软件项目管理_第2章_项目的生命期和管理过程
软件项目管理案例教程(第二版)习题答案
第二版习题答案目录第0章软件项目管理概述 (2)第1章软件项目初始过程 (3)第二章-范围计划 (6)第三章-软件项目进度计划 (8)第四章-软件项目成本计划 (10)第五章-软件项目质量计划 (11)第六章-软件项目人力资源计划 (13)第七章-软件项目沟通计划 (14)第八章-项目管理风险计划 (17)第九章-软件项目合同计划 (19)第十章-软件项目配置管理 (20)第十一章-软件项目集成计划 (21)第十二章-软件项目执行控制过程 (22)第十三章-软件项目结束过程 (25)第二版习题答案韩万江、姜立新机械工业出版社第0章软件项目管理概述1、项目集成管理是什么？项目集成管理是在项目的整个生存期内，协调项目管理其他各管理知识域，将项目管理的方方面面集成为一个有机整体，保证项目的总目标的实现。
项目集成管理从一个宏观的角度将项目作为一个整体来考察。
包括的过程包括：项目章程编制、初始项目范围编制、项目计划编制、指导与管理项目执行、项目监控、集成变更控制、项目结束等过程。
项目管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行正确高效的协调，他不是所有项目组成元素的简单相加。
2、项目管理的9大知识领域是什么？1）项目集成管理2）项目范围管理3）项目时间管理4）项目成本管理5）项目质量管理6）项目人力资源管理7）项目沟通管理8）项目风险管理9）项目采购管理●为了成功实现项目的目标，首先必须设定项目的工作和管理范围，即项目的范围管理。
●为了正确实施项目，需要对项目目标进行分解，即对项目的时间、质量、成本三大目标进行分解，即项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理●项目实施过程，需要投入人力、物力：项目人力资源管理、项目采购管理●为了项目的团队人员的管理，让大家有一致的目标，需要沟通，即项目的沟通管理●当然，项目实施过程会遇到各种风险，因此需要进行风险管理，即项目的风险管理●当项目管理一定要协调各个方面，不能只顾局部利益和细节，因此需要集成管理，即项目的集成管理3、项目的成本管理包括哪些过程？包括成本估算、成本预算、成本控制等过程4、项目管理的5个过程组是什么？启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组5. 判断下面活动哪些是项目？上课野餐活动√集体婚礼√社区保安开发微软的操作系统√每天的卫生保洁神州飞船计划√二、判断题1. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。
《项目管理实务》答案
《项目管理实务》习题集参考答案第一章项目管理一、填空题1. 一次性的项目活动、重复性的作业活动2．团队、流程、工具和技术3．职能式、项目式、矩阵式二、名词解释1．项目在规定的时间和预算内需要完成的某种特定质量性能要求的一次性、多任务的工作。
2．项目管理是由一个临时性的专门组织，综合运用各种知识、技能、工具和方法，对项目进行有效地计划、组织协调和控制，以实现项目目标的过程。
3．项目组合又称为大项目或项目群，是由若干个相互关联、彼此依赖的项目构成的。
有时项目组合有指那些实践跨度特别长、投资规模巨大、涉及大量的协作单位的复杂项目。
4．项目生命期一个项目往往具有明确的开始及结束日期，为了管理上的方便，人们习惯于把项目从开始到结束划分为若干阶段，这些不同的阶段构成了项目的生命期。
5．职业道德是所有从业人员应当具备的最基本的道德素养，也是所有从业人员在其职业活动中应当遵循的最基本的行为准则。
6．项目经理负责管理项目日常工作的个人，项目经理常常需要发起人明确地给鱼授权，以便能取得其他职能部门的支持和合作，带领项目小组按时、按质并在批准的预算范围内完成任务。
三、问答题1．目标确定性、时限性、一次性、独特性。
2．3．概念阶段、设计阶段、实施阶段、中止阶段。
4．项目管理的目标就是要在规定的时间内，在批准的预算内，完成事先确定工作范围内工作。
5．项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目采购及合同管理。
6.项目团队是由参与项目的各方组成的团队，项目管理通常是由一种基于团队管理的个人负责制，这个负责的个人就是项目经理，除项目经理外，项目团队的核心成员还包括项目利益关注者——公司管理者、项目结果获得者——客户、对项目获利负责者——发起人、具体实施项目者——项目小组、提供技术及资源者——职能经理以及对项目的结果感兴趣，受项目结果影响并希望影响项目者——项目利益相关者。
信息系统项目管理师教程目录
