21世纪的管理
21世纪的管理挑战ppt课件
技术
信息
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
第四章 信息挑战
zzzzzzzzz 新兴的信息革命
迄今为止，信息技术对管理影响最大的是经 营方式的改变。（如新软件的应用，利用信 息技术提供技术支持）但对决策的影响几乎 为零。
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
8、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.
只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中 心和责任，无论在组织内部还是在组织外部无论 是组织能控制的还是组织无法控制的。
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
第二章
战略—新的必然趋势
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
德鲁克经典管理箴言
1、管理者，就必须卓有成效。 To be effective，is the job of the executive
2、"认识你的时间"，只要你肯，就是一条卓有成效之路。 "Know Thy Time" if he wants to， and be well on
读《21世纪的管理挑战》有感
读《21世纪的管理挑战》有感最近读了管理大师彼得德鲁克的《21世纪的管理挑战》，本书主要介绍了21世纪头几十年间世界经济、社会和文化领域将会出现的几个主要趋势以及这些趋势将给管理理论与实践带来的深刻的影响。
他的分析与预测为新世纪下的管理者提供了有益的指导。
“我们生活在一个意义深远的转型期，变革空前而彻底，现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设，很少有人去注意它们是不是“事实”。
实际上，它们都已经过时了。
如果用不正确的假设去制定战略，那将不可避免地把组织个向不正确的轨道。
”从本书中我们可以体会到德鲁克的前瞻性与超前思维，作者以90岁高龄来分析21世纪管理的挑战，他的高瞻远瞩与开阔的思维不得不让我们佩服。
在本书中，德鲁克颠覆了人们对管理的传统看法。
从20世纪30年代以来，人们都不知不觉地认为奠定了管理原理和管理实务的两套假设都是真实的，因此从来都没有去怀疑否定。
但事实上，范式在不断地变化，尤其当知识劳动者越来越多占据劳动大军的时候，过去的那些管理理论显然变得苍白无力，所以，“我们需要一个最终的和全新的管理范式：只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中心和责任，无论是在组织内部还是在组织外部，无论是组织能控制的，还是完全不能控制的”。
因此，革新是一种必然。
但也正如作者所说，创新不是天才的灵光一现，而是艰苦卓绝的工作，它也遵循很多原则。
因此在决策者进行决策的过程中也必须遵循许多的原则，例如创造未来、放弃昨天，有组织的改进、挖掘成功的机会。
最后一章“自我管理”我认为是值得所有人读的，每个人其实都是自己的管理者，“像拿破仑、达芬奇、莫扎特这样的伟大人物都是深谙自我管理之道的。
这在很大程度上是他们功成名就的源泉。
但是他们毕竟是凤毛麟角。
他们及其非凡的才能“和成就都是常人所不能及的。
现在，即使资质平庸的普通人也将需要学会自我管理。
”自我管理不仅仅是在企业组织中发挥作用，它对我们的人生都很有帮助，如此，平凡的人也可以做出不平凡的事。
《21世纪的管理挑战》读书笔记
