活动，如特色主题晚宴、优惠券发放等，吸引顾客前来品尝新菜品。
通过合作推广和线下宣传，吸引更多的顾客了解和体验菁菁餐馆的特色菜品。
转型成果：1. 品牌形象重塑：通过装修和菜单更新，菁菁餐馆成功实现了品牌形象的重塑，从传统餐馆向时尚、年轻化的餐饮企业转变。
2. 用户增长和消费提升：通过线上推广和宣传活动，菁菁餐馆吸引了大量新顾客和粉丝，用户增长迅速。
由于产品创新和服务提升，顾客的消费水平也有所提升。
3. 营收增长：菁菁餐馆的转型成功带来了营收的稳步增长。
高品质的菜品和愉悦的用餐环境吸引了更多顾客，集约经营模式也带来了成本的控制和管理的便捷性。
4. 品牌口碑提升：通过用户口碑和社交媒体的积极评价，菁菁餐馆的品牌声誉得到了极大的提升。
口碑效应带来了更多的用户转介绍和重新消费，进一步推动了餐厅的发展。
结论：通过轻资产转型，菁菁餐馆成功从传统餐饮企业向时尚、年轻化的品牌转变，提升了品牌形象、用户增长和消费升级。
贵州轻资产运营景区案例
贵州轻资产运营景区案例：黄果树瀑布的成功运营1. 案例背景黄果树瀑布位于中国贵州省安顺市，是中国最著名的瀑布之一，也是贵州省的重要旅游景点。
该瀑布高77.8米，宽101米，水流湍急，气势雄伟，因而吸引了大量的游客。
然而，在过去的几年中，黄果树瀑布的旅游开发和管理相对滞后，未能充分发挥其潜力。
为了提升黄果树瀑布的旅游体验和经济效益，贵州省政府决定进行轻资产运营模式的尝试。
他们希望通过引入专业运营商和改善基础设施来增加游客数量，并提供更好的服务。
2. 运营过程2.1 引入专业运营商为了实施轻资产运营模式，贵州省政府与国内知名旅游企业合作，在竞标过程中选定了一家专业运营商。
该运营商具有丰富的旅游资源整合和管理经验，并承诺为黄果树瀑布带来创新的旅游产品和服务。
2.2 改善基础设施为了提升游客体验，运营商对黄果树瀑布的基础设施进行了全面改造和升级。
他们修建了更宽敞舒适的停车场，增加了游客服务中心和餐饮设施，并改善了观瀑平台和步行道的安全性。
此外，运营商还引入了智能导览系统，方便游客自助导览。
2.3 开发创新旅游产品运营商在黄果树瀑布周边开发了一系列创新旅游产品，以吸引更多的游客。
他们推出了独特的漂流项目，在瀑布附近修建了漂流基地，并提供专业教练和装备。
此外，他们还开展了探险活动、摄影比赛等多样化的活动，丰富了游客的参观体验。
2.4 提高服务质量为了提高服务质量，运营商对员工进行培训，并聘请专业导游和解说员。
他们提供多语种导览服务，并定期组织培训活动，以确保员工的专业知识和服务水平。
3. 运营结果经过一段时间的运营，黄果树瀑布取得了显著的成果：3.1 游客数量大幅增加由于改善了基础设施和开发了创新旅游产品，黄果树瀑布的游客数量大幅增加。
每年吸引了数百万国内外游客前来观赏瀑布，并参加各种活动。
3.2 经济效益提升通过引入专业运营商和提升服务质量，黄果树瀑布的经济效益显著提升。
旅游收入成为当地重要的经济支柱，带动了周边酒店、餐饮、交通等相关产业的发展。
酒店业轻资产运营模式案例研究
酒店业轻资产运营模式案例研究近年来，酒店业迎来了快速发展的时代，不同的运营模式也随之诞生。
其中，轻资产运营模式成为了一种备受关注的新兴模式。
本文将通过一家成功案例的研究，探讨酒店业轻资产运营模式的优势和挑战。
以某知名酒店集团为例，该集团在全国范围内拥有多家酒店，采取轻资产运营模式进行经营。
该集团通过与地方房地产开发商合作，将酒店的实物资产置于开发商手中，而自己则负责酒店经营管理。
这种模式减少了酒店集团自身的投资压力，同时也能够充分利用地方开发商的资源和经验。
首先，轻资产运营模式降低了酒店集团的资金压力。
