麦肯锡模拟项目：团队领导人测试及答案
领导力考试题库及答案
领导力考试题库及答案1. 领导力的核心要素是什么？A. 权威B. 影响力C. 决策力D. 执行力答案：B. 影响力2. 以下哪项不属于领导力的五个基本要素？A. 道德B. 知识C. 技能D. 经验答案：D. 经验3. 领导力与管理者的区别在于？A. 领导力更侧重于个人魅力B. 领导力更侧重于团队合作C. 领导力更侧重于战略规划D. 领导力更侧重于执行任务答案：C. 领导力更侧重于战略规划4. 领导力的四个基本能力包括哪些？A. 沟通、决策、激励、创新B. 沟通、组织、协调、创新C. 决策、激励、组织、协调D. 沟通、决策、激励、协调答案：D. 沟通、决策、激励、协调5. 领导力的培养可以通过以下哪些方式？A. 参加领导力培训课程B. 阅读相关书籍C. 实践中学习D. 所有以上方式答案：D. 所有以上方式6. 领导力的层次理论中，最高层次的领导力是什么？A. 交易型领导B. 变革型领导C. 魅力型领导D. 服务型领导答案：B. 变革型领导7. 领导力中的“情境领导”理论是由哪位学者提出的？A. 弗雷德·菲德勒B. 保罗·赫塞C. 约翰·科特D. 丹尼尔·戈尔曼答案：B. 保罗·赫塞8. 领导力中的“权力距离”概念是由哪位学者提出的？A. 弗雷德·菲德勒B. 保罗·赫塞C. 吉尔特·霍夫斯泰德D. 丹尼尔·戈尔曼答案：C. 吉尔特·霍夫斯泰德9. 领导力中的“情感智力”是指什么？A. 领导者的个人魅力B. 领导者的情感管理能力C. 领导者的决策能力D. 领导者的组织协调能力答案：B. 领导者的情感管理能力10. 领导力中的“愿景”对团队有何影响？A. 增加团队的凝聚力B. 提高团队的执行力C. 增强团队的创新能力D. 所有以上影响答案：D. 所有以上影响。
领导力专家岗位面试题及答案(经典版)
领导力专家岗位面试题及答案1.你如何定义领导力？领导力是通过激发和引导团队成员的能力，使他们在共同的愿景下达到卓越成果。
答案：领导力是指通过影响、激励和指导他人，以实现共同目标的能力。
一个出色的领导者能够以榜样的力量激发团队成员，制定战略，解决问题，并建立强大的团队合作关系。
举个例子，我曾经领导一个多文化团队，在面对挑战时，我积极引导团队找到创新的解决方案，并在团队内营造了积极的工作氛围。
2.请分享一个你成功领导团队取得重大突破的经历。
答案：一次，我领导了一个项目，该项目一度陷入困境。
我采用协作的方法召集团队成员，共同制定了一项新的战略计划，并明确了每个人的角色和责任。
通过我的指导，团队克服了难关，按时交付了项目，这使得公司的市场份额增加了20%。
这次经历教会我，领导力不仅是制定计划，还要能够团结团队克服困难。
3.在你看来，最有效的领导风格是什么？答案：我认为情境领导风格最为有效，因为不同情况需要不同的领导方法。
有时候需要指导，有时候需要赋权，而有时候则需要成为激励的榜样。
我会根据团队成员的特点和当前情况，选择合适的领导方式，以最大程度地发挥团队的潜力。
4.如何应对团队中的冲突？请举例说明。
答案：我首先会倾听各方的观点，了解冲突的根本原因。
然后，我会组织一次开放的讨论，鼓励团队成员彼此交流，找到共同点和解决方案。
例如，在过去，我曾经在团队中处理了一个关于资源分配的争议。
通过透明的沟通和妥协，我们最终找到了一个能够满足所有成员需求的解决方案。
5.请分享一个你成功应对变革管理的经验。
答案：在上一家公司，我负责领导一项重大的组织变革，包括流程优化和技术升级。
我首先建立了一个变革管理团队，制定了详细的变革计划，并与所有部门进行了广泛的沟通。
通过定期的更新和培训，我帮助员工逐步适应变化，确保项目顺利推进。
最终，我们成功地实现了变革，并取得了显著的绩效提升。
6.你如何激发团队成员的创新思维？答案：我鼓励员工提出新想法，并为他们创造一个安全的环境，让他们敢于冒险尝试。
项目团队建设与领导力考试
项目团队建设与领导力考试（答案见尾页）一、选择题1. 项目团队建设的目的在于什么？A. 提高团队成员的技能水平B. 增强团队协作能力C. 提升团队成员的沟通能力D. 提高团队成员的满意度2. 领导力对于项目团队的重要性体现在哪些方面？A. 决策能力B. 沟通能力C. 团队激励能力D. 创新能力3. 在项目团队中，以下哪个角色负责对团队成员进行绩效评估？A. 项目经理B. 团队领导C. 团队成员本人D. 上级领导4. 团队建设活动通常包括哪些类型？A. 技能培训B. 团队游戏C. 团队聚餐D. 野外拓展训练5. 领导力风格中，权威型领导的特点是什么？A. 对团队成员要求严格，注重规则和程序B. 更注重团队成员的个人成长和自由C. 以激励和鼓励为主，关心团队成员的需求D. 以指导和建议为主，较少参与团队决策6. 以下哪个选项是团队沟通中容易出现的问题？A. 沟通不畅，信息传递不准确B. 团队成员缺乏倾听意识C. 团队内部竞争过于激烈D. 团队成员对任务目标不明确7. 在项目团队中，如何提高团队的凝聚力？A. 给予团队成员更多的关注和支持B. 设定明确的团队目标和分工C. 鼓励团队成员积极参与团队决策D. 提供团队建设活动和奖励机制8. 领导力中的魅力型领导与其他领导风格相比，其特点是什么？A. 更注重团队成员的个人需求和感受B. 以激励和鼓舞为主，关心团队成员的成长C. 以指导和建议为主，较少参与团队决策D. 对团队成员要求严格，注重规则和程序9. 团队冲突在项目团队中是不可避免的吗？A. 是，很难避免B. 否，可以通过有效沟通和协调解决C. 可以避免，但需要及时处理D. 不确定，取决于具体情况10. 项目经理在团队建设过程中应该扮演什么角色？A. 监督和控制B. 领导和激励C. 协调和沟通D. 决策和解决问题11. 什么是项目团队建设？它的重要性是什么？A. 项目团队建设是指通过培训、团队活动和沟通来提高团队成员之间的协作和信任。
团队测试题及答案
团队测试题及答案一、选择题（每题2分，共20分）1. 团队协作的首要条件是什么？A. 个人能力B. 明确目标C. 良好的沟通D. 严格的纪律2. 在团队中，以下哪项不是有效沟通的特点？A. 清晰表达B. 倾听理解C. 单向传递D. 反馈确认3. 团队成员之间的信任是如何建立的？A. 通过权威命令B. 通过共同经历和相互支持C. 通过个人魅力D. 通过物质奖励4. 团队领导在决策时应该考虑哪些因素？A. 个人偏好B. 团队目标C. 成员意见D. 所有以上选项5. 以下哪项是团队冲突解决的常见方法？A. 强制命令B. 妥协C. 逃避D. 所有以上选项6. 团队中的哪种角色通常负责协调和整合团队成员的工作？A. 信息搜集者B. 协调者C. 执行者B. 监督者7. 在团队中，谁负责设定团队的最终目标和方向？A. 团队成员B. 团队领导C. 外部顾问D. 组织高层8. 团队建设活动的主要目的是什么？A. 增加团队成员的个人技能B. 增强团队凝聚力和信任C. 完成工作任务D. 获得个人奖励9. 团队中，哪种类型的成员通常具有创新思维和解决问题的能力？A. 执行者B. 创新者C. 协调者D. 监督者10. 在团队中，以下哪项不是有效领导的特征？A. 明确指导B. 激励团队成员C. 独立决策D. 建立团队规则答案：1. C2. C3. B4. D5. B6. B7. B8. B9. B 10. C二、简答题（每题10分，共20分）1. 请简述团队中角色分配的重要性。