信息系统项目管理师教程目录第1章绪论1.1 什么是项目1.1.1 项目的定义1.1.2 信息系统项目的特点1.1.3 项目与日常运作1.1.4 项目和战略1.2 项目管理的定义及其知识范围1.3 项目管理需要的专业知识领域1.3.1 项目管理知识体系1.3.2 应用领域的知识、标准和规定1.3.3 解项目环境1.3.4 一般的管理知识和技能1.3.5 软技能1.4 项目管理高级话题1.4.1 大项目和大项目管理1.4.2 项目组合和项目组合管理1.4.3 子项目1.4.4 项目管理办公室1.5 项目管理学科的产生和发展1.5.1 项目管理的产生1.5.2 IPMA和PMI1.5.3 项目管理学科的发展方向1.5.4 项目管理在中国的发展1.6 优秀项目经理应该具备的技能和素质1.6.1 对项目经理的一般要求1.6.2 信息系统项目经理的选择1.6.3 怎样做好一个项目经理1.6.4 项目经理和项目干系人第2章项目生命周期和组织2.1 项目生命周期2.1.1 项目生命周期的特征2.1.2 项目阶段的特征2.1.3 项目生命周期与产品生命周期的关系2.1.4 典型的信息系统项目的生命周期模型2.2 项目干系人2.3 组织的影响2.3.1 组织体系2.3.2 组织的文化与风格2.3.3 组织结构2.3.4 PMO在组织结构中的作用2.3.5 项目管理系统第3章项目管理过程3.1 项目管理过程概要3.2 项目管理过程组3.2.1 启动过程组3.2.2 计划过程组3.2.3 执行过程组3.2.4 监督和控制过程组3.2.5 收尾过程组3.3 过程的交互3.4 项目管理过程演示第4章项目可行性研究与评估4.1 可行性研究的内容4.1.1 技术可行性分析4.1.2 经济可行性分析4.1.3 运行环境可行性分析4.1.4 其他方面的可行性分析4.2 可行性研究的步骤4.3 初步可行性研究4.3.1 初步可行性研究的定义及目的4.3.2 初步可行性研究的主要内容4.3.3 初步可行性研究的结果及作用4.3.4 辅助(功能)研究4.4 详细可行性研究4.4.1 详细可行性研究的依据4.4.2 详细可行性研究的原则与程序框架4.4.3 详细可行性研究的方法4.4.4 详细可行性研究的内容4.4.5 详细可行性研究的步骤及报告的编写4.5 效益的预测与评估4.6 项目论证4.6.1 项目论证的概念4.6.2 项目论证的作用4.6.3 项目论证的阶段划分4.6.4 项目论证的一般程序4.7 项目评估4.7.1 项目评估的含义及其依据4.7.2 项目评估的程序4.7.3 项目评估的内容4.7.4 项目评估报告内容大纲第5章项目整体管理5.1 制定项目章程5.1.1 制定项目章程的输入5.1.2 制定项目章程的工具和技术5.1.3 制定项目章程的输出5.2 制定项目范围说明书(初步)5.2.1 制定项目范围说明书(初步)的输入5.2.2 制定项目范围说明书(初步)的工具和技术5.2.3 制定项目范围说明书(初步)的输出5.3 制定项目管理计划5.3.1 制定项目管理计划的输入5.3.2 制定项目管理计划的工具和技术5.3.3 制定项目管理计划的输出5.4 指导和管理项目执行5.4.1 指导和管理项目执行的输入5.4.2 指导和管理项目执行的工具和技术5.4.3 指导和管理项目执行的输出5.5 监督和控制项目工作5.5.1 监督和控制项目工作的输入5.5.3 监督和控制项目工作的输出5.6 综合变更控制5.6.1 综合变更控制的输入5.6.2 综合变更控制的工具和技术5.6.3 综合变更控制的输出5.7 项目收尾5.7.1 项目收尾的输入5.7.2 项目收尾的工具和技术5.7.3 项目收尾的输出第6章项目范围管理6.1 范围计划编制6.1.1 范围计划编制的输入6.1.2 范围计划编制的工具和技术6.1.3 范围计划编制的输出6.2 范围定义6.2.1 范围定义的输入6.2.2 范围定义的工具和技术6.2.3 范围定义的输出6.3 创建工作分解结构6.3.1 项目工作结构分解的目的和意义6.3.2 创建工作分解结构的输入6.3.3 创建工作分解结构的工具和技术6.3.4 创建工作分解结构的输出6.4 范围确认6.4.1 范围确认的输入6.4.2 范围确认的工具和技术6.4.3 范围确认的输出6.5 范围控制6.5.1 范围控制的输入6.5.2 范围控制的工具和技术6.5.3 范围控制的输出第7章项目时间管理7.1 项目时间管理的意义与范畴7.2 活动定义7.2.1 活动定义的输入7.2.2 活动定义的工具和技术7.2.3 活动定义的输出7.3 活动排序7.3.1 活动排序的输入7.3.2 活动排序的工具和技术7.3.3 活动排序的输出7.4 活动资源估算7.4.1 活动资源估算的输入7.4.2 活动资源估算的工具和技术7.4.3 活动资源估算的输出7.5 活动历时估算7.5.1 活动历时估算的输入7.5.2 活动历时估算的工具和技术7.5.3 活动历时估算的输出7.6 制定进度计划7.6.1 制定进度计划的输入7.6.2 制定进度计划的工具和技术7.6.3 制定进度计划的输出7.7 进度控制7.7.1 进度控制的输入7.7.2 进度控制的工具和技术5.5.2 监督和控制项目工作的工具和技术7.7.3 进度控制的输出第8章项目成本管理8.1 成本管理的意义与范畴8.2 成本估算8.2.1 成本估算的输入8.2.2 成本估算的工具和技术8.2.3 成本估算的输出8.3 成本预算8.3.1 成本预算的输入8.3.2 