诺基亚管理分析报告
诺基亚战略管理报告书
诺基亚公司战略报告书目录一、公司简介1、诺基亚公司简介2、诺基亚公司文化3、诺基亚公司的使命与远景4、诺基亚公司在中国二、诺基亚战略管理的外部环境分析1、PEST分析，即一般环境分析2、竞争分析：波特的五力模型分析三、诺基亚的内部分析1、企业的能力2、核心竞争力四、战略分析与选择诺基亚的SWOT分析五、战略实施1、诺基亚的本土化战略2、诺基亚的品牌战略3、诺基亚的合作战略六、对诺基亚战略的评价及发展任务一、公司介绍1 、诺基亚公司简介诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。
诺基亚是移动通信的全球领先者。
凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。
通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。
诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。
2 、诺基亚公司文化公司文化代表了公司的信念、理想和共同的价值观。
建立有效的公司文化，是一个企业持续发展的基础，成功的组织机构都会有自己独特的文化氛围。
那么诺基亚的文化是什么样的呢？a)客户满意：发现客户需求，给客户带来价值，尊重和关心客户。
b)尊重个人：公开和诚实的沟通，公平对待，相互信任、相互支持，接受不同事物。
c)成就感：共同的眼光和目标，责任感，为胜利而奋斗的决心，赞誉d)不断学习：创新和勇气，支持发展、容忍失败，永不自满，保持开放的思维诺基亚宽松灵活、相互协作的组织结构鼓励和提倡每个员工在不同的岗位充分发挥其潜力、共同迎接挑战并获得事业发展。
诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛·奥利拉说：―公司文化是一个国际公司保持凝聚力的关键所在，实现承诺的过程比金钱和其它奖励更为有效。
‖3 、诺基亚公司的使命与愿景愿景：完全移动生活使命：―联系人与人‖(Connecting People to People)―联系人与激情‖(Connecting People to Passion)―联系人与生产力‖(Connecting People to Productivity)4、诺基亚公司在中国50年代诺基亚开始与中国的贸易往来。
诺基亚的品牌管理与保护
诺基亚的品牌管理1、诺基亚品牌管理的策略是什么2、诺基亚对其品牌管理秉持了怎么样的理念品牌的创立诺基亚来自芬兰，事实上，“诺基亚”这个名称是芬兰一个小镇，诺基亚刚开始非常“不务正业”，从纸浆厂开始走多元化经营，做过橡胶，电缆，也做过电视机，最后决定将重心放在电信产业。
诺基亚电信部门发展的种子是1960年电缆厂电子部建立时种下的，而电信系统方面的工作是在1962年始于电缆厂，它的电子部当时已在研究无线电传输问题，从而奠定了诺基亚电信的基础。
到1967年诺基亚集团成立时，电子部已发展成为雇佣460人，所创净销售额占整个集团净销售额3%的大部门为诺基亚今后的发展累积了大量的财富。
70年代，诺基亚的目标逐渐转变为向完全数字化的电信网络提供设备。
后来成为诺基亚移动和固定网络交换机和基站控制器的基础的DX200的产品就是在七十年代开始开发的，并以此开始了诺基亚交换系统迅速成功的发展进程，为诺基亚品牌的建立与发展奠定了技术基础，使其成为全球数字通讯技术的先驱。
消费者需求随着社会的发展，人民大众生活水平的提高，追求“高质量的生活”渐渐成为主流的消费态势，消费者更注重个人生活品质、个人价值和品位。
他们对消费品的追求不再仅仅局限于满足基本生活需要的层面，而是慢慢提升到产品质量、销售服务、品牌效应等方面。
对于手机，他们注重生活方式，对科技发展关心。