答：团队中角色分配的重要性在于确保每个成员都能在其擅长的领域发挥作用，从而提高团队的整体效率和效果。
角色分配有助于明确每个成员的责任和期望，减少冲突，促进团队协作，以及确保任务的顺利完成。
2. 描述团队决策过程中可能遇到的挑战，并提出解决方案。
答：团队决策过程中可能遇到的挑战包括：信息不对称、成员意见分歧、时间压力、权威影响等。
解决方案包括：确保信息共享、采用民主或共识决策机制、设定明确的时间框架、鼓励开放和平等的讨论环境。
团队意识心理测试
1、当你所在团队面临一个紧急且重要的任务时，你的第一反应是：A. 立即主动承担责任，带领团队行动B. 等待团队领导分配任务，然后按指示行动C. 提出自己的见解，并与团队成员共同讨论最佳方案D. 感到焦虑，不确定该如何贡献自己的力量（答案：C）2、在团队项目中，你更倾向于：A. 自己独立完成大部分工作，以确保质量和效率B. 分配任务给团队成员，并定期检查进度C. 与团队成员紧密合作，共同完成任务，注重团队协作D. 尽量避免直接参与，更喜欢在幕后提供支持（答案：C）3、当团队成员之间出现意见不合时，你通常会：A. 坚持自己的观点，努力说服他人B. 寻求妥协，找到双方都能接受的解决方案C. 避免冲突，选择沉默或退出讨论D. 直接请上级或权威人士做决定（答案：B）4、你认为团队中最重要的是：A. 每个成员的个人能力B. 团队之间的信任和沟通C. 明确的任务分工和责任D. 团队领导的决策能力（答案：B）5、在团队会议中，你通常的表现是：A. 积极参与讨论，提出建设性意见B. 更多地倾听他人观点，偶尔发表看法C. 尽量避免发言，除非被直接询问D. 经常打断他人，强调自己的观点（答案：A）6、面对团队中的新成员，你会：A. 主动介绍团队文化，帮助他们融入B. 等待他们主动适应和提问C. 保持距离，观察他们的表现再决定态度D. 只关注工作，不太在意团队氛围（答案：A）7、当团队遇到难题时，你的态度是：A. 认为这是挑战，积极寻找解决方案B. 感到沮丧，担心任务无法完成C. 指责团队成员的失误，导致问题出现D. 提议寻求外部帮助或资源（答案：A）8、在团队合作中，你如何看待个人成就与团队成功的关系？A. 个人成就是团队成功的基础，应优先考虑B. 团队成功更重要，个人成就可以牺牲C. 个人成就与团队成功相辅相成，应平衡发展D. 不关心个人成就，只关注团队是否完成任务（答案：C）。
麦肯锡咨询面试题目(3篇)
第1篇一、背景随着互联网、大数据、人工智能等新技术的快速发展，企业数字化转型已成为必然趋势。
某大型企业为了提高市场竞争力，降低成本，提升效率，决定启动数字化转型项目。
项目涉及企业内部业务流程、组织架构、信息技术等多个方面，旨在实现业务流程的优化、组织架构的调整以及信息技术的升级。
二、面试题目1. 针对该企业的数字化转型项目，请从以下四个方面进行分析：（1）业务流程：分析现有业务流程中存在的问题，提出优化方案。
（2）组织架构：分析现有组织架构的不足，提出调整建议。
（3）信息技术：分析现有信息技术的局限性，提出升级方案。
（4）风险管理：分析数字化转型过程中可能面临的风险，提出应对措施。
2. 针对上述分析，请提出以下问题的解决方案：（1）如何确保数字化转型项目顺利实施？（2）如何评估数字化转型项目的成效？（3）如何确保项目团队的高效协作？（4）如何降低数字化转型项目的成本？3. 请根据以下情景，设计一套针对该企业的数字化转型培训计划：情景：企业内部员工对数字化转型缺乏认识，对新技术应用存在抵触情绪。
培训计划应包括以下内容：（1）培训目标：使员工了解数字化转型的重要性，掌握新技术应用的基本技能。
（2）培训对象：企业全体员工，特别是业务流程、组织架构、信息技术等方面的相关人员。
（3）培训内容：数字化转型背景、重要性、实施策略、新技术应用、案例分析等。
（4）培训方式：线上线下相结合，包括讲座、研讨会、实操演练等。
（5）培训时间：分阶段进行，确保员工有足够的时间学习和实践。
4. 针对该企业的数字化转型项目，请从以下角度提出创新性建议：（1）业务模式创新：结合新技术，探索新的业务模式。
（2）管理创新：优化管理模式，提高管理效率。
（3）组织创新：调整组织架构，提升组织灵活性。
（4）技术创新：引进新技术，提升企业核心竞争力。
三、面试要求1. 分析问题：要求考生具备敏锐的洞察力，能够从多个角度分析问题，找出问题的本质。
麦肯锡招聘面试案例分析样题和答案 - 中人网
麦肯锡招聘面试案例分析样题和答案(英文)McKiney On line case studyTo step through this case example, we will give you some information, ask a question, and then, when you are ready, give you a sample answer. We hope that the exercise will give you a sense of the flow of a case interview. (Please note, you can stop this exercise and pick up where you left off later. Your cookies must be on to use this fe ature).In this exercise, you will answer a series of questions as the case unfolds. We provide our recommended answers after each question, with which you can compare your own answers. We want to emphasize that most questions in a case study do not have a s ingle right answer. In a live case interview, we are more interested in your explanation of how you arrived at your answer, not just the answer itself. An interviewer can alway s assess different but equally valid ways of approaching an issue, and then bring you back to the particular line of inquiry that he or she