传统的酒店经营模式需要集团自己购买或租赁土地和楼房，而这需要巨额的资金投入。
而采用轻资产运营模式后，酒店集团只需投入相对较少的运营资金，即可享受到地方开发商提供的房地产资源。
其次，轻资产运营模式能够快速扩张酒店业务。
由于不需投入大量资金购买土地和楼房，酒店集团可以更快地进入新市场，开设新酒店。
这种灵活性使得酒店集团能够更好地把握市场机遇，满足不同地区的需求。
然而，酒店业轻资产运营模式也存在一些挑战。
首先，酒店集团需要与地方开发商建立良好的合作关系，确保双方能够达成共识，并共同努力推动酒店的发展。
其次，酒店集团需要在经营管理方面具备更高的能力，以确保酒店的质量和服务水平。
总之，酒店业轻资产运营模式在提供资金压力的同时，也为酒店集团提供了更多的发展机会。
通过与地方开发商的合作，酒店集团能够快速扩张业务，并更好地满足市场需求。
然而，酒店集团在选择轻资产运营模式时需要谨慎考虑，确保能够与合作伙伴建立良好的合作关系，并具备高水平的经营管理能力。
只有这样，轻资产运营模式才能够真正为酒店业带来长久的发展和成功。
亚朵轻资产管理案例
亚朵轻资产管理案例1. 引言亚朵是一家专注于轻资产管理的公司，致力于为客户提供高效、便捷的资产管理服务。
本文将探讨亚朵轻资产管理的案例，详细介绍其业务模式、特点以及成功之处。
2. 亚朵轻资产管理的业务模式2.1 资产管理的概念资产管理是通过有效的管理和配置资金、股票、债券、房地产等各类资产，以实现收益最大化和风险最小化的一种理财方式。
2.2 亚朵轻资产管理的特点亚朵轻资产管理与传统资产管理公司相比，有以下几个特点：1.轻资产管理：亚朵主要管理轻资产，例如房屋、车辆等，而非传统的金融资产。
这种资产多数为实物资产，难以实现快速变现，因此需要专业的管理和运营。
2.租赁服务：亚朵将轻资产出租给需要的个人或企业，以获取稳定的租金收益。
租客可以通过亚朵平台快速找到适合的房屋或车辆，并且租金支付方式灵活，提供了更多选择。
3.一站式服务：亚朵提供从租赁、装修、维护到售后等一系列服务，为资产提供全方位的管理和保障。
客户只需将资产交给亚朵，即可享受无忧的资产管理服务。
4.信息化管理：亚朵通过自有的信息化系统，实现对资产的全面管理和监控。
客户可以随时查看资产的出租情况、租金收益等数据，提供了更加透明的服务。
2.3 亚朵轻资产管理的成功之处亚朵轻资产管理的成功主要体现在以下几个方面：1.做好服务：亚朵提供高品质的资产管理服务，为客户提供专业、细致的服务体验。
亚朵的服务团队有丰富的资产管理经验，可以为客户提供专业的意见和建议。
2.制定科学的资产配置策略：亚朵根据客户的需求和资产特点，制定科学的资产配置策略。
通过风险分散和收益最大化的方式，实现资产的有效管理和增值。
3.利用信息化技术优化管理：亚朵通过自有的信息化系统，实现对资产的全面管理和监控。
这不仅提高了管理效率，还提供了更加透明、便捷的服务。
4.丰富的资源和渠道：亚朵凭借在轻资产领域的丰富经验和资源，建立了一个庞大的租赁网络。
客户可以通过亚朵平台快速找到合适的租客，实现资产的最大化利用。
轻资产运营案例
轻资产运营案例一、轻资产运营的相关概述轻资产运营是企业充分利用无形资产来为企业创造价值，是产品专业化到产品差异化表现的一种运营模式，是减少自身投入，利用杠杆原理来充分利用各种外界资源，集中自身资源于产业链利润最高阶段的一种运营模式。
（一）轻资产运营体现为一个种成本优势所谓轻资产运营，就是充分利用企业的无形资产优势来创造价值，是一种效率驱动的增长方式,有助于促进企业实现价值最大化的运营模式。