在质量方面，大多数消费者更倾向于使用外表时尚、独特，操作方便快捷、功能强大的产品；在销售服务方面，销售人员热情周到的服务更容易激发消费者的购买欲，而售后服务的完善更能帮助产品留住老顾客；在品牌效应方面，由于人们更多的追求高端的品牌，所以创立并不断提升品牌形象对于手机这类产品来说显得尤为重要。
品牌管理核心理念科技-以人为本（Human-Technology）。
这一理念正是诺基亚几十年如一日坚持的理念，已经构成了诺基亚的核心品牌资产，指导着诺基亚内部和外部林林总总的各类品牌营销活动。
管理学-诺基亚案例分析_OK
SWOT分 析
人力资 源管理
品牌营 销
利用了两年时间在做协助各个子公司管理资金的助 手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作的 大银行谈优惠条件的贷款，他们与各个子公司谈互抵的结 帐方式并起草相关文件，同时提供结帐信用担保，他们根 据诺基亚国际市场资金情况和企业的采购周期与银行谈外 汇风险的屏蔽，并协助 起草相关文件，所有这些工作都非 常专业和有价值。比如：每个子公司单独都不能拿到他们 谈的优惠贷款。
借文造精企化团神业塑队感，不人没美有的断有的完团学，习完个美队只
2021/8/4
12
主页
简介
Nokia在 中国
SWOT分 析
财务管 理
品牌营 销
诺基亚的具体做法有3种： 一、每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发
展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进。 二、公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后
2021/8/4
3
主页
简介
SWOT分 析
人力资 源管理
财务管 理
品牌营 销
诺基亚致力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴。凭借创新科技，诺基 亚作为中国移 动通信系统和终端、宽带网络设备领先供应商的地位不断加强。 中国是诺基亚全球最重要的生产和研发基地之一。诺基亚是中国移 动通信行 业最大的出口企业。在中国，诺基亚建有2个全球性研发中心，办公机构遍布 全国，员工逾4500人
这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方
面的服务，最后，子公司完全依赖诺基亚方面提供的资金
和金融方面的技术支持与观念；并且，每一个子公司发现
自己实际上都参与到了诺基亚的资金管 理统一集中的游戏
诺基亚企业战略管理
一、简介来自芬兰的诺基亚公司——最初的诺基亚公司是由一位名叫弗雷德里克•依德斯塔的芬兰工程师于1865年的创立的，当时主要从事纸浆的生产及造纸业务。
1967年，诺基亚公司与芬兰橡胶厂以及芬兰电缆厂进行了合并，从而形成了我们今天所看到的诺基亚公司。
由此看，诺基亚公司最初并不是一个移动通信终端生产企业。
1990年的诺基亚濒于破产，原因就是其市场定位不清导致产业领域过宽，后来老总决定只认准一点--手机，将其他产业全部舍弃，5年后它便东山再起了。
2007年，诺基亚公司实现净销售额511亿欧元，利润收入达72亿欧元。
截至2005年底，公司在全球8个国家拥有14家工厂，并在11个国家设立了研发中心，雇员人数达到了约58800人。
作为一家公众持股的公司，诺基亚分别在芬兰的赫尔辛基、瑞典的斯德哥尔摩、法国的巴黎、德国的法兰克福以及美国的纽约挂牌上市二、外部环境分析政策：在美国，诺基亚的产品都受到政府的规定，有直接影响诺基亚的业务和充实。
这是公司的利息为联邦通信委员会，或FCC保持无线业的规管环境，移动设备和网络产品，保证了持续强劲增长。
诺基亚的大部分产品，必须符合指定的射频发射等标准。
欧盟规定在许多领域都有我们的客户欧洲联盟内的单一市场的直接影响，诺基亚和对业务的影响。
例如，在电信部门的部长理事会通过了该规则协调了欧盟成员国和服务的规管架构，电子通讯网络，旨在鼓励市场竞争，内部的电子通讯。