成本预算的工具和技术8.3.3 成本预算的输出8.4 成本控制8.4.1 成本控制的输入8.4.2 成本控制的工具和技术8.4.3 成本控制的输出第9章项目质量管理9.1 质量管理概述9.1.1 项目质量以及质量标准9.1.2 项目质量管理描述9.2 质量计划编制9.2.1 质量计划编制的输入9.2.2 质量计划编制的工具和技术9.2.3 质量计划编制的输出9.3 执行质量保证9.3.1执行质量保证的输入9.3.2 执行质量保证的工具和技术9.3.3 执行质量保证的输出9.4 执行质量控制9.4.1 执行质量控制的输入9.4.2 质量控制的工具和技术9.4.3 执行质量控制的输出第10章项目人力资源管理10.1 项目人力资源管理的定义及描述10.1.1 项目人力资源管理的定义10.1.2 信息系统项目人力资源的构成描述10.2 人力资源计划编制10.2.1 人力资源计划编制的输入10.2.2 人力资源计划编制的工具和技术10.2.3 人力资源计划编制的输出10.3 组建项目团队10.3.1 组建项目团队的输入10.3.2 组建项目团队的工具和技术10.3.3 组建项目团队的输出10.4 项目团队建设10.4.1 项目团队建设的关键10.4.2 项目团队建设的过程和方法10.4.3 项目团队建设的输入10.4.4 项目团队建设的工具和技术10.4.5 项目团队建设的输出10.4.6 信息系统项目团队的建设与发展的若干建议10.5 管理项目团队10.5.1 管理项目团队的输入10.5.2 管理项目团队的工具和技巧10.5.3 管理项目团队的输出10.6 人力资源的负荷和平衡的调节第11章项目沟通管理11.1 项目沟通管理的重要性11.2 沟通计划编制11.2.1 沟通计划编制的输入11.2.2 沟通计划编制的工具和技术11.2.3 沟通计划编制的输出11.3 信息分发11.3.1 信息分发的输入11.3.2 信息分发的工具和技术11.3.3 信息分发的输出11.4 绩效报告11.4.1 绩效报告的输入11.4.2 绩效报告的工具和技术11.4.3 绩效报告的输出11.5 项目干系人管理11.5.1 项目干系人管理的输入11.5.2 项目干系人管理的工具和技术11.5.3 项目干系人管理的输出11.6 改善沟通的软技巧11.6.1 项目沟通的几个原则11.6.2 认识和掌握人际沟通风格11.6.3 高效会议方案11.6.4 使用一些团队认可的思考方式11.7 项目需求沟通11.8 使用项目沟通模板第12章项目风险管理12.1 风险和项目风险管理12.1.1 项目风险12.1.2 风险的属性12.1.3 风险的分类12.1.4 风险成本及其负担12.1.5 项目风险管理12.1.6 项目风险管理在项目管理中的地位与作用12.2 风险管理计划编制12.2.1 风险管理计划编制的输入12.2.2 风险管理计划编制的工具和技术12.2.3 风险管理计划编制的输出12.3 风险识别12.3.1 风险识别的输入12.3.2 风险识别的工具和技术12.3.3 风险识别的输出12.4 风险定性分析12.4.1 风险定性分析的输入12.4.2 风险定性分析的工具和技术12.4.3 风险定性分析的输出12.5 定量风险分析12.5.1 定量风险分析的输入12.5.2 定量风险分析的工具和技术12.5.3 定量风险分析的输出12.6 风险应对计划编制12.6.1 风险应对计划的输入12.6.2 风险应对计划的工具和技术12.6.3 风险应对计划的输出12.7 风险监控12.7.1 风险监控的输入12.7.2 风险监控的工具和技术12.7.3 风险监控的输出12.8 主要风险追踪附件：风险管理计划模板第13章项目采购管理13.1 项目采购和合同管理的定义13.1.1 项目采购的定义13.1.2 项目采购管理的定义13.2 采购计划编制13.2.1 采购计划编制的输入13.2.2 采购计划编制的工具和技术13.2.3 采购计划编制的输出13.3 编制合同13.3.1 编制合同的输入13.3.2 编织合同的工具与技术13.3.3 编制合同的输出13.4 招标13.4.1 招标的输入13.4.2 招标的工具和技术13.4.3 招标的输出13.5 供方选择13.5.1 供方选择的输入13.5.2 供方选择的工具和技术13.5.3 供方选择的输出13.6 合同管理13.6.1 合同管理的输入13.6.2 合同管理的工具和技术13.6.3 合同管理的输出13.7 合同收尾13.7.1 合同收尾的输入13.7.2 合同收尾的工具和技术13.7.3 合同收尾的输出第14章合同管理14.1 合同管理的定义14.2 合同的要件14.2.1 合同的实质要件14.2.2 合同的形式要件14.2.3 合同的程序要件14.3 合同的订立14.4 合同的履行14.5 合同的变更14.6 合同的终止14.7 违约责任14.8 合同管理的其他注意事项第15章配置管理15.1 配置管理的概念15.1.1 配置项15.1.2 配置管理15.2 配置管理计划15.3 配置标识与建立基线15.3.1 识别配置项15.3.2 建立配置管理系统15.3.3 创建基线或发行基线15.4 