它主要通过运用企业的品牌、商誉、技术、专利、商标等创造价值，使得企业的资产负债率比没有运用轻资产运营模式的要更低、无息负债率更高，通过资产轻量化，降低固定资产的资产减值风险，减少固定资产的折旧费。
（二）轻资产运营是产品专业化到差异化的表现轻资产运营模式下，企业的产品专业化程度很高。
企业专注于核心产品的研发与创新，致力于从产品专业化到差异化的转变，使得产品与其它同类产品区分开来，做到企业产品的独特性，以及由此形成企业的品牌影响力，以产品差异为基础争夺市场竞争的有利地位以及增强顾客忠诚度。
所以说产品专业化到最后就是产品是差异化,是形成企业的品牌影响力的重要组成部分。
二、轻资产在企业案例中的应用（一）“微笑曲线”策略轻资产运营模式下，就是要企业专注于高附加值的部分。
为解决企业发展瓶颈所提出的，得到了许多企业的运用，它的主要观点就是企业应该专注于研发与服务等的附加价值较大部分，将低附加价值的部分外包出去。
对于低附加值的部分，大多数企业一般会将其外包给对其生产具有一定成本优势的企业。
把自己管理没有优势的业务环节交给更擅长的其他合作伙伴或者供应商，承包商来运营，从而一方面减少了自身投入，又降低了管理成本，为进一步实现自身企业的价值最大化又做出了努力。
对于高附加值的部分，主要就是提高企业的创新能力和服务质量，也就是建立持久的成本优势和产品差异化，使得企业增强市场竞争力。
在轻资产运营模式下企业必须开发新的程序和工具并将知识生产率的提高置于一定的高度。
轻资产模式的案例
轻资产模式的案例轻资产模式是一种商业模式，它以最小的资金投入和资源占用，实现最大的商业价值。
这种模式在当前商业环境下越来越受到关注和重视，因为它能够有效降低企业的经营风险，提高企业的灵活性和适应能力。
接下来，我们将通过几个案例来具体了解轻资产模式的应用和效果。
首先，我们来看一个互联网行业的案例。
某互联网公司在创立之初，采用了轻资产模式进行运营。
他们并没有投入大量资金去购买服务器和软件开发工具，而是选择了云计算和开源软件来支撑他们的业务。
这样一来，他们不但降低了初期的投资成本，还能够根据业务的发展情况，灵活调整资源的使用和配置。
在竞争激烈的互联网行业，轻资产模式帮助这家公司快速响应市场变化，降低了经营风险，最终取得了成功。
其次，我们来看一个制造业的案例。
一家小型制造企业在面临市场需求不确定的情况下，选择了轻资产模式进行生产。
他们并没有大规模购置生产设备，而是选择了与其他企业合作，共享生产设备和人力资源。
这样一来，他们不但降低了生产成本，还能够根据订单的情况，灵活调整生产规模。
在当前经济形势下，制造业面临着市场需求波动和原材料价格上涨的挑战，轻资产模式帮助这家企业有效应对了这些挑战，保持了盈利能力。
最后，我们来看一个零售业的案例。
一家新开的零售店选择了轻资产模式进行经营。
他们并没有选择在繁华的商业区租下昂贵的店面，而是选择了在社区开一家小型便利店。
他们不但减少了租金成本，还能够更好地服务当地居民，获得了稳定的客户群体。
在零售业竞争激烈的情况下，轻资产模式帮助这家店铺降低了经营成本，提高了盈利能力。
通过以上案例的介绍，我们可以看到，轻资产模式在不同行业都有着广泛的应用，并取得了良好的效果。
它能够帮助企业降低成本，提高灵活性，应对市场变化，降低经营风险，最终实现商业成功。
因此，对于想要在当前竞争激烈的商业环境中立足的企业来说，轻资产模式无疑是一种值得借鉴和尝试的商业模式。
希望以上案例能够为大家对轻资产模式有更深入的了解和认识。
轻资产改革的公司案例
轻资产改革的公司案例轻资产改革是指企业通过转型升级、创新管理、优化资源配置等手段，减少资本投入、降低资产负债比例，从而提高企业的效益和竞争力的一种改革方式。