wants to pursue.You should also keep in mind that in a live case, there will be far more interaction wit h the interviewer than this exercise allows. For example, you will have the opportunity t o ask clarifying questions.Finally, a live case interview would typically be completed in 30 - 45 minutes, dependin g on how the case evolves. In this on-line exercise, there is no time limit.There are eight questions in this on-line case study. This case study is designed to ro ughly simulate one during your interview, so you will not be able to skip ahead to the next question until you have answered the one you are on. You can refresh your memory of previous answers by clicking the highlighted Q&A links to the left. To print the a nswer, click on the print icon that appears in the TOP RIGHT corner. At the end, you can print the entire on-line case study at once.The caseQuestion 1Client Goal: Double the number of recruits while maintaining their quality with minimal i ncrease in resources expendedOur client recruits graduating college seniors for entry-level positions in locations around the world. It currently hires and places 500 graduates per year but would like to triple in size over the next ten years while maintaining quality. Assume that the increase mu st all come from hiring graduating seniors. (In an actual case, you may not be given th is and other assumptions unless you ask.)The client\'s current recruiting budget is $2 million annually, and while it is in a strong financial position, it would like to spend as few additional resources as possible on recr uiting. McKinsey is advising the client on what steps it will need to take in order to me et its growth targets, while staying within its budget constraints.Q1: What levers does the organization have at its disposal to achieve its growth goal? A: Some possible levers are given below. It\'s terrific if you identified several of these and perhaps some others.· Attract more applicants at the same cost· Review the list of campuses targeted (e.g., optimize resource allocation across schools). The review may result in adding certain higher potential campuses and eliminating o ther ones that appear to have more limited potential.· Review recruiting approach at each campus (e.g., optimize cost-effectiveness of mess ages and approaches at each school).· Extend offers to a higher percentage of applicants while maintaining quality (e.g., redu ce the number of people who are turned down who would have performed equally well in the job)· Improve acceptance rates among offerees (e.g., better communicate the benefits of th e job relative to alternatives or improve the attractiveness of the job relative to alternati ves)Question 2For the remainder of the discussion we\'d like to focus on the two specific levers involv ing attracting more applicants at the same cost.· Review the list of campuses targeted (e.g., optimize resource allocation across school s). The review may result in adding certain higher potential campuses and eliminating o ther ones that appear to have more limited potential.