万达万科房企优缺点分析

万达/绿城/万科/龙湖/华侨城/保利/中海/绿地/恒大/碧桂园10家地产公司的优缺点分析【案例对比专万科：巨无霸后再起航万科,当今房地产行业当之无愧的老大。

尽管2014年会有挑战，比如绿地提出了2400亿的销售目标。

但是，当万科仍然报出了2000亿目标的时候，我们都应该感受到万科此时的从容。

万科是第一家达到1000亿的公司，今年也会如愿达到2000亿，也许3年后还会3000亿，万科已经在十多年里，一直领先。

万科今天已经成功从一家专业化的房企转变成了系统化的房企，并正在成为金融房企。

在别人还在考虑纵向整合的情况下，万科早已完成了这些工作。

这么多年来，万科一直是中国房企学习的榜样，反过来我们来看一下万科学习的榜样：新鸿基、帕尔迪、甚至是腾讯。

一个例子就可以说明问题，万科00年就提出了产品标准化的思路，05年已经基本完成；而直到今天很多大型房企才刚刚开始做标准化。

今天，我认为万科和其他企业已经不是在同一标准上的竞争了，虽然在规模上并没有太大的差异，但我指的是企业内在的那些东西。

万科每年定指标最轻松，各公司报完，总部加好再做一下减法，把总部认为不靠谱的数字减掉，第二年的销售目标就出来了。

当13年末最后几个月，各家房企都在冲业绩走流量的时候，万科早已控住脚步，调整速度，放慢节奏，藏下了百亿的销售额。

当各家知名房企进入海外市场，摩拳擦掌大兴土木进行开发，并把海外销售作为集团重要增长点的时候，万科进入美国却是和当地最知名的开发商合作开发，以对方为主来运作，万科团队做好学生，把先进理念和运作模式学好并导入国内。

从原先的坚持只做住宅，到之后的城市配套服务商理念的提出，万科把住宅、商业之间的关系已经完全梳理清楚，当其他房企在为散卖非住宅产品而烦恼的时候，万科已经在北京金隅广场刚开幕之时成功完成了整体转让。

当其他房企还在思考如何继续做大的时候，万科已经在向金融地产公司转型了。

我们现在看到的万科，实际上已经在实践美国的房产开发模式——金融地产。

而过去若干年，万科在这些方面的尝试是最积极也是最多的。

我认为万科是中国房地产行业乃至放在世界范围都是最优秀的标杆。

但最近也看到，万科积极向各类企业学习取经，连续拜访参观了很多互联网企业，比如小米、腾讯，还参观了海尔。

特别是万科周刊中在报道参观学习完海尔后的文章标题竟然是《平均就是死亡》，这是对万科当前运作模式反思的一个信号。

而且这也表现出万科对未来发展之路的一丝迷茫，也许万科对未来模式的选择可能是万科今天唯一的也是最大的问题。

万科有这种选择的烦恼很正常。

对房地产市场规模的判断好像已经基本达成共识——行业规模已基本触顶。

我之前曾经预测过，面积13亿平方米左右和金额10万亿可能是中国一手房市场的天花板。

现在面积已经达到了，金额可能也会在不远的将来达到。

那么，在这个情况下，还要继续扩大企业的规模难度就要比之前市场高速增长时要难的多。

企业只能选择买地、开发、销售，再买地、再开发、再销售这样一个循环，而且每一次还是是增加投入，对于规模房企来讲，规模还是太重要了。

万科14年会做到2000亿的，但这不是终点，接下去还不得不做3000亿，甚至更高，否则就不能满足企业增长的需要，更不能满足投资人的需要。

而这个不断循环的过程中实际上充满风险，特别规模越来越大后，没法收手，还不断再投入，特别是市场达到顶峰之后，一旦再碰到市场的波动，这种循环运作模式就会企业产生巨大的影响。

由于对这种模式的迷茫，特别是对未来3000亿后哪里去的迷茫，万科希望通过跨界的交流沟通来寻找解决之道，这很有意义，也值得不断去做，特别是借鉴互联网思维，这对万科来说是完全正确的。

