第二章项目管理

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4、问题求解 problem solving
ß 问题求解是问题定义和决策制定的结合 ß 问题定义需要区分原因和征兆 ß 决策制定包括分析问题、识别可能的解决
方案、然后从中做出选择 ß 决策一旦做出，就应当执行 ß 决策制定需要考虑时间因素，如果决策制
定的太早或太晚，那么“正确”决策可能 决不是“最好”的决策
ß 专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权利和行政权利，即 具有高度独立性，享有高度的权力。
ß 项目型组织中也会下设职能部门，这些职能部门要么直接向项目 经理汇报工作，要么为项目提供服务。
ß 项目型组织对项目目标和客户需要能做出迅速有效的反映。
ß 项目间缺乏交流。
ß 易造成不同项目间管理制度上的较大差异。
ß 在矩阵型组织结构中，项目经理是公司与客户之间的 媒介，由项目经理确定做什么、何时完成、进度计划、 多少费用等这些问题，以完成项目，实现项目目标， 使客户满意
ß 矩阵型组织结构里每个职能经理的职责是决定如何完 成分配的任务，每项任务由谁负责，要在技术上指导 和领导项目中的工作人员，同时，职能经理也有责任 确保职能部门承担的所有的任务都能在给定的预算范 围内，按照项目的技术要求准时完成
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ß 70年代，矩阵管理曾风靡一时。 1974年，Dow Corning 公司董事长William C. Gogin 在《哈佛商业 评论》上发表著名文章，宣扬该公司的矩阵组织。许 多公司，比如GE、 Xerox、 TEXAS Instruments 、 TRW、 Digital Equipment Corp. 、Citibank等都采 用了这种结构。然而，经历了数年繁华后，矩阵组织 逐渐引退，大量关于这种结构的批评论调纷涌而出。
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ß 职能型组织结构注重利用每个职能部门的专门 技能为项目服务
ß 成员在进行项目工作的同时还做日常的工作
ß 面向本部门活动，而非项目整体。
ß 客户不是活动的中心，项目和客户的利益得不 到优先考虑
ß 跨部门的沟通比较困难
ß 职能部门为本部门的专业人员提供了一条正常 的晋升的途径
ß 采用职能型组织结构的企业有时也进行项 目工作，但主要是企业内部项目，而不是 为外部客户服务
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三、项目型组织
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ß 与职能型相对应的另一极端是项目型组织。
ß 在项目型组织中，每个项目就如同一个微型公司那样运作。
ß 项目型组织是成本低效的。
ß 项目型组织中的成员都是全职的，完成每个项目所需的资源完全 分配给这个项目，专门为这个项目服务。
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5、对组织施加影响
ß 对组织施加影响是一种“把事情办妥”的能力，即项目 经理需要有一种让事情按照计划发展的能力。这要求对 于所有相关的、正式及非正式的组织（执行组织、顾客、 承包商和其它项目干系人）有一个比较全面的了解。
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六、不同项目组织结构的关键特征
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七、项目组织结构的选择 （选择组织结构关键因素）
项目特点
不确定性 技术 复杂性 期限 规模 重要性 用户
内部依赖性 外部依赖性 时间紧迫度 资源紧张程度 项目不同
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职能 低 标准 低 短 小 小 不确定 小 标准 低 不定 低
弱 低 标准 低 中 小 中 不确定 中 中 中 不定 低
矩阵
强
项目型
高
高
复杂
新
中
高
中பைடு நூலகம்
长
中
大
中
大
3至4个
1个
中
强
中
不定
中
高
不定
不定
高
中
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Key factors for choosing a project organization
Project characteristics
Uncertainty Technology Complexity
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五、混合式组织结构
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ß 很少有涉及多个项目的大型组织使用单一的组织形式
ß 所有项目组织形式都将不同程度地在不同项目中或在 同一项目的不同层次上使用
ß 这种不同组织结构的混合使用使项目管理技术的实际 应用在大多数组织里变得相当复杂
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ß 建立方向——预测未来前景并提出为达 到这样的前景所需变革的战略
ß 协调思想——以言语行为将这种前景告 诉那些在合作中需要获得这种观点的人
ß 激励和鼓舞成员——帮助人们激发自己 以克服政治、行政和资源障碍进行变革
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2、沟通 communicating