· Review recruiting approach at each campus (e.g., optimize cost-effectiveness of mess ages and approaches at each school).Please note that if you identified different but equally valid levers, the interviewer would be able to assess them. But for the purpose of this case study, we are going to focu s on these two levers.Q2: How would you initially approach determining whether the client can increase hiringby adjusting the list of campuses targeted? What sort of analysis would you want to c onduct and why?A: You might take the following approach, where we\'ve outlined two avenues of analys is: · Estimate the hiring potential across schools· Analyze the number of hires by school over the last several years· Develop a comprehensive list of schools that meet our requirements and a minimum set of standards for recruits· Survey seniors at these schools to determine interest in an entry-level position with th e client· Consider the size of the graduating class at each school, determine how that class m ight be segmented (e.g., each class could be segmented by discipline or segmented ba sed on career interests in response to the survey), then calculate the size of each seg ment· Estimate the optimal cost-per-hire across schools· Compare the current cost-per hire across schools· Identify opportunities to decrease the cost-per-hire at each schoolHelpful TipYou may have a slightly different list. Whatever your approach, we love to see candida tes come at a problem in more than one way, but still address the issue as directly and practically as possible. In giving the answer, it\'s useful if you are clear about how the results of the analysis would help to answer the original question posed.Question 3Twenty-five percent of the annual recruiting budget is spent on candidates (i.e., attractin g, assessing, and getting them to accept). Twenty percent of hires are categorized as " most expensive" and have an average cost-per-hire of $2,000.Q3: What is the average cost-per-hire of all other candidates? Remember that the clien t hires 500 students per year and its annual recruiting budget is $2 million (information that we hope you noted earlier).A: The answer is $750 per hire (or less than half the cost-per-hire of the "most expens ive" candidates).Amount spent on the less expensive candidates:25% of $2 million budget = $500,000 spent on candidates20% of 500 student = 100 students categorized as "most expensive"100 x $2,000 cost-per-hire = $200,000 spent on "most expensive" hires$500,000 recruiting budget - $200,000 = $300,000 remaining for all other hiresThe number of less expensive candidates:500 hires - 100 = 400 "other hires"Cost-per-hire of the less expensive candidates:$300,000/400 =$750 per hireHelpful TipWhile you may find that doing a straightforward math problem in the context of an inter view is a bit tougher, you can see that it is just a matter of breaking