此外，其他监管措施已在近几年，以解决消费者保护和环境有关的政策问题的部门。
其他国家也有直接和间接的法规，影响诺基亚的业务。
社会因素：信息技术和互联网的发展，正在改变着人类的生活方式；随着经济的发展，人们可支配收入不断提高；人口的流动性不断增加，刺激对信息的需求；城镇人口的增加；平均教育程度的提高，有利于对手机这个电子产品的使用。
做为网络终端的手机，随着这个网络的扩大，出于网络的辐射效应，加入这个网络的节点越来越多。
所以，手机将会更加普及，并成为人们生活工作的不可分的一部分。
诺基亚成本控制调研报告
诺基亚成本控制调研报告
诺基亚成本控制调研报告
诺基亚是一家以通信设备为主要业务的国际公司，在全球范围内拥有广泛的市场份额。
然而，在过去几年中，诺基亚面临了市场份额下滑和竞争压力增大的挑战。
为了应对这一局面，诺基亚进行了一系列的成本控制措施。
首先，诺基亚采取了人力资源的优化措施。
公司通过裁员和降低薪资福利等方式减少了人力资源成本。
此举不仅有助于降低公司的总成本，还能提高企业的运营效率。
其次，诺基亚采用了供应链管理的有效手段。
通过与供应商建立长期合作关系，诺基亚实现了采购成本的控制，并加强了与关键供应商的合作与协作。
此外，诺基亚还通过地理分布的优化，将生产和物流成本最小化。
另外，诺基亚注重运营效率的提升。
公司通过在生产过程中引入自动化设备和机器人，降低人工成本，并提高了产品的质量和生产效率。
同时，诺基亚还不断优化供应链和物流管理，以增加运作的灵活性和效率。
此外，诺基亚还通过优化产品研发和创新流程，降低了研发成本。
诺基亚加强了内部的研发协作和外部的合作伙伴关系，以提高研发效率和创新能力。
通过进行项目评估和风险管理，诺基亚能够更好地控制研发成本，并保持技术的领先地位。
总体而言，诺基亚通过人力资源优化、供应链管理、运营效率提升和研发创新流程优化等多个方面的成本控制措施，取得了显著的效果。
这些措施不仅帮助诺基亚降低了成本，还提高了企业的竞争力和盈利能力。
诺基亚的成功经验可以为其他企业在成本控制方面提供借鉴和启示。
诺基亚战略管理案例分析
诺基亚——科技以人为本诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。
诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。
在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。
诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。
一、诺基亚的发展史1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。
2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。
20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。
3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。
1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。
4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。
为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。
诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。
2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。
诺基亚的管理和营销策略