ß 沟通是信息的交流 ß 分发者应确保分发的信息清晰、不模糊和
ß 项目型组织缺点是：
Þ 成本低效 Þ 项目间缺乏知识信息交流
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《成功的项目管理》（张金成等译）认为：
ß 项目型组织结构常见于一些涉及大型项目 的公司。
ß 这类大型项目价值高、期限长。 ß 主要用于建筑及航空航天业，这种结构也
能应用到非赢利机构
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Moderate Depends
Moderate
Moderate Depends
Projectized High New High Long Large High One
High
Depends
High Depends
differentiation
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Low
Low
High
Medium
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ß 90年代，矩阵组织方法卷土重来
ß 现在，这种结构在略作改变后，又开始流行了。最近 研究表明，与传统的结构相比，矩阵结构更受团队成 员欢迎。他们反映，这种结构更有助于建立良好的关 系，实现项目的成功。另外，矩阵结构有助于分权、 授予员工职权以及做好顾客服务，更有效地实现目标。
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（并列的各部门之间）
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3、谈判 negotiating
ß 谈判是与他人商谈以达成某种协议 ß 协议可通过直接谈判或辅助形式谈判达成 ß 调停（mediation）和仲裁（arbitration）
就是两种辅助的谈判形式 ß 谈判发生在项目的多个方面各个层面，并
可多次进行
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二、职能型组织
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ß 传统的职能型组织具有明确的等级划分，每一个雇员 都有一个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组 合，比如生产、市场、工程、会计。而工程又可能进 一步细分机械和电气。
ß 职能型组织也有项目，但各部门对项目的研究范围被 局限于部门的职能界限内：一个职能型组织中，工程 部的工作是独立于生产部，市场部之外的。比如，当 一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计 阶段会被称为“设计项目”，仅仅由工程部人员来完 成，如果一旦涉及到生产方面的问题，这些问题将会 被逐级地汇报到本职能部门经理，再由他向生产部经 理通报，生产部经理再将答案回馈给工程部经理，由 工程部经理将解决问题的方法逐级向下传递到项目负 责人。
ß 矩阵型组织结构是一种混合体，是职能型组织结构和 项目型组织结构的混合
ß 它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保 留职能型组织结构的职能特点，即可以同时确保对结 果的高度负责和专业化经济性的特点
ß 矩阵型组织结构中每个项目和职能部门各司其职，共 同为企业和每个项目的成功贡献力量
ß 项目经理对项目结果负责，而职能经理则负责为项目 的成功提供所需资源
Diverse
Low
Standard
Low Depends
matrix
weak
strong
Moderate
high
Standard
Complex
Low
Medium
Medium
Medium
Small
Medium
Moderate Moderate
Diverse
3 or 4
Medium
Medium
Moderate
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《成功的项目管理》（张金成等译）认为：
ß 职能型组织优点是：
Þ 没有重复活动 Þ 职能优异
ß 职能型组织缺点是：
Þ 狭隘、不全面 Þ 反应缓慢 Þ 不注重客户
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《成功的项目管理》（张金成等译）认为：
ß 职能型组织主要适用于生产、销售标准产 品的企业，这类企业很少有延伸产品
完整，以确保接受者能够正确地接受 ß 接受者负责确保信息被完整地接受并正确
地理解
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沟通有许多表现形式
ß 书面和口头的，听和说的 ß 内部的（在项目内）和外部的（对顾客、
媒体和公众等） ß 正式的（如报告、简报等）和非正式的
（如备忘录、专门会谈等） ß 纵向的（组织的上下级之间）和横向的
四、矩阵型组织
ß 弱矩阵型 ß 平衡矩阵型 ß 强矩阵型
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弱矩阵型
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平衡矩阵型
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强矩阵型
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