the problem down. We are looking for both your ability to set the analysis up properly and then to do t he math in real time.Question4Q: In order to decide whether to reduce costs at the least efficient schools (i.e., those with an average cost per hire of $2,000), what else would you want to know?A: Some of the possible answers are given below.Basic questions:· What are the components of costs at these schools (why is it so expensive to recruit there)?· What opportunities exist to reduce costs?· How much cost savings would result from implementing each of the opportunities? · What consequences would implementing each of these opportunities have on recruitin g at the least efficient schools?Questions demonstrating further insight:· Why is the cost lower at more efficient schools, and are there best practices in resou rce management that can be applied to the least efficient schools?· If we reduce costs at the least efficient schools, what will we do with the cost saving s (i.e., what would be the benefit of spending the money elsewhere vs. where it is curr ently being spent)?Helpful TipWe would not expect anyone to come up with all of these answers, but we hope some of your answers head in the same direction as ours. Yours may bring some additionalinsights. In either case, be sure that you can clearly explain how your question will bri ng you closer to the right decision.Question 5The McKinsey team conducts some analysis that indicates that increasing spending on blanket advertising (e.g., advertisements/flyers on campus) does not yield any significant increase in hires.Q5: Given that increased blanket advertising spending seems to be relatively ineffective, and the client doesn\'t want to increase overall costs, what might be some other ideas for increasing the candidate pool on a specific campus?A: We are looking for at least a couple of answers like the ones given below:· Improve/enhance recruiting messages (e.g., understand target candidate group, refocus message on this group, understand competitive dynamic on campus)· Utilize referrals (e.g., faculty, alumni)· Come up with creative ways to target specific departments/clubs of the school· Rethink advertising spending - while increasing blanket ad spending doesn\'t seem to work, advertising might still be the most efficient and effective way to increase the num ber of candidates if it is deployed in a more systematic, targeted wayHelpful TipThis question is a good one for demonstrating creativity because there\'s a long list of possible ideas. Additional insights into how a given idea would be approached and how much it would cost are helpful.Question 6For simplicity\'s sake, let\'s say we\'ve conducted market research and found that there are two types of people on each campus, A and B. Historically, our client has also use d two types of recruiting messages in its advertising. The first, called "See the World," gets one percent of type A students to apply, but three percent of type B