变更管理15.4.1 配置库15.4.2 变更控制15.5 版本管理15.5.1 配置项状态变迁规则15.5.2 配置项版本号规则15.5.3 配置项版本控制流程15.6 配置审核15.6.1 配置审核定义15.6.2 实施配置审核的意义15.6.3 如何实施配置审核15.7 配置状态报告15.7.1 什么是配置状态报告15.7.2 配置状态报告信息15.7.3 状态说明第16章外包管理16.1 外包管理的相关概念16.1.1 外包16.1.2 外包管理16.2 制定外包战略16.2.1 建立外包战略16.2.2 自我评估：是否作好了实施外包的准备16.3 选择服务供应商16.3.1 选择服务供应商的两种模式16.3.2 服务规格说明书16.3.3 列举潜在的候选对象16.3.4 服务供应商评估16.3.5 企划书要求单16.3.6 供应商接触16.3.7 合同管理小组16.3.8 服务水准协议书16.3.9 沟通16.4 外包服务的交接16.5 外包的执行和监督16.5.1 执行和监督流程16.5.2 常见问题16.5.3 衡量外包利益16.5.4 合同延续16.5.5 结论16.6 外包服务的相关法律16.6.1 备忘录16.6.2 合同16.6.3 合同内容范围16.6.4 其他法律议题16.6.5 结论16.7 软件外包的风险管理16.7.1 外包风险管理的重要性16.7.2 外包与“鞭子效应”16.7.3 如何消弭风险第17章需求管理17.1 需求管理概述17.1.1 需求工程17.1.2 集成的能力成熟度模型(CMMI)中的需求管理流程17.1.3 需求属性17.2 制定需求管理计划的主要步骤17.3 需求规格说明的版本控制17.4 需求变更管理17.4.1 控制项目范围的扩展17.4.2 变更控制过程17.4.3 变更控制委员会17.4.4 度量变更活动17.5 需求跟踪17.5.1 需求跟踪的内容17.5.2 变更需求代价影响分析第18章职业道德规范18.1 引言18.2 基本概念18.3 项目管理师行为准则18.4 项目管理师岗位职责和职业道德规范18.4.1 岗位职责18.4.2 职业道德规范第19章组织级项目管理与大型项目管理19.1 组织级项目管理的意义19.2 项目组合管理的一般概念19.3 项目选择和优先级排列19.4 提高组织的项目管理能力19.4.1 项目管理成熟度模型19.4.2 组织级项目管理成熟度模型19.5 项目管理办公室19.5.1 建立组织内项目管理的支撑环境19.5.2 培养项目管理人员19.5.3 提供项目管理的指导和咨询19.5.4 组织内的多项目管理和监控19.5.5 项目组合管理19.5.6 提高组织的项目管理能力19.6 大型及复杂项目管理19.6.1 大型及复杂项目的计划过程19.6.2 大型及复杂项目的实施和控制过程第20章战略管理概述20.1 企业战略的概念20.1.1 企业战略的概念20.1.2 企业战略的特点20.2 战略管理过程20.2.1 规定组织的使命20.2.2 制定方针20.2.3 长期目标和短期目标20.3 战略制定20.3.1 战略分析20.3.2 战略梳理20.3.3 战略选择20.3.4 战略选择评估20.4 企业战略执行20.5 组织结构要求20.5.1 战略与组织结构20.5.2 战略组织类型20.6 战略评估第2l章业务流程管理21.1 业务流程管理的概念21.1.1 业务流程设计21.1.2 业务流程的执行21.1.3 业务流程的评估21.1.4 业务流程的改进21.2 业务流程分析设计方法21.3 管理咨询21.4 业务流程重组21.4.1 业务流程重组的定义21.4.2 流程重组和连续改进21.4.3 流程重组的框架和基本原则21.4.4 业务流程重组实施步骤21.5 基于业务流程重组的信息系统战略规划第22章知识管理22.1 知识管理概述22.1.1 知识管理的概念与内涵22.1.2 信息系统项目知识管理的必要性22.1.3 信息系统项目知识管理的特点与要求22.2 信息系统项目中显性知识的管理22.2.1 显性知识管理的步骤22.2.2 信息系统项目中知识管理的措施22.3 信息系统项目中隐性知识的管理22.3.1 隐性知识的概念与特征22.3.2 项目组织内部隐性知识共享的方法与途径22.3.3 项目中隐性知识共享的实施步骤22.4 设计开发项目中知识管理的制度建设22.5 信息系统项目中的知识产权管理22.5.1 知识产权的定义22.5.2 知识产权的作用22.5.3 知识产权战略22.5.4 信息系统项目与知识产权战略22.5.5 知识产权管理系统22.5.6 网络技术、电子商务的发展与知识产权保护第23章项目整体绩效评估23. 