下面列举了10个轻资产改革的公司案例。
1. 物流行业：顺丰速运顺丰速运通过引入物流科技，建立多式联运网络，实现物流信息共享和实时跟踪，提高运输效率、降低成本，实现了轻资产运营。
2. 互联网金融：蚂蚁金服蚂蚁金服以互联网技术为核心，通过构建线上线下一体化的金融服务生态圈，实现了资金的流动和配置，降低了金融机构的实体资产投入。
3. 零售业：京东京东通过建立自有物流系统和大规模自动化仓储设施，实现了高效的供应链管理和物流配送，降低了库存成本和资产投入。
4. 制造业：海尔集团海尔集团实施了以用户为中心的创新管理模式，通过开放创新和共享经济的思维，实现了从产品制造向服务化转型，减少了固定资产投入。
5. 农业：益海嘉里益海嘉里通过引入现代农业技术和精细化管理，实现了农业生产的数字化、智能化，降低了土地、设备等固定资产的占用和投入。
6. 教育培训：新东方教育科技集团新东方通过线上线下结合的教学模式，利用互联网技术和数字化教育资源，实现了教育资源的共享和优化配置，降低了固定资产投入。
7. 医疗健康：迈瑞医疗迈瑞医疗通过引入医疗设备智能化、远程监测等技术手段，提高了医疗服务的效率和质量，减少了医疗设备的占用和投资。
8. 旅游业：携程旅行网携程通过整合旅游资源和线上线下一体化的服务模式，实现了旅游产品的共享和灵活配置，降低了固定资产投入。
9. 媒体传媒：字节跳动字节跳动通过互联网技术和大数据分析，实现了精准的用户定向推送和广告投放，降低了传统媒体的广告成本和资产投入。
10. 房地产：恒大集团恒大集团通过推行“轻资产、重服务”战略，从传统的房地产开发商转型为综合性服务商，减少了土地和房产项目的投资。
企业轻资产运营模式——以海尔集团为例
企业轻资产运营模式——以海尔集团为例企业轻资产运营模式——以海尔集团为例近年来，随着互联网技术的发展和经济全球化的深入，企业运营模式也在不断演变与创新。
其中，以轻资产运营模式为代表的商业新模式受到越来越多企业的关注与实践。
本文将以中国著名企业海尔集团为例，探讨企业轻资产运营的原理与实践。
一、企业轻资产运营模式的原理企业轻资产运营模式是指企业利用外包、合作、共享等方式，将固定资产和人力资源等传统重资产向轻资产转变的一种经营策略。
通过降低企业自身的资产负债率，提高运营效率，实现资源的集约化利用和优化配置。
企业轻资产运营模式的原理主要有以下几个方面：1. 外包：将原本由企业内部完成的一些非核心业务外包给专业公司，将资源引入、让专业公司负责运营，并通过合同约束确保外包服务的质量。
2. 合作：与供应商、客户、合作伙伴等共同参与产品研发、市场渗透等环节，实现资源共享、风险分担以及降低运营成本。
3. 共享：通过共享经济模式，将公司自身拥有的闲置或闲散资源进行整合和优化利用，例如办公空间共享、物流平台共享等，进一步降低运营成本。
二、海尔集团的轻资产运营实践海尔集团是中国最大的家电及家用电器制造企业，也是一个成功实践轻资产运营模式的代表。
海尔集团通过多年的探索和创新，形成了一套行之有效的轻资产运营实践模式。
1. 外包：海尔集团将一些非核心的生产环节进行外包，如与专业的制造商合作生产家电产品。
这样一来，海尔集团可以将更多的精力集中在核心竞争力上，如品牌推广、产品研发等方面。
此外，海尔集团还通过签订长期供应合同与供应商建立紧密的合作关系，确保供应链的稳定与持续发展。
2. 合作：海尔集团积极与各级政府、科研院所、高校等建立合作伙伴关系，共同进行产品研发、技术创新等工作。
通过合作，海尔集团能够充分利用各方的资源和优势，提高企业的创新能力和市场竞争力。
3. 共享：海尔集团在物流领域采取了共享经济的模式。
