团队发展的四个阶段
团队的四个阶段
一个团队的形成会经历这四个阶段：形成期，风暴期，规范期，绩效期。
风暴期也称震荡期，主要表现为个人和团队之间的冲突增加，默契较少，有小团体出现关系紧张，对团队目标理解不足，相互信任感差。
过了风暴期就会进入规范期，表现为团队分工明确，沟通自主有效，比如：1 团队成员之间的自主交流增大，相互信任加强，人际关系开始趋向合作，并逐步培养了一定的默契。
2 已经形成初步的工作规范和流程；3 团队成员对自己在团队的角色认识比较清晰；4 决策在主管的引导下，但有团队共同制定；5 团队成员开始体现了不同的需求。
最后进入绩效期则团队成员高度自信，富有自豪感和荣誉感。
团队成长的4个阶段
团队成长的4个阶段团队就像一个小家庭，在成长的道路上会经历好几个阶段呢。
刚组建起来的时候呀，就像一群陌生人突然被凑到了一块儿，大家彼此都不太熟悉，这时候的团队有点像一盘散沙。
每个人都有自己的小想法，都在小心翼翼地试探着别人的脾气秉性。
比如说在讨论一个项目方案的时候，大家可能都不太好意思直接说出自己的真实想法，总是遮遮掩掩的。
这个阶段大家的沟通就像隔着一层纱，有点朦胧又有点尴尬。
过了这个阶段，团队开始慢慢熟悉起来啦。
这就像一群小伙伴开始找到共同的话题，互相开开玩笑，关系变得融洽多了。
在工作的时候，也不再那么拘束，会大胆地说出自己的意见。
不过呢，这个时候可能也会出现一些小矛盾。
就像两个人因为对项目的某个细节看法不同而争得面红耳赤，但是吵完之后又能嘻嘻哈哈地一起去吃个饭，这就是这个阶段的特点，有摩擦但也充满活力。
再往后发展，团队就变得很有默契了。
大家不需要太多的言语就能明白彼此的意思，就像多年的老友一样。
工作的时候配合得相当默契，一个眼神就能知道对方要做什么。
这个时候团队里要是有人遇到了困难，其他人都会毫不犹豫地伸出援手。
这种感觉就像大家都在一条船上，齐心协力地朝着一个方向划桨。
到了最后一个阶段，团队就像一个超级有力量的大家庭。
不仅内部团结得像一个人似的，对外也有着很强的影响力。
团队成员们对团队充满了自豪感，都愿意为了团队的荣誉去努力拼搏。
不管遇到多大的挑战，大家都相信只要一起努力就能克服。
这个时候的团队呀，就像一个坚不可摧的堡垒，在任何风雨面前都能稳稳地站住脚跟。
每个阶段的团队都有它独特的魅力和挑战，只有经历了这些阶段，团队才能真正地成长起来，变得越来越强大呢。
团队发展的五个阶段理论
团队发展的五个阶段理论现下，团队建设的问题已是一个被无数人研究过的问题。
有关团队建设的阶段，著名管理学家布鲁斯·塔克曼有关团队发展的五个阶段的观点被有人奉为规范的团队建设的五个阶段理论。
现小编与您分享如下。
这五个阶段分别为：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。
布鲁斯·塔克曼认为这五个阶段是所有团队建设所必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。
第一阶段：组建期我们每一个人都有加入新团队的经历和感受。
激动、困惑、矜持、观望是团队形成期成员的主要特点。
组建期的团队缺乏清晰的工作目标，工作职责与标准不明确，缺乏顺畅的工作流程，成员间缺乏有效的沟通，个人的角色定位不明确，部分成员还可能表现出不稳定、忧虑等特征。
组建期的主要工作是明确方向、确定职责、制定规范与标准、进行员工培训。
团队负责人一定要向团队说明工作目标、工作范围、质量标准及进度计划，并根据工作目标要求对团队成员进行技能和知识培训。