1项目整体绩效评估概念23.1.1 什么是绩效23.1.2 什么是项目整体绩效23.1.3 什么是项目整体绩效评估23.2信息系统绩效评估原则23.2.1 信息技术评估23.2.2 应用效果评估23.3 项目整体绩效评估方法23.3.1 项目整体评估方法论23.3.2 项目风险评估23.4 项目财务绩效评估23.4.1 项目评估的基本方法23.4.2 动态评估法的缺陷、影响因素及纠正办法23.4.3 同一项目，两次评估，为何结果相距甚远23.4.4 用MIRR替代IRR的原因23.4.5 各种评估方法的选择研究33.2.1 监理模式33.2.2 监理工作流程33.2.3 项目监理单位33.3 监理计划33.3.1 监理规划33.3.2 监理规划的变更33.3.3 项目规划33.3.4 监理说明33.4 前期阶段的监理工作33.4.1 监理咨询的目的33.4.2 监理咨询的承担者33.4.3 监理咨询的内容33.4.4 监理咨询的流程33.4.5 承包(供应)商确定33.5 设计阶段的监理工作33.5.1 系统总体设计的咨询和监理33.5.2 系统详细设计监理33.5.3 审查／评审33.5.4 审查与评审监理报告33.6 程实施阶段的监理工作33.6.1 工程例会与协调会33.6.2 工程质量控制工作33.6.3 工程进度控制工作33.6.4 经费控制工作33.6.5 监理月报33.6.6 竣工验收33.6.7 工程保修期的监理工作33.6.8 监理总结与绩效评价33.7 合同管理的其他工作33.7.1 合同变更的管理33.7.2 停工及复工的管理33.7.3 费用索赔的管理33.7.4 合同争议的调解33.7.5 合同的解除33.8 监理资料的管理33.8.1 监理文件的使用规则33.8.2 资料的归档及保存附录参考文献。
项目管理 第2章 项目生命周期与组织
注意：不要把发起人和客户混为一谈
第四节 项目干系人
项目经理
项目经理对项目进行全局管理，是项目发起人、项目 团队以及其他关键干系人的纽带。
项目经理的素质 具有投身项目的热情 良好的沟通能力和谈判技巧 良好的决策能力（观察、分析、判断） 较强的适应能力（应变、学习） 掌握项目管理知识
规划沟通
识别风险
风险分析
风险管理
规划风险应对
规划采购
第三节 单个项目的具体管理过程
执行过程
组建项目团队 管理项目团队 实施质量保证 发布信息 管理干系人期望（与干系人沟通和协作） 实施采购
第三节 单个项目的具体管理过程
监控过程
监控项目工作 项目整体变更控制 范围控制 进度控制 成本控制 质量控制 风险控制 管理采购 报告绩效
收尾过程
结束项目（成果移交） 结束采购
第四节 项目干系人
一、项目干系人（利益相关者） 包括：
参与项目的人（或组织） 受到项目影响的人（或组织） 能够影响项目的人（或组织） 为了确保项目成功，必须识别所有内外部干系人，并对
其进行管理。
干系人对项目的影响可能是积极的，也可能是消极的。
第四节 项目干系人
项目管理过程与项目阶段
对于多阶段项目，每个阶段中都需要进行一套项目管 理过程
第二节 项目管理过程
项目管理过程与项目阶段
项目的阶段之间有时候是重叠的
第二节 项目管理过程
三、项目管理过程的交互
启动过程组 规划过程组 执行过程组
监控过程组 收尾过程组
开始
完成
第三节 单个项目的具体管理过程
启动过程
制定项目章程（又叫项目批准文件，标志着项目启动）
软件项目管理案例教程(第2版)课后习题答案(详细版)
课后练习题答案序--练习题一、回答问题：1.项目集成管理(Project Integration Management)是什么？➢集成项目管理是项目成功的关键,它贯穿了项目的全过程，包括从初始、计划、执行、管理到结束等过程。
项目集成管理在项目的整个生存期内协调项目管理其他各管理知识域，保证项目总目标的是实现。
2.项目管理九大知识域是什么？➢项目管理九大知识域是项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目集成管理。
3.项目成本管理（Project Cost management）包括哪些过程？➢项目成本管理（Project Cost management）包括成本估算（Cost estimating），成本预算（Cost budgeting），成本控制（Cost control）等过程。
4.项目管理的五个过程组是什么？➢项目管理的五个过程组是启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组。
5.下面活动是项目：●野餐活动●集体婚礼●开发微软的操作系统●神州飞船计划二、判断题：6.项目开发过程中可以无限制地使用资源。
（×）7.项目具有暂时的特征。
（√）8.项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。
（X）9.过程管理与项目管理在软件组织中是两项最为重要的管理，项目管理用于保证项目的成功，而过程管理用于管理最佳实践。
（√）10.运作管理(Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展方向的管理。
（×）第一章练习题一、名词解释1.项目章程➢项目章程（project charter）是指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。