通过自有物流平台，将企业不同业务领域的物流需求整合起来，并与其他企业进行共享。
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轻资产运营策略案例目录案例一：光明集团轻资产运营策略分析 (1)案例二：安踏：从模仿到超越的机会 (4)案例三：香港利丰的轻资产经营 (8)案例一：光明集团轻资产运营策略分析一、轻资产运营简介著名战略学家迈克尔·波特教授在其价值链分析模型中强调，产业链的不同阶段增值空间存在很大差异，维持上下游竞争优势对构建企业核心竞争力意义重大。
台湾宏碁集团董事长施振荣先生结合自己多年从业经验和波特教授的价值链分析模型指出，在PC产业链乃至整个制造业，上游的研究开发与下游的销售服务工序附加值较高，而中间的组装工序属于劳动密集型工序，由于标准化作业的采用和竞争的加剧，利润空间最小，因而整个PC产业制造工序流程的附加值线条就形成一个两头高、中间低的4型曲线，看上去就像微笑的嘴唇，施先生称之为“微笑曲线”。
微笑曲线理论和价值链分析模型说明了这样一个事实：在知识经济时代，资本、技术、智力等企业资产流动越加频繁，企业逐渐趋向“无界’经济，企业间分工合作也更加紧密，企业向各自优势领域集中资源，行业重组不断深化。
企业间的关系已经不再局限于交易双方平常意义上的贸易关系或者以出资方式联系起来的系列关系，更多的是包含虚拟生产、虚拟共生、战略联盟等形态在内的多样化关系，这直接催生出一种崭新的经营模式——轻资产运营模式。
所谓轻资产，是相对于占用大量资金的重资产而言的，包括企业的经验、规范的流程管理、企业品牌、客户关系、人力资源等，与设备、厂房、原材料等相比，上述资产占用资金较少，显得轻便灵活，所以称为轻资产。
而轻资产运营可以理解为：在资源有限的条件下，杠杆利用他人资源，以最低的投入，实现股东价值最大化的战略管理。
轻资产运营的核心思想在于以杠杆原理充分利用各种外界资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高的阶段，以提高企业的赢利能力。
轻资产运营模式与传统竞争理论重大区别在于：传统竞争理论是以低成本或差别化获取市场份额和数量增长为竞争根本，而轻资产运营模式是以客户和利润作为中心来思考竞争策略，最关心的是客户的价值观、产业链的高利润阶段和杠杆利用他人资源，实现股东价值最大化；以轻资产模式扩展，与自我缓慢积累相比，可以获得更强的赢利能力和更快的发展速度。
二、光明乳业公司的轻资产运营策略中国奶业市场近年增长迅速，蕴藏着诱人的商机，竞争也非常激烈。
在乳业市场中，已经发展形成了光明、伊利、三元、三鹿、蒙牛、完达山等一批有较强实力的企业，众多二线品牌也在迅速扩张，做豆奶的维维、做饮料的娃哈哈和以饲料起家的新希望集团等一些有实力的企业也已经或准备进入奶业市场，此外，雀巢、达能等国际巨头也对中国奶业市场虎视眈眈。
面对充满变动而竞争激烈的奶业市场，光明乳业公司在向麦肯锡公司认真咨询之后，决定采用轻资产运营策略。
公司CEO王佳芬认为，在目前很多行业包括乳品行业在内，激烈的竞争使得企业家不得不重新思考商业法则，暴利时代结束了，投资收益率日益降低，过分强调自力更生会带来巨大的财务风险。
光明总部在上海，各种成本越来越高，如果没有应变的策略，可能会面临成本居高不下、利润萎缩的困境，所以一味地建厂投资并不明智，轻资产运营策略值得尝试，把生产制造外包给别的公司，自己则全力进行产品设计、研发、销售、服务与品牌推广，通过输出管理、技术与品牌以获得超额利润。
一句话，轻资产运营既能扩大市场份额又能有效控制成本，可谓四两拨千斤。