团队负责人要让成员参与探讨工作计划，主动和他们进行平等而真诚的交流，消除团队成员的困惑与忧虑，确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系，设想出成功的美好前景并达成共识，以激励团队成员。
第二阶段：激荡期团队经过组建阶段以后，团队获得发展信心，但同时也形成了各种观念激励竞争、碰撞的局面，出现人际冲突与分化。
团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征，对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。
团队成员间、团队和环境间、新旧观念间会出现矛盾，甚至负责人的权威都面临挑战，团队组建初期确立的原则受到冲击与挑战。
作为团队负责人应具有解决冲突和处理问题的能力，创造出一个积极向上的工作环境。
动荡期首要的是如何安抚人心。
首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。
团队发展的五个阶段
团队发展的五个阶段团队发展的五个阶段随着社会的不断发展，团队合作已经成为了现代企业中不可或缺的一部分。
而一个成功的团队需要经过一系列的发展阶段，才能最终达到高效协作、共同进步的目标。
本文将详细介绍团队发展的五个阶段。
第一阶段：形成阶段在这个阶段，团队成员们刚刚开始相互了解，并且尚未明确自己的角色和任务。
因此，大家之间存在着较大的不确定性和猜测。
在这种情况下，领导者需要采取一些措施来促进团队形成。
比如说，可以组织一些简单而有趣的活动来增加成员之间的互动和交流；也可以通过定期召开会议来让每个人都了解整个团队正在做什么。
第二阶段：冲突与竞争阶段当团队成员们逐渐熟悉彼此后，他们开始意识到自己在团队中所扮演的角色，并且对其他人是否能够胜任自己所负责的任务产生了一定程度上的担忧。
这时，团队中就会出现一些冲突和竞争。
领导者需要采取一些措施来化解这种情况，比如说可以组织一些团队建设的活动来增加成员之间的信任和合作；也可以通过明确每个人的职责和任务来避免重复工作和不必要的竞争。
第三阶段：共同协作阶段当团队中的成员们逐渐理解了自己在团队中所扮演的角色，并且开始相互信任和合作时，团队就进入了共同协作阶段。
在这个阶段，团队成员们会开始利用彼此的优势，共同完成任务。
领导者需要采取一些措施来促进这种协作，比如说可以提供必要的资源和支持；也可以定期召开会议来讨论任务进展情况。
第四阶段：维持与发展阶段当团队成功地完成了一项任务后，他们需要思考下一步该如何发展。
在这个阶段，领导者需要采取一些措施来维持并发展团队。
比如说可以通过提供培训和晋升机会来激励成员积极参与；也可以定期召开反思会议来总结过去的经验教训。
第五阶段：解散阶段当团队完成了他们的任务并且没有新的任务需要完成时，团队就会进入解散阶段。
在这个阶段，领导者需要采取一些措施来确保团队成员能够顺利地离开，并且对整个团队的经历有所体验和收获。
比如说可以组织一些聚餐和活动来庆祝他们的成功；也可以提供必要的帮助和支持，以便成员们能够顺利地离开。
团队成熟度的四个阶段
第一阶段称为包融，人们在这里确定他们是否被视为团队成员。
这一阶段焦虑和内向很常见，但这种情绪会被一些掩饰性的假象所掩盖。
人们在这个阶段被接受的需要和对被拒绝的恐惧都很强烈。
第二阶段称为主张，一旦大多数团队成员感受到被包融，另一种力量就出现了，即个人主张。