students. Th e second, called "Pathway to Leadership," gets five percent of Type A students to appl y, but only two percent of type B students.The chart below lists the breakdown of types A and B students at some of our major campuses, and the message our client is using on campus.School % of Type A Students % of Type B Students Recruiting Message Used on Ca mpusUniversity 1 80% 20% Pathway to LeadershipUniversity 2 48% 52% See the WorldUniversity 3 70% 30% Pathway to LeadershipUniversity 4 60% 40% See the WorldQ6: Assuming there\'s no difference between the costs of each message, what can you tell me from this information?School % of Type A Students % of Type B Students Recruiting Message Used on Ca mpusUniversity 1 80% 20% Pathway to LeadershipUniversity 2 48% 52% See the WorldUniversity 3 70% 30% Pathway to LeadershipUniversity 4 60% 40% See the WorldA: According to these numbers, the client should use the "Pathway to Leadership" mes sage across all four universities. The "See the World" message is preferable only if mo re than 80% of the students at a given university are of type B.Helpful TipAn even more insightful response would mention that the ultimate answer depends on t he cost of each message, whether the cost increases depending on the number of stu dents at the campus, and how interested we are in students of Type A vs. Type B (e.g., will one type be more likely than the other to get an offer and to be successful on the job). One could imagine using both messages on some campuses if the additional cost were justified by the resulting increase in hires.Question7University 4 graduates 1,000 seniors each year.Q7: How many new candidates might be generated by changing the recruiting message at University 4 to Pathway to Leadership?A: The answer is 20 candidates (i.e., an increase of over 100%).Number of each type of student at University 4:1,000 seniors x 60% = 600 Type A students1,000 seniors x 40% = 400 Type B studentsCandidates attracted be See the World message:(1% x 600) + (3% x 400) = 18 candidatesCandidates attracted by Pathway to Leadership message:(5% x 600) + (2% x 400) = 38 candidatesIncrease in candidates resulting from change in message:38 - 18 = 20 more candidates (an increase of over 100%)Question8Q8: What sort of next steps should we tell our client we\'d like to take based on what we have discussed today?A: The ability to come to a logical, defensible synthesis based on the information availa ble at any point in an engagement is critical to the work we do. Even though we\'d co nsider ourselves to be very early in the overall project at this point in the case, we do want to be able to share our current perspective. The ideal answer would include the following points:FINDINGS· There appears to be an opportunity to significantly increase total applicants of the sa me quality that we are getting today at the same or reduced cost:· Increasing blanket advertising is ineffective and costly, but changing the advertising m