诺基亚的管理和营销策略诺基亚是世界上最大的通讯设备供应商，是移动通信的全球领先者。
那么他们在管理方面的工作是怎样的呢？下面是企业管理网收集到的关于诺基亚的管理和营销策略资料，欢迎浏览。
诺基亚有一句令人印象深刻的广告语：科技以人为本。
诺基亚的LOGO下方，也总是跟着ConnectingPeople一行英文。
无论是中文还是英文版本，诺基亚清楚地向世人展现着他们的理念：人是诺基亚在行业中领跑的最大财富。
所有加入诺基亚公司的新雇员，都会在入职培训中得到关于诺基亚之道和公司价值观的讲解。
所谓诺基亚之道，简单地说，就是诺基亚的行为准为，公司价值观，以及战略发展目标的总和，其中公司价值观，贯穿公司管理和员工日常工作的每一个环节，是诺基亚公司文化的基石。
芬兰巨轮--诺基亚在世界最大移动电话生产商诺基亚的故乡----芬兰，手机的普及程度已可与著名的桑拿浴相比。
漫步芬兰首都赫尔辛基街头，你甚至可以看到许多孩子的手中都拿着手机。
调查显示，有一半以上的芬兰人拥有手机普及率高达58%，居全球第一。
但这并不意味着市场已经饱和，诺基亚首席执行官约玛-奥利拉先生预言：今后５年内，芬兰的手机拥有率将达到100%。
正是由于诺基亚采取了以移动电话为发展中心的公司新战略，才取得了今天骄人的业绩。
据纽约股市的最新排名，诺基亚已位列世界大公司第二十二位，市值达一千多亿美元。
另据国际品牌咨询公司的一项评估表明，诺基亚的品牌价值已跃居世界第11位，名列世界移动通信行业榜首。
事实上，正如通用汽车代表美国一样，诺基亚代表了芬兰，它是推动芬兰走向更加繁荣的工业动力。
在今年芬兰多数主要工业部门处于萧条萎缩的同时，其电信设备产值却增长了81%。
诺基亚的产值占芬兰国民生产总值的3%。
难怪芬兰总理把诺基亚称为是芬兰经济的第三条腿。
称赞它把一个曾经以森林为主的小国变成了一个后工业信息社会。
而仅仅在20年前，诺基亚还只是一个生产胶鞋、轮胎、纸张和电子产品的集团公司。
诺基亚成本控制调研报告
诺基亚成本控制调研报告调研报告内容概要：诺基亚是一家领先的全球通信技术公司，致力于为全球消费者和企业提供创新的产品和解决方案。
然而，随着市场竞争的加剧，成本控制对于公司的长期发展至关重要。
本文将通过调研分析诺基亚在成本控制方面的策略和效果，以及相关的挑战和机会。
一、成本控制策略：1. 供应链管理优化：诺基亚致力于优化供应链管理，以降低采购成本并提高交付效率。
公司通过与供应商建立紧密的合作关系，实施供应链协同计划，减少库存和运输成本。
2. 管理运营费用：诺基亚注重改进内部操作和流程，以降低运营费用。
公司采取了精简组织结构、加强绩效管理和控制，确保资源的有效利用。
3. 提高研发效率：为加快产品开发速度和降低研发成本，诺基亚积极推动研发流程的标准化和自动化，提高团队合作效率，并与合作伙伴共享研发成本和风险。
二、成本控制效果：1. 财务表现改善：通过成本控制措施，诺基亚成功实现了财务表现的改善。
公司的利润率得到提升，盈利能力稳步增长。
2. 竞争力提升：成本控制使得诺基亚能够在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势。
公司能够为客户提供更具竞争力的价格和更高品质的产品。
3. 资本投资增加：通过有效的成本控制，诺基亚能够节省资金，并将其用于更多的产品研发和市场推广，以及战略性的收购和合作伙伴关系建立。
三、挑战和机会：1. 技术创新的投入：在成本控制的同时，诺基亚仍需保持对技术创新的投入，以满足市场和客户需求。
2. 全球供应链管理：由于全球化程度的不断提高，供应链管理面临更多的挑战，诺基亚需持续优化和调整其供应链策略。
3. 新兴市场的机会：新兴市场的需求快速增长，为诺基亚提供了更多的市场机会。
公司需抓住这一机会，并制定相应的成本控制策略。
四、结论：通过调研分析，诺基亚在成本控制方面采取了一系列有效策略，并取得了良好的成效。