➢2.项目建议书➢项目建议书是指在项目初期为竞标或签署合同而提交的文档，它是在甲乙双方对相应问题共同认识的基础上，清晰地说明项目的目的以及操作方式，可以决定项目有无足够吸引力或可行不可行。
软件项目管理课后习题参考答案
第一章项目管理概述一．选择题１.项目是（D）。
Ａ．一个实施相应工作范围的计划Ｂ．一组以协作方式管理、获得一个期望结果的主意Ｃ．创立独特的产品或服务所承担的临时努力Ｄ．必须在规定的时间、费用和资源约束条件下完成的一次性任务２.你刚被指派在你的公司的一个不同的部门中管理一个大的项目。
你正试图了解项目是关于什么的，谁是主要的项目干系人，为了管理好此项目，你首先应该做（C）。
Ａ．所有的项目计划Ｂ．会见以前的项目经理，以找出他离开的原因Ｃ．与你的老板见面，了解他对项目的看法Ｄ．与你的新项目团队见面，认识他们和了解他们对项目的看法３.不属于项目的活动是（ B ）。
Ａ．一种新型罐头产品的开发Ｂ．罐头产品的生产Ｃ．罐头产品的试制Ｄ．罐头产品的营销策划４.项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定的时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
此定义实际包含的含义有（D）。
Ａ．项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求Ｂ．在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定时间内完成任务Ｃ．任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求Ｄ．项目的实施具有一定的风险第二章项目实施的环境与过程一．选择题１.项目管理中应用最广泛的组织形式是（ C ）。
Ａ．项目式Ｂ．职能式Ｃ．矩阵式Ｄ．网络式２.下面有关矩阵式组织环境的描述，不正确的是( A )。
A．项目的经理必须是职能部门领导，这样才能取得公司总经理对项目的信任B．项目经理和职能经理必须就谁占主导地位达成共识C．矩阵式项目组织能够充分利用人力资源D．矩阵式项目组织能够对客户的要求作出快速响应３.在下列组织结构形式中，团队建设最困难的是( C )。
A．直线式结构B．职能式结构C．矩阵结构D．项目结构４.职能式项目组织形式中项目经理的权限( A )。
A．很小B．有限C．中等D．很高５.项目在哪种组织中最不被重视（D）。
A．平衡矩阵型B．强矩阵型C．项目协调员型D．职能型６.下面各种类型的组织中，哪种最常发生冲突( B )。
3.13第二章 项目过程与项目管理过程
项目过程及其工作阶段的划分 项目管理过程及其内容 项目管理具体过程的描述 项目的生命周期
§1 项目过程及其工作阶段的划分
现代项目管理理论认为任何项目都是由一系列的 项目阶段所构成的一个完整过程（或叫全过程） 一个项目的过程分为两种类型：
其一是项目的实现过程：人们为创造项目的产出物而 开展的各种业务活动所构成的整个过程；项目的实现 过程是由一系列的项目阶段构成的，任何项目都可以 划分为多个不同的项目阶段。项目的实现过程一般用 项目的生命周期来说明和描述其活动和内容。 其二是项目的管理过程：在项目的实现过程中，人们 开展项目的计划﹑决策﹑组织﹑协调﹑沟通﹑激励和 控制等方面活动所构成的过程；项目管理过程也可以 划分为不同的阶段，一般而言，项目管理过程可以划 分为五种项目管理具体过程（阶段/活动），构成一个 项目管理过程循环。 2
项目管理具体过程的描述4
4.控制过程的描述：
输入：控制过程的输入有两方面，一是计划过程给出的各 种计划和目标信息以及相关的变更信息；二是实施过程给 出的各种实际工作绩效结果信息。 活动： 控制过程的活动可以分为三大类，一是对于可能发 生的问题所采取的预防性的控制活动（事前控制），二是 在实施过程中所开展的控制活动（事中控制），三是在实 施工作完成以后所开展的控制活动（事后控制）。控制过 程的主要工作包括：实施过程的控制、范围的控制、进度 的控制、成本的控制、质量的控制、实际绩效的报告、风 险的控制等。 工具和方法：项目绩效度量工具与技术、项目控制图表等 输出：两部分，一是为计划过程提供的项目实施绩效的反 馈信息；二是为结束过程提供的各种项目控制结果文件和 22 信息。
25
项目生命周期的定义
项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始 有终的，项目从始到终的过程构成了一个项目的生命周 期 PMI的定义：项目生命周期就是由项目各个阶段按照一定 顺序所构成的整体，项目生命周期有多少个阶段和各个 阶段的名称取决于组织开展项目管理的需要 英国皇家特许测量师协会项目全生命周期概念：项目的 全生命周期是包括整个项目的建造、使用，以及最终清 理的全过程。项目的全生命周期一般可划分成项目的建 造阶段、运营阶段和清理阶段。项目的建造、运营和清 理阶段还可以进一步为更详细的阶段，这些阶段构成了 一个项目的全生命周期。项目全生命周期包括项目生命 周期（建造周期）和项目产出物的生命周期（运营到清 除的周期）
最新软件项目全过程管理-PPT演示文稿