《21世纪的管理挑战》读书笔记一、前言我们每个人都知道这个时代在变，可是它哪些方面在变，这些变化需要我们怎么做，我们却不甚了解。
这本《21世纪的管理挑战》，让我惊讶的是它可以把如此巨集大的话题讲得清晰而又醍醐灌顶。
在书中，德鲁克认为21世纪最应该引起我们重视的变化不是在经济领域，也不是技术领域，而是社会和政治层面上的变化。
包括越来越低的出生率，可支配收入上的变化，对绩效的认识，竞争全球化与政治**的不协调。
这些变化可能使得现在处于高度增长的行业逐渐走向衰退，而一些细微的现象也可能暗示着巨大的机会和潜力。
企业管理不仅仅是关于内部的管理，而是对外部机会和威胁的管理，任何组织的绩效都只能在外部反映过来。
因此，革新是一种必然。
但是，有一句非常鼓励人心的话：“创新不是天才的灵光一现，而是艰苦卓绝的工作，它也遵循很多原则”。
二、介绍彼得-德鲁克，美国着名管理学家，现代管理学理论的奠基人。
德鲁克着述颇丰，计有15部管理学着作，13部经济学、政治学和社会问题着作，2部**，1部自传。
他的着作被译成了20多种文字，畅销于世界各地。
他卓越的学术成就给他带来了20多个名誉博士学位。
作为管理学界的“智叟”，德鲁克年逾九旬而不辍耕耘，目前仍执教于加州克莱蒙特研究院，并不断解深刻的着述。
代表作有《管理的实践》，《管理：任务、责任与实践》、《公司的概念》、《有效的管理者》、《后资本主义社会》、《旁观者》、《剧变时代的管理》等。
三、第一章管理的新正规化社会科学对事实有其自成一套的基本假设。
这套假设构成了这门学科的正规化，即一般公认的理论。
然而事实证明现在很多假设与现实相差太远,阻碍了管理理论和实践的发展。
1．管理不等于企业管理，管理是所有组织所特有的和独具特色的工具。
2．所谓一个恰当的组织形式是不存在的，每个组织形式都有独特优势、侷限性和特定的应用方式。
3．组织需要遵守的原则：组织必须是透明的；组织里必须有人拥有最后拍板的权力，在面临“危机”时必须有人站出来掌控全域性；在组织中，一个人只应有一个“领导”；管理层次越少越合理。
21世纪管理新范式主要内容
21世纪管理新范式主要内容：一、管理理念创新化管理创新首先是管理理念的创新，而管理理念的创新的关键是思维方式的创新，首先企业领导应该通过各种创新活动开展创造性的工作；其次，企业必须培育创新文化，必须建立一种公司新文化来吸引员工，使其接受挑战；再次，建立企业创新机制；最后，让研究开发功能成为企业的核心功能。
二、管理决策知识化高技术产业的迅速发展使知识员工就业空间不断加大，知识员工不需要再依附于一定的组织或雇主，知识社会里顶尖社会团体不再是资本家或劳动工人，而是知识员工。
管理决策必须科学化知识化，才能保证其正确性，特别要求新世纪的企业领导者多谋善断。
三、管理组织网络化最成功的企业组织是“学习型组织”——精简、扁平、网络化、有弹性、能够不断学习、不断自我创造未来的组织。
以充分利用资讯，通过互联网、区域网络、内部网络，整合内外资源，用最精简的人力，在灵活的组织里生产质量最优、创意最新的产品。
四、管理方式革命化改造作业流程的基本思想是重新审视企业在业务流程、组织体制、运作方式和效率等方面的问题，反思原有的分工密室，并以企业的作业流程为中心，进行重新设计，获得跳跃式改善。
五、竞争管理双赢化企业竞争管理不是要击败对手，而是要建立和发展商业生态系统，企业领导者不再把自己的企业视为等级分明的组织结构，而是市场复杂系统的一个参与者，企业要扩大市场占有率，就必须与其他企业联手，获得双赢。
六、资源管理活用化1、靠小型化、削减投资和人员的手段来做到“瘦而狠”，即全靠节流的方法；2、或用资源的方法，尽量做到“开源”。
七、风险管理超常化新世纪企业家都应时刻不忘冒险精神，时刻探究新领域，永远保持勇敢挑战的姿态。