但说实话今天很难找到能够替代的主营业务，即便是万科提出的未来社区增值服务，我认为也很难。

我也算了一笔账，2013年万科社区拥有50万户家庭，未来每年还会有20万户家庭的增量。

我们假设这50万户家庭，每户每年通过万科平台消费1万元，一年消费就是50亿元，按10%毛利率计算就有5亿元的收入，而这小小的几亿元收入这个收入对于万科2000亿、3000亿级的销售收入来说不过是冰山一角，杯水车薪。

此外，还有人认为万科的每套房将成为最有价值的入口，万科千万不能听这个忽悠。

因为，首先，这是有限入口，不是无限入口，只有占中国人口数的很小一块是万科社区居民；其次，强制性的入口在互联网经济中是不符合潮流的。

在互联网思维中最重要的就是可以自我选择。

所以如果万科不能垄断相当数量房子入口并能在同等条件下给予更好服务的情况下，入口其实根本不存在，说难听点今天在万科小区中搞个免费WIFI都还没有搞定呢。

互联网人士一谈到真正的实体经济——房地产时还是有点不接地气。

其实我给万科的建议很简单，坚定地走房地产之路，坚定地向金融方向转型，继续赚房地产的钱，未来5-10万科会更好。

万科是中国房地产的旗帜，房地产不能没有万科，这是万科最大的责任。

2014年1月的明星企业一定是绿地。

一方面，在2014年1月1日发布的13年销售排行榜上，绿地位列面积榜第一，金额榜第二；另一方面，绿地掌门人张玉良年初宣布今年销售目标为2400亿，争取超过万科成为新的行业老大。

另外既去年绿地收购盛高置地完成香港资本市场布局，今年还计划借壳金丰投资，完成国内A股的上市，让企业再上一个台阶。

绿地的特色和优势很明显：一，绿地用城市第一高楼为地方政府打造城市名片，以此以低价大量圈地，目前在全国几十余座城市建设当地的第一高楼，并拥有开发企业羡慕的巨大土地储备。