然而，随着市场环境的变化，诺基亚仍需持续关注成本控制，并灵活调整策略，以保持竞争优势和实现可持续发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
诺基亚管理分析报告商学院一，诺基亚集团的发展历程公司前身：木浆工厂。
诺基亚的历史最早始于1865年。
工程师弗雷德里克·艾德斯坦（Fredich Idestam）在芬兰北部的一条河边建立了一家木浆工厂。
随着工业化浪潮在欧洲兴起，纸板的消费量急剧增加，该工厂不久便一炮打响。
并在工厂的周围形成了一个工业社区，后来工厂被命名为诺基亚。
艾德斯坦还建立了一个国际销售网，使诺基亚的产品出口到了俄国、英国和法国等国家。
橡胶加工厂。
芬兰橡胶加工厂始创于1898年，主要生产套靴。
这家加工厂很快成了诺基亚的邻居，因为工厂的两名行政人员周游这个地区时发现，诺基亚周围不但风景优美而且可为工厂提供水电。
到了20世纪20年代，这家工厂开始以诺基亚作为他们的品牌，除了皮靴和轮胎外，工厂继续开发其他橡胶产品，如工业用橡胶制品、雨衣、地毯、皮球及橡胶玩具等。
电缆厂。
芬兰电缆厂始创于1912年，位于赫尔辛基中心。
随着人们对电力运输、电报电话网络需求的日益增加，电缆需求量也随之激增。
起初工厂员工仅有几个人，但工厂发展迅速。
二战以后，芬兰电缆厂开始和苏联进行贸易。
60年代对西方国家的出口迅速增加。
1922年，芬兰橡胶加工厂购买了芬兰电缆厂的大部分股份，三个工厂的所有权逐渐转移到同一个业主手中。
最后到了1967年，三大工厂联合为诺基亚集团公司。
诺基亚集团公司。
1967年，诺基亚集团公司成立之后，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油、铁路等多个领域，而诺基亚最后转变为手机生产制造商的故事却是在1960年开始的。
1960年，还没合并为诺基亚集团公司的芬兰电缆厂为了能扩大电缆产业，建立了电缆电子部。
而当时无线电产业已经有了发展的前景，随后为了能更好的划分无线电产业，芬兰电缆厂于1962年建立了电信部，专注于电信系统方面的工作，电信部当时已在研究无线电传输问题，从而奠定了后来诺基亚集团电信的基础。
到1967年诺基亚集团成立时，之前的电子部已发展成为拥有460人，净销售额占整个集团净销售额3%的大部门。
1969年诺基亚首先引进符合国家电报电话咨询委员会（CCITI）标准的PCM传输设备，通过提前迈入数字时代，诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。
20世纪70年代，诺基亚的目标逐渐转变为向完全数字化的电信网络提供设备。
后来成为诺基亚移动和固定网络交换机和基站控制器的基础的DX200的产品就是在七十年代开始开发的，并以此开始了诺基亚交换系统迅速成功的发展进程。
移动电话和更多的电信基础设施产品相继被开发出来，以满足中国内地和国际客户的要求。
在八十年代和九十年代，诺基亚成为全球数字通讯技术的先驱。
1982年，诺基亚（当时叫Mobira）生产了第一台北欧移动电话网移动电话Senator。
随后开发的MobiraTalkman，是当时最先进的产品。
该产品在北欧移动电话网市场中一炮打响，并为诺基亚开拓了包括英国和美国在内的新市场。
同时，诺基亚还是全球通技术的主要开发商，首次全球通对话就是用诺基亚电话，于1991年通过芬兰诺基亚Radiolinja网络进行的。
全球通技术为诺基亚在全球的拓展奠定了基础。
二十世纪九十年代，手机用户量大增，手机价格迅速降低，移动电话越变越小，诺基亚公司越来越注重手机的性能和外观设计。
他们很早就意识到，移动电话是一项个人技术产品，不仅要功能完善，还必须符合用户个人特点。
从1996年开始，诺基亚连续15年占据市场份额第一的位置。
2009年诺基亚公司手机发货量约4.318亿部，2010年第二季度，诺基亚在移动终端市场的份额约为35.0%，领先三星和摩托罗拉的市场占有率20.6%、8.6%；2010年第一季度，在全球智能手机市场中，诺基亚以44.3%的份额仍据首位；09年8月份国内手机市场份额排行中，诺基亚以33.3%位居第一；直到2011年第二季度，诺基亚全球手机市场份额第一的地位才被苹果和三星超过。