企业管理者的工作是要帮助企业加速获得市场与产业知识，风险自然会在知识积累的时候降低，而企业进步和竞争的能力自然开始增加。
同时，在管理活动中加强风险管理比任何时候都更重要。
八、顾客服务个性化顾客的满意度没有绝对的标准，只有对商品、服务事前的期望低于使用时的实际的感觉，顾客就比较容易得到满足，因此必须准确观察顾客的事前期待，并且不断提高在使用时大于事前期待的商品，并能适应时代的变化，迅速提供能对应变化的商品，不断推进。
21世纪的管理挑战
没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动还是被动的努力，反之亦然。因此，试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运，而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。他们都不可能发挥才干或取得成就。
○我如何学习
要了解一个人的工作方式，需要弄清的第二点是，他是如何学习的。许多一流的笔杆子都不是好学生——温斯顿·邱吉尔就是一例。在他们的记忆中，上学往往是十足的折磨。然而，他们的同学有这种记忆的却很少。他们可能在学校里得不到什么乐趣，对他们来说上学的最大痛苦是无聊。有关这个问题的解释是，笔头好的人一般不靠听和读来学习，而靠写来学习，这已成了一种规律。学校不让他们以这种方式学习，所以他们的成绩总是很糟糕。
根据回馈分析的启示，你需要在几方面采取行动。首先最重要的是，专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。
其次，加强你的长处。回馈分析会迅速地显示，你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。数学家是天生的，但是人人都能学习三角学。
第三，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服。有太多的人，尤其是那些术业有专攻的人，往往对其他领域的知识不屑一顾，或者认为聪明的头脑就可取代知识。比如，很多一流的工程师遇上与人相关的事就束手无策，他们还以此为荣——因为他们觉得，对条理清晰的工程师头脑来说，人太混乱无序了。与此形成鲜明对照的是，人力资源方面的专业人员常常以他们连基本的会计知识或数量分析都一无所知而自傲。不过，人们要是对这样的无知还沾沾自喜的话，那无异于自取灭亡。其实，要让自己的长处得到充分发挥，你就应该努力学习新技能、汲取新知识。
21世纪三大核心管理
—— 好名字能节约20%—50%的广告费 —— 名正言顺 可口可乐 百事可乐 奔驰 宝马 排毒养颜 汇仁肾宝
21世纪三大核 21世纪三大核 心管理— 心管理—品牌
3、成功品牌的六大要素
① 名字—好名字就是成功了一半 名字—
• • • • 刘德华——刘福荣 梁咏琪——梁碧芝 舒 淇——林立慧 孟庭苇——陈秀纹 叶 李 秦 童——李诗诗 纹——李美林 汉——孙祥种
2、品牌就是价值，就是实力 品牌就是价值，
21世纪三大核 21世纪三大核 心管理— 心管理—品牌
2、品牌就是价值,就是实力 品牌就是价值,
72%的人愿意多支付20%的价钱 72%的人愿意多支付20%的价钱 的人愿意多支付20% 50%的人愿意多支付25%的价钱 50%的人愿意多支付25%的价钱 的人愿意多支付25% 40%的人愿意多支付30%的价钱 40%的人愿意多支付30%的价钱 的人愿意多支付30%
21世纪三大核 21世纪三大核 心管理— 心管理—品牌
3、成功品牌的六大要素
⑤ 语言
—— 卖点（USP） —— 单一而精准的诉求 昆明天天是春天 世博园，99世博会，永久世博园 石林，山石冠天下 大理，天下风花雪月，人间逍遥江湖