essage on some campuses could increase applicants significantly without increasing cos ts. At one of the campuses we\'ve looked at, University 4, the number of applicants wo uld go up more than 100 percent· The cost-per-hire varies dramatically from school to school. This suggests that there may be opportunities to reduce costs in certain places or reallocate resources more effi cientlyNEXT STEPS· We plan to explore further ideas for increasing quality applications by changing the mi x of schools, beginning with a more detailed review of the opportunities to reduce costs at certain schools· After looking at levers to increase total applicants, we will be analyzing opportunities t o improve the offer rate (i.e., ensure we\'re not turning down quality applicants) and to increase the acceptance rate· We will examine additional methods for attracting more applications from our current c ampuses (e.g., referrals, clubs) in addition to assessing the impact of improved messagi ng on campus分享中人网·共建中人网。
领导力(测试题)
精心整理500强企业测试题你是个有领导能力的人吗?你是一个领导者，或是一个跟随者？请你选择答案。
1．别人拜托你帮忙，你很少拒绝吗？①是②否2．为了避免与人发生争执，即使你是对的，你也不愿发表意见吗？①是②否3．你遵守一般的法规吗？①是②否4．你经常向别人说抱歉吗？①是②否5．如果有人笑你身上的衣服，你会再穿它一遍吗？①是②否6．你永远走在时髦的前列吗？①是②否7．你曾经穿那种好看却不舒服的衣服吗？①是②否8．开车或坐车时，你曾经咒骂别的驾驶者吗？①是②否9．你对反应较慢的人没有耐心吗？①是②否10．你经常对人发誓吗？①是②否11．你经常让对方觉得不如你或比你差劲吗？①是②否12．你曾经大力批评电视上的言论吗？①是②否13．如果请的工人没有做好，你会反应吗？①是②否14．惯于坦白自己的想法，而不考虑后果吗？①是②否15．你是个不轻易忍受别人的人吗？①是②否16．与人争论时，你总爱争赢吗？①是②否17．你总是让别人替你做重要的事吗？①是②否18．你喜欢将钱投资在财富上，而胜过于个人成长吗？①是②否19．你故意在穿着上吸引他人的注意吗？①是②否20．你不喜欢标新立异吗？①是②否测试说明评分标准：回答“是”得1分，回答“否”得0分。
分数为14--20:你是个标准的跟随者，不适合领导别人。
你喜欢被动地听人指挥。
在紧急的情况下，你多半不会主动出头带领群众，但你很愿意跟大家配合。
分数为7--13:你是个介于领导者和跟随者之间的人。
你可以随时带头，或指挥别人该怎么做。
不过，因为你的个性不够积极，冲劲不足，所以常常是扮演跟随者的角色。
分数为6以下:你是个天生的领导者。
你的个性很强，不愿接受别人的指挥。
你喜欢使唤别人，如果别人不愿听从的话，你就会变得很叛逆，不肯轻易服从别人。
领导者成功测试下面的“领导者成功测试问卷”，用来测试领导者的职业生涯的成功机会。
请你也来试试看！你一定将受益匪浅。
1．你是否确定了具体的职业目标？是否2．你是否制定了某一时期内实现目标的职业计划？是否3．你是否有更高的愿望？是否4．你的愿望是否切实可行？是否与你的能力相符？是否5．你随时准备去冒险，犯错误，失败吗？是否6．你将重新安排工作吗：是否7．你忠实地为你的公司负责吗？是否8．你坚信能使自己幸运吗？是否9．为在工作中取得最好成绩，你是否努力工作？是否10．你是否知道和了解你的上司和公司的发展目标（这是成功的真正关键）？是否11．在你任职期间，你是否为公司取得几项优势？是否12．你是否充分发挥了你的才能？是否13．你是否在培养（或使用）你的社交能力？是否14．你的工作是否使你很出众？是否15．你是否享有诚实、正直、可靠三者之一的声誉？是否16．你的消息灵通吗？是否17．你是否为实现你的职业目标而制定步骤？是否18．你是否第一个提出将影响公司发展的积极和消极因素的领导者？是否19．你是否从其他人的成功和失败，尤其是典型事例中，吸取经验教训？是否测试说明0—3个“否”：你就是一个领导者！你可能已经获得成功，或者正在走向成功，你喜欢你所做的一切，因而你正在做正确的事情——致力于把工作做得更好。
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麦肯锡非常适合那些喜欢挑战自我和解决问题的人士。
此测试会让您了解到麦肯锡所处理的问题类型以及解决方式。
情节在这个测试中，您扮演项目经理(Engagement Manager, EM) 的角色。
您将以项目经理的身份领导一个由咨询顾问和来自太极集团的客户组成的团队。
该公司是虚构的，现在需要您帮助它解决难题。
任务安排描述你是一名项目经理，正在协助一家高科技企业(ABC)扩大经营。
作为项目经理，你必须负责项目的日常工作。
在项目董事的指导下，你将分配计划和管理小组的任务，并与客户开展紧密合作。
换句话说，你正在领导一个项目。
你必须意识到客户目前面临着向董事会尽快交付成果的压力。
以下是你的项目小组成员:麦肯锡:俞景–咨询顾问莉莉–咨询顾问孙晓–项目董事*•A．再次审议项目过程。
复述预定的各个步骤；讨论项目将要经历的各个阶段，并解释每位客户项目组成员在此过程中何时可以发挥何种作用。
•B．说明每个部门都必须派出代表。
不要在这个问题上花太多时间。
说明你需要每个部门派代表加入客户项目小组，小组让小组成员随着工作的展开而发现自己在整个项目中应发挥什么作用。
•C．强调咨询项目的目标。
再次审议项目流程，强调项目目标。
让每个客户小组成员讨论自己可以如何协助实现目标。
•D．强调每个领域的目标。
说明分析、销售和区域管理部门将如何从该咨询项目中获益。
客户小组成员不需要紧密合作（如果他们之间存在敌意，这种工作方式倒也有好处），但是他们必须了解各自的任务。