舒茨将这一阶段描述为控制的需要，这是表达权力和扩张边界的时候。
第三阶段称为合作，舒茨的第三个团队发展阶段是情感范畴，一些企业领导者对于在此时提及情感感到茫然，所以，我称之为合作，但这不意味着甜蜜和轻松。
合作阶段的潜在危险是过分强调团队整体发展，不允许出现异议。
第四阶段称为共创，过去的经验证明，团队发展的第四个阶段是超越合作的，是共同创造、转型、个人和组织共同进化的阶段。
团队发展的5个阶段
团队发展的5个阶段
1、组建期（Forming）：团队成员对未来充满信心，士气高昂，但是没有很明确的目标，不知道应该干嘛，对于领导的依赖性比较大，这个时候领导要充分了解团队成员角色(能力优势性格潜力等等)，制定清晰的发展目标和员工技能培训计划等，采用指令型的领导风格，多指挥，少支持，频繁监督。
2、激荡期（Storming）：这个时候团队成员似乎明白了“理想与现实的差距”，工作屡屡受挫，士气低落，他们开始对领导的“领导能力”产生了怀疑和不满，也有一些员工在这个阶段选择离开。
在这个阶段，领导要把控全局，建立工作规范，鼓励大家参与决策，营造良好的团队氛围等，采用教练型领导风格，多指挥多支持，频繁监督。
3、规范期（Norming）：这个阶段团队已经做出了一定的成绩，大家开始重拾信心，也开始互相信任协助，也可能会出现派系和冲突。
领导可以在这个阶段建立良好的个人形象，尽可能多的授权和激励，注重团队良好沟通，降低破坏性冲突事件发生。
可采用支持型领导风格，少指挥，多支持，减少监督。
4、执行期（Performing）：这个阶段团队绩效达到峰值，团队成员士气空前高涨，他们彼此信任，充满信心，但是也会可能会骄傲自满，这个阶段的领导者要时刻关注更新工作方法与流程，帮助员工制定个人发展计划，注意优秀员工的留存，兑现承诺等。
管理者可才用授权型领导风格，少指挥，少支持，更少监督。
5、休整期（Adjourning）：这个阶段团队业绩下滑，发展受限，员工开始看不到自己的价值而选择离职，领导在这个阶段要多考虑团队的“何去何从”，如何进入到下一个生命周期的问题。
每个团队都会经历五个发展阶段
每个团队都会经历五个发展阶段每个团队建设都会经历五个发展阶段：组建期、激荡期、规范期、执⾏期和休整期。
了解各个阶段的团队状态将对我们制定和执⾏团队建设取得帮助。
(⼀)组建期在⼀个组织每个团队都会经历五个发展阶段：组建期、激荡期、规范期、执⾏期和休整期。
了解各个阶段的团队状态将对我们制定和执⾏团队建设取得帮助。
(⼀)组建期在⼀个组织中组建团队⼀般有两种可能：⼀是建⽴以团队为基础的组织，即以团队为整个组织的运⾏基础;⼆是在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采⽤团队的形式。
其特点是，团队的⽬的、结构、领导都不确定。
团队成员各⾃摸索群体可以接受的⾏为规范。
当团队成员开始把⾃⼰看作是团队的⼀员时，这个阶段就结束了。
在这个阶段，主要应完成以下两⽅⾯的⼯作：⼀⽅⾯是形成团队的内部结构框架，另⼀⽅⾯是建⽴团队与外界的初步联系。
1.形成团队的的内部结构框架团队的内部结构框架主要包括团队的任务、⽬标、⾓⾊、规模、领导、规范等。
在其形成过程中，下列问题是我们必须要明⽩的。
(1)是否该组建这样的团队?(2)团队的任务是什么?(3)团队中应包括什么样的成员?(4)成的⾓⾊分配如何?(5)团队的规模要多⼤?(6)团队⽣存需要什么样的⾏为准则?2.建⽴团队与外界的初步联系主要包括：(1)建⽴起团队与组织的联系;(2)确⽴团队的权限;(3)建⽴对团队的绩效进⾏要考评、对团队的⾏为进⾏激励与约束的制度体系;(4)建⽴团队与组织外部的联系与协调的关系，如建⽴与企业顾客、企业协作者的联系，努⼒与社会制度和⽂化取得协调等。