首先，光明采用虚拟经营模式，放下生产包袱加工与原材料生产需要大量的设备、厂房、员工和基本材料，需要占用大量资金，并且利润低廉，因而业务特别是生产加工方面的业务外包是轻资产运营的主要形式。
光明乳业于：1999年与杭州乔司公司合作实行贴牌生产，光明下单，乔司生产，很快就实现了双赢的效果，乔司从多年亏损到每年赚500万以上，光明公司也从中获益不少：与自己设立生产线相比，这种虚拟方式使光明进入市场更快，不必考虑今后设备处置问题，减轻了包袱，加快了发展速度。
初尝甜头后，光明一发不可收拾，先后与青岛开开加食品公司、浙江金华佳乐乳品公司、天津梦得思露乳品公司、上海波蜜公司、山东德州乳品公司等企业合作，现在已拥有了多家这样的生产基地。
其次，借助外脑，延长优势光明公司长期聘请麦肯锡做管理咨询顾问，实施轻资产运营策略就是麦肯锡的建议；此外，光明乳业经常向世界乳业巨头达能公司取经，用王佳芬的话说:“我会经常地跟达能的董事会进行交流,听他说这个乳业发展的规律是什么,达能这些经验在哪里,然后我会每年组织我们公司的技术专家、营销专家到达能学习。
”不仅如此，公司还请普华永道做ERP，请花旗银行做应收账款管理……一系列“内功”的修炼!对光明在竞争中保持优势至关重要。
第三，加强品牌建设，构建核心竞争力拥有核心竞争力是企业轻资产运营成功的首要条件，而品牌建设又是构建企业核心竞争力的关键。
王佳芬认为，只要品牌商有足够的市场能力和完整的质量标准和管理体系，光明所采用的贴牌式的“婚姻”就能长久保持下去。
光明公司一直非常注重自身的品牌建设，公司于1997年明确制定了“光明”牌品牌战略。
首先，公司以优质的产品保证品牌质量光明对产品质量极为重视，公司积极引进先进生产设备和流水线，包括"瑞典利乐包无菌包装线、美国长青IP包装线、瑞典阿法拉伐挤奶台、管道式挤奶器以及德国GEA公司单杯酸奶罐装机等，同时始终将质量管理工作放在首要的位置，吸收先进的管理经验，不断完善质量管理体系，确保产品生产的高效优质。
其次，开发新产品，丰富品牌内容光明一直着力新产品的开发，每年都花费巨资研究改进产品，为品牌的长远发展注入源源不断的活力2001年研制开发并成功打入市场的新产品销售额达72000万元人民币，占总销售额的，20。
多。
2002年8月光明在国内成功上市，共募集得资金约9.5亿元，公司用约1.35亿元用于营养保健食品的开发：主要进行转基因食品基础研究、软硬质风味奶酪研发、乳品中式生产改造、研究开发有机乳品豆品、推广奶牛遗传基因改良及高产技术等。
现在，光明已拥有光明系列、小小光明系列、麦风系列、心的系列、心爽系列、优幼系列五大系列几十个品种的产品。
第三，完善渠道，贴近顾客光明在上海的崇明县、绍兴市、马鞍山市和萧山市等几个城市和地区采用了特许加盟的方式经营众多奶站。
此外投资1.69亿元建设大型物流运送中心、建立企业资源计划管理信息中心、运营管理中心、发展华东12个城市，200家便利店、扩建全国20个城市电子商务送货网络等。
第四，加强品牌推广光明集团在品牌推广方面不遗余力，近几年每年广告费用在1亿元以上，不仅如此，公司还花大力气进行各种公关宣传活动以提高品牌知名度和美誉度。
经过多年不遗余力的品牌建设，光明集团获得了良好效果。
1999年，“光明”乳制品商标荣获中国驰名商标；2001年，公司入围中国最受尊敬企业50强；2002年由中国企业联合会、中国企业家协会评选入围中国企业500强并入围首届上海100强企业。
2003年，光明乳业入选“上证50指数样本股”，同时被著名媒体：财富中国评选为“全国最具领导力的20家上市公司”。
最后，提高管理能力，实现资源整合企业有自己的核心竞争优势，并不表明就一定能够轻资产运营。