21世纪三大核 21世纪三大核 心管理— 心管理—品牌
3、成功品牌的六大要素
1、品牌是什么
21世纪三大核 21世纪三大核 心管理— 心管理—品牌
1、品牌是什么
是产品（服务）的质量、价格、名称、包装、 是产品（服务）的质量、价格、名称、包装、 广告、 广告、企业形象和无形资产等的总和 是生产者的信誉与竞争对手的区别 是消费者的认同、 是消费者的认同、信任和忠诚 总之，品牌是活在消费者心里， 总之，品牌是活在消费者心里，而不是放在 货架上、 货架上、商场里
《21世纪的管理挑战》印象最深的体会
学会经营自己——读《21世纪的管理挑战》印象最深的体会14级经管3班苏齐豪“前瞻性和超前思维”，是我对这本蕴含浓厚德鲁克思想的《21世纪的管理挑战》的最深感想。
经得起时间的考研，这些思想也经得起推敲，得到了检验。
基于眺望未来这么广远的角度，德鲁克也给出了六个关键性的管理主题，而我对其中“自我管理”部分非常感兴趣。
越来越多在工作职场上的人，需要学习“经营、管理自己”，他们要懂得将自己放在最能有所贡献的地方，并学习发挥自己所长，在长达50年的工作生涯中，要学习保持心思的敏锐和活泼，以及当在何时改变所作的事、如何改变。
作为一个大二的学生，我也需要这种思想来为今后职场的工作积淀。
文中有许多方法来引导我如何学会“经营自己”，这里我列举我最深的几个体会。
1）阅读者，还是倾听者？世上有两种人一种是善于倾听，一种是善于阅读：阅读者善于接受书面信息，倾听着善于听别人讲话，你一定要搞清楚自己和你的上司是什么样的人。
2）我如何学习？有的人需要写下来才能记住，有的人需要说出来才能记得住，有的人喜欢在争论中学习。
根据自己擅长的学习方式来学习，正是一个人日后有所成就的关键，不能这样学习的人，注定成绩平庸。
同时我们需要明白自己适合哪种工作环境？究竟是作为决策者，还是作为顾问较能发挥，并有所成就？3）我的价值观是什么？在一个机构里，组织的价值观如果与个人价值观不相容，这个人注定要遭遇挫折与失败。
当长处与价值观相冲突的时候，价值观至上。
3.我归属何处？知道自己的长处、做事的方式、价值观，才能理解自己，也才能有把握地承诺一个机会，担任某项任务。
知道何去何从的人，即使资质平凡，也能有杰出表现。
4.我的贡献是什么？这与我的长处相合吗？这是我想做的吗？我觉得这会有挑战和报酬吗？应该贡献什么？我可以在何处和如何发挥影响力？找到这个答案，必须先考虑几个因素：第一，成效必须具有困难度与挑战性，也必须具有“延伸性（stretching）”,同时成效也必须是能力可及的。
《21世纪的管理挑战》读书笔记
《21世纪的管理挑战》读书笔记一、图书介绍:书名：《21世纪的管理挑战》作者：彼得˙德鲁克(美) 朱雁斌译出版信息:机械工业出版社,2006.4二、作者介绍：彼得˙德鲁克,1909年出生于维也纳,1937年移居美国,终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”。
他著述颇丰，包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命，责任，实务》、《旁观者》等几十部，已传播到全世界130多个国家。
其中，《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读的经典。
2002年6月，美国总统布什宣布彼得˙德鲁克成为当年“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
三、读书感悟:本书共分为六章,分别阐述了管理的新范式、战略——新的必然趋势、变革的引导者、信息挑战、知识工作者的生产效率以及自我管理共六个方面的问题。