在团队组建之初，团队成员⽐较关注所要做的⼯作的⽬标和⼯作程序。
在⼈际关系的发展⽅⾯表现为，成员之间相互了解和相互了解和相互交往，彼此号现出⼀种在⼀起的兴趣和新鲜感受。
所有团队成员需要明⽩的是"⼈们对我的期望如何?我如何才能融⼊团队?我们该做什么?有什么规矩?"在⾏为⽅⾯则可能表现为：在完全了解情势之前，不会轻易投⼊;承受着可能的对个⼈期望的模糊和不确定状况;保持礼貌和矜持，⾄少⼀开始不表现出敌视态度等等。
项目团队的五大发展阶段
项目团队的五大发展阶段
项目团队的五大发展阶段是指团队在完成项目过程中经历的五个不同阶段，这些阶段包括：
1. 形成阶段：在这个阶段，团队中的成员相互陌生，还没有建立起有效的沟通和协作机制。
团队成员普遍存在个人主义和分散的特点，每个人都想独自完成自己的任务。
2. 沟通阶段：在这个阶段，团队成员开始意识到彼此之间的重要性，并相互交流信息和意见。
这个阶段的关键是团队成员之间建立起有效的沟通渠道和协作机制，以便更好地协同完成任务。
3. 工作阶段：在这个阶段，团队成员已经建立了有效的沟通和协作机制，并开始全身心地投入到项目工作中。
成员之间的关系更加融洽和协调，团队的整体工作效率也得到了显著提升。
4. 效能阶段：在这个阶段，团队成员已经形成了高度协作的工作态势，并开始相互信任和理解。
团队的工作效率和质量都得到了进一步提升，成员之间的关系更加亲密和稳定。
5. 消散阶段：在项目完成后，团队成员开始逐渐离开，团队也逐渐消散。
这个阶段需要团队成员进行总结和反思，从中发现团队合作中的优点和不足，并为下一次项目做好准备。
以上是项目团队的五大发展阶段，团队的每个成员在不同阶段中都需要做好角色转换和适应，以便更好地完成项目任务。
- 1 -。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
团队发展的四个阶段
1.成立阶段
建立团队的最初阶段是将团队的结构建立起来 （表8— 1）,成员怀着模
棱两可的感受和态度加入进来。因为要加入团队，所以此阶段的成员都全力避免 发生冲
突。团队成员不仅要仔细考虑手头的任务，而且还要考虑相互之间的关系。
感受和想法 可观察到的行为 团队的需要 所需的领导与风格
兴奋、期待及乐观 对
今后的工作感到 怀
疑、害怕及担心 因成
为团队一员而 骄傲
对团队的初步接触 我
为什么会在这儿 他们
为什么会在这 儿
对我有何期望 我会有
多大的影响 力
我愿意付岀多少
礼貌
戒备与观望心态 偶尔
参与 第一份协议 尝
试确定任务并就 如何
完成任务作岀 决策
尝试制定可接受的 团
队行为准则 对相关概
念和问题 进行深入讨论 讨论与任务无关的 问题和症状以及发 现相关问题的难度 对组织的抱怨 决定收集什么样的 信息 对讨论不耐烦 团队使命和目的 团队成员 团队目标 衡量和反馈 确定角色以及责任 团队成员的期望 团队运作导向及过 程 行为准则和价值观 有
效的会议及协调
指导：
告诉
引导
建立
任务重、关系少
经理做决定，告知
团队做什么、什么
时间做、什么地点
去做、如何去做以
及和谁去做 清晰的
界限
从领导到下属的
单向交流
2 •风暴阶段
风暴阶段（表8 — 2）以团队成员间的竞争和冲突为特点。在安排任务的过程 中，人