轻资产运营的成功还需要有很强的资源整合能力，离开了这一点，就没有对相关企业足够的掌控能力，就难以保证产品或服务的质量。
光明公司总裁王佳芬对此有清醒的认识，她指出，一方面，我们更多地需要的不是熟练工人，而是具备管理能力、外交能力、沟通能力、表达能力的管理人员，不仅自己会做还要教会别人怎样做；另一方面，我们本身要不断提高自己的各种能力，根据市场的变化要不断比别人领先才能保持轻资产运营的能力。
为了保证轻资产运营的顺利实施，公司每年在人才培训上投入数百万元，并且以每年50%的速度增长。
通过多年的轻资产运营，光明放下包袱，轻装上阵，实现了快速发展，特别是在追求销售额高速增长的同时也实现了利润的同步增长。
2001年光明实现销售收入35.20 亿元；利润1.63亿；2002年销售收入达50.22亿，实现利润2.26亿，2003年公司销售收入更是高达59.81亿，利润达2.82 亿元。
不仅如此，公司还明确提出了一系列宏伟目标：2005年力争年产值达到20亿美元，跻身于世界乳业20强；2010年，年产值上升到40亿美元，跨入世界乳业前10强行列。
案例二：安踏：从模仿到超越的机会菲尔·奈特（Phil Knight）是一位传奇人物。
1972年，他创立耐克公司（Nike），并迅速将其打造为全球体育用品行业领先品牌。
更为重要的是，奈特在上个世纪80年代推行的“轻资产运营”模式，如今已成为全球体育用品商业主流业务模式。
即使是那些拥有百年历史的传统体育品牌，也不得不选择“耐克化”生存方式，以求能够跟得上耐克公司的扩张节奏。
对此，菲尔·奈特曾表示：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。
”1992年，中国优秀体操运动员李宁以自己名字创立体育用品公司，中国体育用品产业进入“品牌化”发展阶段。
然而在最初的十年间，大多数中国体育用品厂商还只是耐克“轻资产运营”模式上的重要OEM伙伴，并因此诞生了一批具有良好制造技能的OEM式工厂。
在东南沿海的福建省晋江市，就有近3000家鞋类产品生产企业，从业人员超过30万，年产6.5亿双鞋。
其中，面积只有38.8平方公里的陈埭镇，是中国乃至全球最主要的运动鞋生产地。
如今，来自晋江的安踏、361°、喜得龙、德尔惠、乔丹、金莱克等品牌，依靠对耐克的模仿而迅速发展为中国本土体育用品市场重要竞争者。
正如菲尔·奈特所言，全球体育用品行业的竞争越来越趋同于“耐克模式”。
以李宁、安踏为代表的中国本土体育用品企业也同样追求“轻资产运营”模式。
这意味着，超越耐克将会变得越加困难。
本案例通过对“耐克模式”及安踏公司发展战略的剖析，以期求解菲尔·奈特所设下的迷局——安踏公司如何超越“耐克化”生存的发展囚境。
耐克的“轻资产运营”模式所谓“轻资产运营”模式，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。
“轻资产运营”模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。
耐克公司在20世纪80年代初开始实施“轻资产运营”模式，当时正值全球制造业向发展中国家转移的高峰时期。
在美国市场，体育产品开始从专业运动员转向大众市场。
耐克公司抓住了市场变革节奏，依靠“轻资产运营”模式改变了美国运动鞋市场传统商业模式。
从产业链的角度看，耐克公司依靠“轻资产运营”模式，较好地整合了产业链两端，其核心内容包括：第一，产品研发耐克公司在1980年成立了研发实验室，带头人汤姆·麦格沃克（Tom McGuirk）甚至曾参与过计划修补北极海床沉淀物工程的“核心系统”。