二、绿地开发销售模式做到极致。

除了酒店，办公、商业、住宅最后都必须去化完毕。

这么多年运作下来，绿地已经驾轻就熟。

三、绿地是国企改革的先行者。

除了很早就实施的股权激励机制，在今年年初，绿地引入战略投资人，把国有股比例降至50%以下，并计划今年在A股上市，完全符合以混合制为主导的国企改革方向。

四、绿地的管理架构适合高速扩张。

权力完全下放，总部只管资源和资金，具体运作全部由事业部和地方公司来负责。

五、绿地对外合作积极主动。

在七家千亿房企中，绿地是最具有开放合作心态的企业之一。

六、绿地全国布局比较合理，在一些城市具有垄断优势。

绿地抓住了房地产发展的最好时机，从2008年到2012年基本完成了全国布局，目前一二线布局已经完毕，三四线城市也有一定的进入。

其中在一部分城市具有很大的优势，比如在大本营上海，绿地去年全年商品房销售额为243亿元，遥遥领先其他企业。

绿地也存在一些问题：首先，由于绿地不是上市企业，目前很多指标还是不太透明，我们只能通过监测的项目情况和公开资料等数据来分析这家企业。

作为一家千亿房企，资本化是必须的选择，通过这种机制才能得到更好地发展。

当然这个最大的问题今年就可以解决。

其次，绿地的商业地产项目以开发销售模式运作，这种模式并不是商业地产未来主流发展的方向，有一定的先天缺陷。

由于绿地的目前很多商业项目位置还比较好，散卖之后还没看到比较大的问题，但是未来情况就很难保证了。

最后，由于绿地今年冲第一的口号喊的太响了，无形中也对绿地增加莫名的压力。

一方面如果今年最终无法达到目标，那么对绿地的士气影响较大；另一方面，如果最终达到目标，也可能会象万科某高管说的会付出比较大的代价。

希望这样的代价不会让绿地伤筋动骨。

另外今年绿地还要入驻上海足球，尽管绿地原本就是一家典型的多元化运作的企业，涉足金融、能源等产业。

但是，毕竟足球还不是什么赚钱的买卖，更何况上海队这么多年一直是一个超级赔钱货，希望绿地涉足不会给企业带来拖累和影响。

在千亿企业中，中海盈利能力最强，城市布局最优，运营效率最高。

中海是建筑出身，但品质已经不是今天中海的杀手锏，反而成本控制和高溢价却成为了中海的标签。

从这个角度来讲，中海抓住了这一轮房地产发展的本质，对企业来讲，快速发展过程中产品品质并不是最核心的，只要保持平均水平就可以了。

相比其他千亿公司，中海拿地不多，价格较高。

2013年，中海销售额1080亿元，拿地耗资约381亿元，拿地销售比为0.35，在千亿企业中属于较低水平，仅次于碧桂园。

而13年拿地平均楼板价每平米4318元，排在第二位。

中海过去也一直拿相对更贵更大的地块，甚至有一些地王，比如当年以楼板价每平米22409元拿下来的长风地块——中海紫御豪庭，12年13年都成为了上海销售额排行榜的前三，最终成为了中海的吸金器。

中海的运营效率非常高。

中海目前进入城市数量是32个，在售项目数量72个，在7家千亿企业中都比较靠后，分别排在第六和第七；相反，单城市产能36.6亿，单项目产能16.3亿处于较高的位置，分列第三和第二位。

此外，中海在较多重点城市的市场占有率能排在前三位。

中海很多年前就把城市深耕作为企业的发展战略，今天这个效应逐渐显现。

中海的成本控制在千亿企业中是最好的，2013年中报显示其三费费率仅为4.2%，比其他4家上市的千亿企业平均水平6.9%低2.7个百分点，省下来的成本就是利润。

此外，中海的销售费用率也是最低的，只有1.4%，虽然营销能力还是很不错，但我个人还是不建议这些方面省到极致，否则一旦碰到市场波动，那中海就只能打一张降价牌了。

中海目前这些优势反过来也成为了中海的压力：首先，中海的利润率处于行业较高的水平，但随着土地价格的不断提升，未来可能将有较大的向下空间。

对企业来说，在建筑工程和其他方面的成本把控效果已经有限了，土地成本才是对企业未来利润影响最大的方面。

其次，去年中海和中建合并后，面临着领导变更、架构调整和地方人员变动等诸多调整，这对人员稳定性很不利，而中海本来就素有房企“黄埔军校”的美称，大家都愿意挖中海的人，因为中海人最好用。

万科当年“海盗计划”，从中海挖走了多位干将；去年，龙湖又把中海内蒙、苏州、总部等多位干将成功“策反”。

虽然中海的城市总经理身份体面、激励也属中上，但是相比更灵活的民企，激励还是略显不足。

再次，中海同样面临未来发展空间的问题。

从一家建筑企业出身，到房地产央企龙头，最近几年发展速度明显放缓，未来压力逐步增加。

加上利润下降，作为市值最高的房企，寄予太多投资人的期望。

一旦相关指标走软，会对投资人有巨大影响。

最后，在7家千亿企业中，中海是一家相对封闭的企业，对外合作还是较少。

对中海来说，垂直条线的工作做得再多，都显得不重要了，而更加开放的心态可能是中海需要的，首先应该从营销开始改变。

保利是七家千亿房企中相对最低调的一家。

虽然是央企的背景，但既没有像中海这样是建筑出身，也没有其他房地产方面的特殊资源，能够发展到今天这种程度，实属不易。

从指标上来看，保利在部分指标上还优于万科。

在整体运作能力、专业程度上来说，保利在房企中处于领先。

之前保利的成功主要来自于资源整合、资金投入。

企业上一轮大规模扩张从06年上市开始，企业抓住了中国房地产发展的最好时机，销售额从2006年的83.65亿元提升至2013年的1253亿元。