•E．不作为•A．立即与俞景会面。
与俞景面谈，帮助他确定在该项目中的个人发展目标，即使他对此热情不高，而你又非常忙。
你可以加班来弥补会面占用的时间。
（项目经理时间：3小时。
）•B．将关于发展目标的讨论推迟到项目中期进行。
告诉俞景你将在第三周的某个时候和他会谈，到时候时间会更充裕些。
那时你对俞景的了解也更深入一些，可以更加容易地设定切实的目标。
（项目经理时间：目前0小时/以后3小时）•C．要俞景自己设定他的个人发展目标。
你可以在他设定完目标后进行审查，这样可以节省你的时间，还能让俞景培养独立性。
毕竟他是一位有经验的咨询顾问，你不需要手把手地教他。
（项目经理时间：1小时。
）•D．将对俞景发展目标的讨论推迟到项目结束时进行。
他对讨论发展目标不感兴趣，而你现在也抽不出时间。
对你们两位而言，稍后讨论发展目标都更合适一些。
毕竟，大家都说俞景是一位技能高超的咨询顾问，你无需过早地为他的发展目标操心。
（项目经理时间：0小时。
）•E．不作为•A．安排明天对王凯文做访谈。
你的工作计划尚不完善，也没有时间准备一份条理清楚的议程，所以你看起来准备不充分。
不过尽快见到他却是至关重要。
承认你没有准备好，但是你认为做访谈还是颇有价值的。
你可以在他回来以后安排一次条理清楚的访谈。
（项目经理时间：2小时。
）•B．安排在他回来后再进行面谈。
访谈的目的是为咨询项目收集信息并获得支持。
如果对ABC 集团或咨询项目知之甚少，那你就不会知道自己需要哪些信息。
准备不足只会让王凯文对项目失望，而且以后要获得相关信息会更加困难。
（项目经理时间：0小时。
）•C．不作为。
•A．告诉李总董事会需要这些信息。
让他明白你目前所做工作的重要性。
（项目经理时间：1小时。
）•B．请李总提供文件以供查阅。
告诉李总，如果他的部门成员太忙的话，可以由你的项目小组成员自己查阅文件来采集数据。
（项目经理时间：1小时。
）•C．告诉李总你马上就需要这个信息，以便为明天与首席执行官的会议做准备。
编造一个理由说你明天得向首席执行官提交报告。
告诉李总你压力很大。
如果没有统计数据，报告就无法完成。
暗示如果他不帮忙的话，你就有麻烦了。
（项目经理时间：1小时。
）•D．请一位客户项目小组成员处理此事。
由来自ABC集团的成员向李总解释情况，可能更容易取得他的配合。
（项目经理时间：0小时。
）•E．邀请李总参加小组会议。
如果李总觉得自己是小组的一分子，并且了解了项目的需求，他就会对你们的要求更快地作出回应。
（项目经理时间：1小时。
）•F．不作为。
•A．将会议结果传真给孙晓，并留下措辞有力的语音信息。
明确告诉孙晓你认为让她随时知晓项目最新情况非常必要。
（项目经理时间：0小时。
）•B．取消会议，等她回来后重新安排会议时间。
获得她的反馈意见比今天在她缺席的情况下开会重要得多。
（项目经理时间：1小时。
）•C．计划等孙晓回来后与她单独会面。
你需要获得孙晓的反馈，但没有理由浪费小组成员的时间。
计划与孙晓单独会面。
这样等她回来后，你也可以更容易适应她的日程安排。
（项目经理时间：0小时。
）•D．和孙晓一起上路，在途中工作。
要等一周的话时间太长了。
与孙晓一起上出租车，在火车上工作。
到达目的地之后，你可以按原路返回。
这可能要花费你一天一夜的时间，但这是值得的，因为你马上得到了孙晓的意见。
（项目经理时间：8小时。
)•E．不作为。
•A．让莉莉自己来做分析工作。
即使这样会拖延她的工作进度，但完成定价分析对她的专业发展是有帮助的。
建议她不要与陈伟疏远。
（项目经理时间：1小时。
）•B．让莉莉与这位主管多花点时间相处。
让她与陈伟紧密合作，找到让他对分析产生兴趣的方式。
接受定价部分可能因此推延的结果。
（项目经理时间：1小时。
）•C．你亲自与陈伟合作。
接手莉莉的工作。
你可以巧妙地向该主管提供帮助。
他可能会很高兴接受你的帮助。
（项目经理时间：5小时。
）•D．要求负责定价的主管人员提供替代人选。
看看是否有低级别的管理人员可以代替陈伟。
这是ABC集团的内部问题，由公司里的人员来处理比较合适。
（项目经理时间：1小时。
）•E．不作为。
•A．同意周之荣的要求。
今后不带俞景和莉莉参加任何会议，并由你自己完成即将进行的演示。
客户提出了特殊要求，你应该满足客户的要求。
（项目经理时间：0小时。
）•B．试着改变周之荣的想法。
向其解释咨询顾问在从事项目的相关工作，他们需要参加会议和进行演示来收集第一手的信息。
一旦周之荣了解到这些情况之后，他就不会介意了。
（项目经理时间：1小时。
）•C．带一位咨询顾问。
努力说服周之荣，让他同意你带俞景或莉莉参加会议。
这样的话，至少有一位咨询顾问仍可与客户保持联系，并有机会做演示。
（项目经理时间：1小时。
）•D．请孙晓与周之荣协商。
向孙晓说明情况。
也许他能说服客户，让你带两位同事参加会议。
（项目经理时间：1小时。
）•E．不作为。
•A．与欧国冰会谈，一起审议演示文稿。
向她说明到目前为止的工作进展情况。
用事实说话。
这样她会明白你们无需改变项目的方向，因此她也没有必要加入小组。
（项目经理时间：3小时。
）•B．请孙晓与欧国冰面谈。
这看上去是个处理不当会有危险的政治问题。
你需要让孙晓来加以化解。
（项目经理时间：1小时。
）•C．邀请她加入小组。
你不能冒疏远她或李总的风险。
让欧国冰加入小组是最安全的应对之策。
（项目经理时间：1小时。
）•D．解释你的角色是独立咨询顾问，并婉拒她的要求。
礼貌地解释麦肯锡在这里充当的是独立咨询顾问的角色。
向她表明你很欢迎她提出建议，但不能允许她来改变项目的方向。
（项目经理时间：2小时。
）•E．不作为。
•A．与周之荣分享你对工厂的结论。
这个建议非常具有争议性，因此越早告诉周之荣越好。
（项目经理时间：0小时。
）•B．乘飞机到工厂，和厂长胡国良确认你掌握的数字。
这会耗费时间，他也可能表现得很消极，但是在你和周之荣谈关闭工厂之前需要向他确认这些数字。
（项目经理时间：12小时。
）•C．询问你的项目董事(孙晓) 你应该先与谁商讨。
取得她对于你的分析的认同，并询问你该如何处理这种情况。
（项目经理时间：1小时。
）•D．与周之荣会谈，但先不提关闭工厂的事。
没必要现在就告诉周之荣。
最好等完成所有分析，并且你100%确信必须关闭该工厂后，才告诉他。
（项目经理时间：0小时。
）•E．不作为。
•A．提醒晓帆他此前也看到过数据并同意这些结论。
礼貌地提醒晓帆那晚他看到过数据。
如果你希望说服总裁同意你的结论，那你就需要获得晓帆的支持。
•B．亲自为该建议辩解，希望晓帆能支持你。
忽略他事先有没有看到过结论。
别指望晓帆带头反驳总裁。
如果你带头，他可能会附和你。
•C．立即询问晓帆对结论的看法。
对于他事前是否看到过结论的问题采取回避态度。
给他现在来支持你的机会。
•D．询问总裁为何不同意这些结论。
显然，你不会得到晓帆的支持。
你只能寄希望于弄清总裁的关切，这样你可以在最终成果汇报会中有所准备。
•E．不作为。
10。