个人理解是,本书写于世纪交替之际,亦是社会变革之际,此变革既包括政治上的,苏联已经解体,两极格局瓦解,新的政治格局形成;也包括经济上的全球化大潮势不可挡,一体化逐步加强。
因此，值此风云变幻之际，此书也以变为核心,如何应对变,如何变,如何走到变的前面,以一个展望未来的姿态进行其观点的阐述，不可谓不高瞻远瞩，具有时代眼光。
首先,第一章,作者对管理的新范式进行了详细的解释,首当其冲的是管理的定义。
管理，不再仅仅是企业管理，而是所有组织所特有的和独具特色的工具,比如非营利性机构,.这一点,正如他所说,是对年代错误的一个纠正。
除此之外，还有许多进行新的更正革新的观点也相继提出，如管理不再有唯一正确的组织形式；术和最终使用者不再是固定的；理的范围必须重新定义，应当涵盖全过程；管理已经超越国家疆界的范围；管理并不只限于内部管理等等，这些观点的提出，是对旧的管理思想的新的发展，有利于人们在进入新纪元之际重新审视管理的内容与实践意义。
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21世纪的管理21世纪，人们经历着数百年来的社会转型，即由工业社会进入知识社会。
这是人类更大发展的世纪，也是竞争更加激烈的世纪。
企业和个人都面对全球市场，面临科技猛进、知识裂变、网络革命、时空压缩，必须正面迎接人类文明史上空前未有的震撼和重整，都渴望用新的管理思考来打通新的瓶颈。
(1)管理理念创新化创新是国家兴旺发达的不竭动力，是现代企业的活力之源，这已成为各国政府、企业界、经济学界的共识。
在现代国际竞争中，创新是企业和国家竞争战略的核心。
管理创新是创新的重要内容之一。
为了抢占新世纪的制高点，各国都在对传统管理理论及实践进行反思，图变求新，把管理创新作为企业第二次创业的动力。
管理创新首先是管理理念的创新，而管理理念的创新，关键是思维方式的创新，即确立新的创造性思维方式。
没有这方面的创新，企业创新就没有希望。
这就对企业提出了全新的、高标准的要求。
首先，企业领袖要成为创新的领导者。
要通过组织和参与各种创新活动，来开展创造性的工作，在企业内部建立一个倡导、鼓励创新的环境。
美国通用电气公司的韦尔奇，鼓励员工不怕向现有的一切提出挑战，把员工从舒适轻松的位置上撵走；并提出在每个市场上只做第一或第二，凡是做不到的一律整顿、关闭或出卖；绝不等麻烦上门，自己动手改造，自己掌握自己的命运。
其次，企业必须培育创新文化。
巨大的创新勇气往往意味着对过去的否定，韦尔奇就曾说过，"你要每天想想新观念，随时到所有地方去寻找对我们有用的知识。
""我们每天都在学习，我们让公司跳出自己的框框去思考，我们创立了一种让员工放眼公司之外的文化，并设计了与此相联系的奖惩制度"。
再次，建立企业创新机制。
使事业不断转型与提升，以适应知识时代多变的经营环境。
最后，让研究开发功能成为企业的核心功能。
(2)管理决策知识化21世纪人类将完成向知识社会的转变，知识的生产、学习、创新，将成为人类最重要的活动。
知识将取代权力和资本，成为最重要的经济增长因素。
知识投入生产过程后，大大提高了全部资本的周转速度，明显减少了用于原料、劳动力、设备、库存、运输等方面的资本投入，知识本身成了一种最重要的资本。
在新的以知识为基础的财富创造系统中，劳动力的廉价优势大大丧失，头正面临着严峻的挑战。
仍然实行大批量生产的大企业，饱受繁文缛节、低效高耗之苦，灵活高效的小企业、家庭公司迅速崛起。
知识经济是一种快速运转的经济。
盖茨就曾经预言："21世纪的关键是速度"。
在知识社会里，资本以前所未有的速度周转，财富以惊人的速度递增，时间成为越来越重要的生产要素。
由于知识资本不同于其它形式的资本，它可被许多使用者同时使用。
因此，发展中国家同样具备建立高速经济的条件，谁掌握了知识和信息，谁就掌握了支配他人的权力，这正是后进国家进入发达国家最难得的机遇。