3.3.3项目计划实施的结果
▪ 1． 工作成果。工作成果是为完成项目工作而进 行的具体活动结果。工作成果资料--工作细目的 划分、工作已经完成或没有完成，满足质量标准 的程度怎样，已经发生的成本或将要发生的成本 是什么等等--这些资料都被收集起来，作为项目 计划实施的一部分，并将其编入执行报告的程序 中。
软件项目管理
第4章 项目范围管理
学习目标： 1．了解好的项目范围管理的重要性。 2．熟悉范围说明书与工作分解结构（WBS）的作用。 3．熟悉工作分解结构（WBS）。
▪ 做过项目的人可能都会有这样的经历： 一个项目做了很久，感觉总是做不完，就 像一个“无底洞”。用户总是有新的需求 要项目开发方来做,就像用户在“漫天要 价”，而开发方在“就地还钱”。实际上， 这里涉及到一个“范围管理”的概念。项 目中哪些该做，做到什么程度，哪些不该 做，都是由“范围管理”来决定的。那么， 到底什么是“范围管理”，本章将揭开这 个谜底。
▪ 2． 改变要求。改变项目要求（比如：扩大或修 改项目合同范围，修改成本或进行估算等等）通 常是在项目工作实施时得到确认。
3.4综合变更控制
• (a)对引起变更的因素施加影响，以保证这些变更是征
得同意的；
• (b)判断项目变更是否已经发生； • (c)一旦项目发生变更，对实际变更进行管理。
综合变更控制要求：
项目协调
项目主管 职员 职员 职员
▪ 矩阵型：
平衡矩阵
弱矩阵
强矩阵
组织结构对项目的影响
设计项目组织结构时需遵守的原则
▪ 目标一致性原则 ▪ 有效的管理层次和管理幅度原则 ▪ 责任与权利对等原则 ▪ 集权与分权相结合的原则 ▪ 环境适应性原则
本章结束！
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2 .2 软件项目管理过程
1．软件项目的管理内容
战术上H项o目t管T理i主p要关注项目范围、时间、成本和质量等方面。
➢ 范围：指为了实现项目目标必须完成的所有工作。根据需求分 析的结果可以通过定义交付成果和交付成果的标准来定义工作 范围。
➢ 时间也称项目进度：指完成项目的时间。进度计划不仅说明了 完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动 的开始和完成日期。
第6页
2 .1 项目的生命周期 一.项目的生命周期
➢ 软分H件析o的与t生设T存计ip期、是开指发从成概功念、的投形入成使、用项，目并定在义使与用决中策不、断系修统改、
完善，直至被新的软件所替代，而停止该软件使用的全过 程。 ➢ 软件项目的生命周期是指从项目批准到交付使用的过程。 ➢ 立项前的调研、系统维护、升级等可以不是项目生命周期 的阶段，但是软件的生存期的一部分。
第7页
项目生命期投入和可交付成果
需求建议书
合同
投入力量
项目生可行命性分析期报告投入和可交付成果
识别需求
提出解 决方案
执行项目
产品/项目文档 结束项目
启动
规划
实施和控制
收尾 时间
第8页
软件生命期与管理过程
项目启动
计划/Байду номын сангаас施
项目结束
2 .1 项目的生命周期
一.项目的生命周期
2．项H目o生t 命T周ip期中的重要概念
➢ 成本也称为项目费用：指完成项目需要的所有款项，包括人力 成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。
➢ 质量：指项目满足明确或隐含需求的程度。
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实现项目目标的制约：范围，成本，进度
项目与软件项目的概念
成功的项目：满足当事人的期望及3要素的平衡 项目管理的概念 时间
范围
成本
质量
2 .2 软件项目管理过程
➢ 一般人在工作时都有“前松后紧”的习惯，而里程碑强制 规定在某段时间做什么，从而可以合理分配工作，细化管 理。
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2 .1 项目的生命周期
二.软件（与）项目生命周期的划分（ /阶段）p19
1．项H目ot定T义ip与可行性研究
2．需求分析 3．系统设计 4．系统实施 5．系统测试
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第16/37页
2 .2 软件项目管理过程
➢ 过程 ：指产生结果的一系列行为。一类是项目管理的过程描
述、H组o织t 和T完ip成项目的各项工作。另一方面，面向产品的过
程具体描述和创造项目产品。这类过程一般由项目生命周期 定义（p22？软件工程/质量管理），并随着应用领域的变化 而变化。项目管理的过程和面向产品的过程在整个项目中会 相互迭用、相互作用。例如，项目范围的定义不可能缺少对 如何生产产品的基本理解。
1．软件项目的管理内容
战略上H看o有t效T的ip项目管理集中在对人员、问题和过程的管理
上。 ➢ 人员 ：人的因素是比精良的设备、先进的技术更为重要的