与人之间的矛盾开始显现，而领导能力、团队结构及权力问题在这一阶段 占主导地位。团
队必须经受这种考验，找到解决问题的方法，使自己在成长的道 路上不断前进。
感受和想法 可观察到的行为 团队的需要 所需的领导与风格
对任务的反感 团队成员间的争论 人际关系 培训：
对团队态度的波动 防备与竞争 确认个人风格不同 提供引导
与工作相联系的风险 团队内的极端化及论资排 有效的倾听
澄清
以及分享信息的益处 辈等现象
提供及接受反馈 说服
是什么
权力斗争与冲突 解决冲突 解释
开业或歇业的风险和 缺乏寻求共同点的行为 明确领导权 高水平的指导
利益是什么 缺乏进步 当成员不合作时， 和支持性行为
我是否赞同团队的目 制定不切实际的目标 团队采取什么措施
任务重、关系
标 担心工作过多 团队如何处理违反 多
我对在团队的影响力 攻击领导 行为准则的行为 领导起咨询作
和自由度感觉如何 迷惑、缺乏兴趣、选择退 如果团队陷入僵 用并且是最终
岀
违反行为准则
岀勤情况差
对团队其他成员的智慧产 生
怀疑
局，我们该做什么 的决策者
3.制定准则阶段
在制定准则阶段（表8-3）,团队成员脱离了先入为主的思想和观念。随着 团队凝聚
力的增强，领导权被分享，团队成员之间互相信任。人与人之间的冲突 渐渐被互相分享感
受和创造性的思维所代替。 团队在团结一致的氛围中运行，成 员为自己是团队的一员而高
兴。
表8-3
感受和想法 可观察到的行为 团队的需要 所需的领导与风格
主人翁感 在问题的解决、领导权的 作决策
支持：
个人成就 分配以及冲突的化解过程 解决问题 承诺
我知道如何有效地 中，建立和实施的程序 经营管理培 参与
为团队作贡献 公开、坦诚地交流，锻炼 训
鼓励
我感觉无拘无束， 交流技巧 领导技巧 倾听
能自由地表达自己
有效地化解冲突
协作
的观点
为达成共识而真诚努力 关系多、任务少
我可以信任我的组 自由参与及承担风险 决策时最大限度
员，他们也能够信
工作成果大，不断进步
地减少自己的影
任我 参与决策 响力
建设性地提岀批评 制定日常规程 鼓励讨论
意见的能力 共同的使命和目标 要求下属作岀贡
被团员接纳的成员 感
任何事情看上去都 能
解决，不必担心
共同关注问题的解决 制定并
达到完成任务过程 中的里程
碑
成员尊重行为准则
极高的团队认知度 健康合理
的权的分担
献
4.表现阶段
真正的相互依赖是团队发展到这一阶段的主要支柱。由于个人调整自己以符 合团队当
前的需要，所以团队可塑性很强，在完成任务和人际关系上很容易出成 果。在这种模式下
运作的团队有其自身的特点，组织也增加了其自身的价值。
感受和想法 可观察到的行为 团队的需要 所需的领导与风格
高度承诺 建设性的自我改变 培训、忠告 授权：
信任、友谊 灵活，多方面的才能，能在 衡量表现 观察
有乐趣、兴奋 中途及时改正错误 客户关注的 监督
充分的个人发展及创 尝试做事的新方法 隹占 八、、八、、 完成
造力的发挥 很兴奋地参与，兴致高，自 任务少、人际关系
参与团队激发了我最
学自愿 少
好的表现
依附于团队，与团队紧密联 只提供少量指导
理解他人的长处和弱 系，与其融为一体 领导确定目标，团
占
八、、
高水平的相互支持 队完成
幽默 极少量的双向交
为团队的进步而高兴，庆祝 成
功
为团队的特殊成功而感到自 豪
与团队共患难；遇到问题给 予
支持
做决策的主人
决策过程中达成真正的共识 管
理并创造性地使用团队资 源
保持动力
流畅的任务分配及处理流程
基于目标及使命的行动
达到目标
流