知识经济的诸多特点，给21世纪的管理决策提出了许多新问题。
尤其是21世纪的社会大转型，是一个十分痛苦的过程，充满了复杂的矛盾和激烈的冲突，整个世界经常会处于动荡之中，世界重又面临着混乱、无序的危险。
在动荡的过程中，机遇、偶然性往往起着决定作用，因此世界前途仍具有很大的不确定性。
当然，历史不会倒转，其必然性将通过偶然的机遇来体现其自身，在动荡、复杂、无序中开辟自己的道路。
这样给管理决策增加了很大的难度。
对于管理者来说，真有"一失足成千古恨"之感。
因为若在决策上造成重大失误，就会丢掉机会，丢掉基业，甚至丢掉"球"籍。
作为21世纪的企业领导人，工作的灵魂就是创新和创业。
这就要求领导者具备开放性的全球思维，深厚的科教素养，善于驾驭知识和不断创新知识的卓越能力。
通过进行创造性的工作，全力以赴发掘人们的学习潜能，让企业员工持续扩充他们创造未来的能力，孕育又新又广阔的思考模式，以不断提升企业整体的知识创新能力，从根本上改变只靠层峰去"想办法"，而其它人照章办事的局面。
(3)管理组织网络化企业组织没有生命的极限，可以永续经营，也可能在一夕之间消失。
那么，究竟什么样的企业组织会是21世纪的赢家？麻省理工史隆管理学院的圣吉推介了一种最成功的企业组织--"学习型组织"--精简、扁平、网络化、有弹性、能够不断学习、不断自我创造未来的组织。
麦肯锡管理顾问公司资深顾问凯森巴克与史密斯则提出，单打独斗的时代过去了，团队即将成为扁平化组织的底层细胞。
摩托罗拉公司由于发挥了团队的智能，只用了几百个零件就制造出世界上最短小轻薄的高品质移动电话，而竞争对手制造出同类产品却耗去上千个零件。
虚拟企业是21世纪经济管理中极为重要的概念。
大卫道和马隆在合着的《虚拟企业》一书中甚至预言，企业若不朝着虚拟企业的概念转型，就将成为明日黄花。
实际上，伴随经济全球化、知识化、网络化趋势，计算机和通信技术的广泛应用，人们将越来越多地把数百、数千乃至数万人联合在一起，形成协调网络，人们对企业外观形象的描绘不再是水泥墙或其它有形空间所围成的实体，而是通过计算机连接形成的虚拟企业。
这种网络结构彻底打破了企业内部功能式权威结构，没有传统意义中企业的那种复杂组织结构、后勤人员、等级制度和决策体系。
它依靠内部网络建立平级的信息流通方式，企业内部模拟市场竞争建松散的"自由人联合体"，以最快的速度组合各方面的力量，来利用一个个商业机会。
虚拟企业的出现，经营方式也出现了虚拟方式。
由于它不受时空限制，进一步促进了经济区域化与经济全球化。
现在西方一些大公司，将组织边界扩展到多个国家，从事着一体化的国际生产，将国际分工演变成企业内部分工，形成"全球价值链"和国际生产网络。
(4)管理方式革命化21世纪是一个飞速发展的世纪，一场以速度为主战场的时间革命，像一场拔地而起的沙漠风暴，正在席卷全球企业。
企业界整天都在思考如何在最短时间内，提供高品质的产品和服务，使自己在残酷的商战中成为最大的赢家。
然而现有企业绝大部分是根据亚当·斯密的分工论，将制造产品的过程分解为一连串简单动作，最后再由生产线组装完成。
两百多年以后的今天，由于外部环境的剧变，这种僵化的、官僚的管理方式，显然早已过时。
然而它仍然紧紧控制着企业界，这正是当今企业效率低下的根源。
面对这种情况，新一代管理大师韩默创造出"再设计"的概念，即重新思考并彻底再造企业系统，由工作、组织结构到管理系统，全部重新设计，一脚踢开分工论，将硬生生拆开来的组织体制，依照自然跨部门的作业流程，重新组装回去，彻底进行流程革命。
全面改造作业流程，是全新的系统管理方式。
主张完全否定过去，全盘翻新，是想一口气进步十倍，甚至百倍。
因为亚当·斯密年代的功能组织，无法对千变万化的市场作出快速反应。