项目成功因子。项目经理是项目管理的中流砥柱，其组织、 协调、管理能力，以及知识素质、经验水平和领导艺术， 甚至其个人脾性都对项目管理的成败有着决定性的影响。 ➢ 问题 ：在项目实施过程中会出现很多问题，需要及时发现 和解决。项目经理的一个重要任务是发现问题和解决问题。
第2章 项目生命周期和管理过程
1
项目的生命周期
2
软件项目管理过程
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第2章 项目的生命期和管理过程
学习目标
➢掌握项目生命周期基本概念 ➢熟悉软件项目生命周期的划分方法 ➢掌握项目管理内容 ➢掌握项目管理过程的概念 ➢理解项目过程的相互作用
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2 .1 项目的生命周期
一.项目的生命周期
段H项，o目以t阶便T段提i-p供--项更目好的的执管行理组控织制通，常并将与项项目目分组成织若的干持个续项运目作阶
第10页
2 .1 项目的生命周期
里程碑在项目管理中具有重要意义
➢ 对H一o些t 复T杂ip的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中
间“交付物”是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如 果没有里程碑，中间想知道“项目做的怎么样了”是很困 难的。
➢ 可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发现需求和设 计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可 根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。
1．项目的时限
包括H一o个t 项T目ip的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和
终点。 2．项目的阶段 包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段
的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续， 并且便于管理的项目阶段。 3．项目的任务 包括项目各个阶段的主要任务及其主要活动等。 4．项目的成果 项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。 这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。
（1）检查点 检查点是指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实 际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点 看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期 长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加 管理成本。
（2）里程碑 里程碑是项目中完成阶段性工作的标志。不同类型的项目 里程碑也不同。例如，需求规格说明书、详细的设计图或 一个工作模型。
之间建立恰当联系。 项目生命期--项目阶段的全体被称为项目生命期。 项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。
美国项目管理协会的定义：项目是分阶段完成的一项独特 性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一 系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将 组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段 放在一起就构成了一个项目的生命周期。
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❖ PMBOK 5 大过程：项目生命周期
项目管理的概念
启动
决定立项
计划
提供控制基线
控制
变更调整基线 执行和计划比对 调整执行情况
按计划执行
执行
收尾
软件项目管理过程/生命周期
软件项目生命期启与动 管理过程
计划
软件项目管理的核心
控制
结束
2 .1 项目的生命周期
项目生命周期包括下述几个方面的主要内容：
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2 .2 软件项目管理过程
2. 项目的管理过程 （周期）
现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成： 其一是项目的实现过程 其二是项目的管理过程 现代项目管理将整个项目的全部工作看成是由一系列项目 阶段构成的一个完整的项目生命周期。