所以韩默大胆预测，依据作业流程成立工作小组的趋势，就像当年亚当·斯密提出分工论一样，看似激进，实则影响深远。
改造作业流程究竟从何着手呢？这是需要认真研究的。
不过企业大小作业流程尽管成千上万，但是主要作业流程并不多，所以韩默建议改造先从三个方面着手：顾客最关心、功能最糟糕或最容易改造成功的作业流程。
改造作业流程难度很大，但结果也很诱人。
改造作业流程成功后，企业成员的工作，从单调、专一、重复走向复杂、多样、多变，不仅要用更多样的工作技巧，而且要从整体上思考，因为工作性质由简化繁，员工必须用心思考，随机应变，下判断、作决定，工作自主势在必行，员工的工作满意度也大为提升。
由于工作流程小组取代原有庞大的部门，组织层级大大压缩，结构渐趋扁平，管理阶层的角色也随之改变。
(5)管理策略全新化管理策略是创造价值的艺术，它提供知识结构，概念模型与指导意念，让企业管理者找到既能传达价值给顾客、又能获利的机会。
成功的企业，会把策略视为一种有系统的社会革新，不断地设计与重新设计复杂的经营系统。
同的经济要角--供货商、合伙人、联盟对手、顾客--一起合作，共同产生价值。
企业最重要的策略任务，就是要重新排列组合这群要角之间的角色与关系，以便激发新价值的产生。
而其策略目标，就是要在能力与顾客之间，创造愈来愈佳的适合关系。
每次的经济革命，都会重新定义产品与服务的角色和关系。
在21世纪的今天，在信息技术冲击市场与生产全球化的趋势下，结合活动成为产品与服务的新方法层出不穷，创造价值的新机会也愈来愈多。
这些足以说明有形产品与无形服务之间，以往黑白分明的差异，如今正在逐渐缩小。
而且由于二者结合的程度愈来愈复杂，差别因此愈来愈难判断。
这种价值的新逻辑，对今天的企业管理者，在策略上提供了全新的、有益的启示：当价值的产生形态不再是链状，而是复杂的星系时，企业的目标，与其放在为顾客提供价值，不如动员顾客为自己创造价值；企业不能包办一切，要提供最吸引人的产品和服务，就得依靠顾客、供货商、盟友与合伙人，因此企业首要的策略目标，就是要把它的各种关系与经营系统重新排列组合；如果创造价值的关键在于利用合作生产的方式来动员顾客，那么竞争优势的惟一真正来源，就在于构想出整个价值创造系统的能力上。
(6)竞争管理双赢化21世纪企业竞争环境发生了急剧的变化：信息革命为经济全球化提供了技术条件；技术创新飞跃发展，产品生命周期大大缩短；经济的自由化、区域一体化，为企业提供了新的发展空间，竞争由有界走向无界。
竞争力是产业生存的方式，竞争环境的改变对产业界造成的影响是空前的，而且为竞争本身增添了新的内涵，企业间可以同时存在竞争与合作两种关系。
所以企业管理者必须时刻保持清醒的头脑，及时掌握环境的变化，准确判断何时该与对手"合作"，何时该开展"竞争"，才能在强手如林的环境中牢牢地掌握商机。
近年来，美国的斯穆尔提出了一种新的竞争管理理论，认为企业竞争管理不是要击败对手，而是要建立与发展商业生态系统。
企业不论是要扩大市场占有率，还是要开辟市场，都必须与其它公司携手，培育以发展为导向的战略联盟。
其实，企业不论大小，都有其长处、短处和优势、劣势，进行合作就能取长补短、优势互补，有效地整合更多的资源，更好地利用商机，无疑也能增强竞争力，结果是双赢。
从20世纪90年代以来，一些西方国家的跨国公司，就纷纷把企业兼并、强强联合作为扩大规模提高竞争力的主要形式。
他们是依据能否提高企业的赢利率和综合竞争力进行战略调整，在经营中把赢利和增长作为企业追求的首要目标，强调公司收入与利润同步增长，资产收益与股东回报齐头并进。
加强公司核心业务，积极实行战略联盟，不求最大，只求最好，是企业发展的共同趋势。
(7)资源管理活用化在新世纪，中国经济要腾飞，人民生活要富裕，经济总规模要居前列，对资源需求的增长是不可避免的。