此外，它在通信网络设备制造（主要是GSM和WCDMA网络）及移动多媒体应用开发等领域的实力也处于世界前列，并可为企业级的用户提供无线连通解决方案。
集团概况及现状。
诺基亚公司是一家总部位于芬兰主要从事生产移动通信产品的跨国公司，是移动通信的全球领先者，是全球第三大手机生产商。
其生产的一系列手机配备了许多服务和软件，使用户能够体验音乐、游戏、商务等功能。
此外，诺基亚还通过诺基亚西门子公司为通信网络提供设备、服务和解决方案。
2011年2月，诺基亚与微软达成全球战略同盟并深度合作。
过去的几年中，诺基亚股票已经陆续从伦敦、巴黎以及斯德哥尔摩证券市场摘牌退市，并于2011年11月24日宣布申请从法兰克福证交所摘牌退市。
2011年11月，诺西宣布全球裁员17000人。
二，诺基亚集团企业文化及价值观所有加入诺基亚公司的新雇员，都会在入职培训中得到关于“诺基亚之道”和“公司价值观”的讲解。
所谓“诺基亚之道”，简单地说，就是诺基亚的行为准为，公司价值观，以及战略发展目标的总和，其中“公司价值观”，贯穿公司管理和员工日常工作的每一个环节，是诺基亚公司文化的基石。
诺基亚价值观是在11年前，公司规模相对较小时第一次被定义的。
随着公司的不断壮大，诺基亚价值观的内涵也在不断丰富。
目前诺基亚在54个国家拥有约52,000名员工，他们又来自119个不同的国家。
公司价值观需要适用于并指导不同文化背景、道德水准、行为规范和社会风尚下诺基亚员工的思想和行为，成为大家共同信守的企业哲学。
制定被全球所接受的价值观，不但在于把握价值观的字面意义，还在于价值观的精髓是怎样跨越地域和文化的限制，在实践中得以体现的。
这些价值观不但在日常的生活得到检验，而且员工可以通过参加“倾听你的心声”—员工满意度调查活动来监督公司价值观的执行。
价值观：客户满意，追求成功，相互尊重，不断创新。
客户满意：客户满意是我们战略和行动的指南，我们预见、了解并满足客户的求，我们为客户创造价值，我们尊重、关心客户，给客户带来快乐。
追求成功：我为我们共同的愿景和目标所激励和鞭策，我愿意为成功而拼搏，我有责任并勇于承担实现成功的重任，我们奖励并庆祝成功。
相互尊重：我信任、尊重他人，我坦诚待人，我们追求多元化，我们珍视身边的环境和社区。
不断创新:我相信终身学习的动力来自于对变革与发展的不断追求,我们有勇气创新并塑造未来,我们从经历的挑战中，学习并分享成功的经验和失败的教训,我永不自满。
“为客户服务，实现理想，关心他人，诚实，正直，相互尊重，有尊严，不断学习以及提高生活质量等愿望具有全球性。
但不同的是，诺基亚把这些变成了强大的竞争优势。
公司价值观帮助诺基亚成为全球移动通信的领先者。
革新帮助诺基亚塑造移动通信产业和市场，使诺基亚区别于其他竞争对手。
” 诺基亚全球副总裁马帝.阿拉呼特说。
诺基亚价值观不仅停留在表面，还在实际工作中得到沟通和贯彻。
首先，公司鼓励大家公开且坦诚地谈论价值观，然后帮助大家将价值观运用到日常工作和人际交往中去，从而提高价值观在变动中的免疫能力，分享并将价值观发扬光大。
这一过程中，公司的宣传部门会制定沟通的信息和渠道，人力资源部通过各种管理手段将信息融会贯通在人员管理的工具中，通过员工的直线经理，以及部门关于价值观现实意义的讨论，制定有利于团队工作的行动计划，并与员工的业绩考核挂钩，使价值观成为流淌在公司内部的血液。
基于诺基亚价值观，整个公司形成了一个相互支持，团队合作，分享信息，庆祝成功，积极进取，勇于创新，平等沟通的工作氛围，即诺基亚企业文化。
三，企业外部环境分析：（一）PEST分析政治环境：鼓励规模经营，工厂环保要求，禁止使用有毒物质超标部件，可持续发展，支持技术革新。
社会文化环境：中国市场消费者数量众多，有人追求时尚，也有人选择物美价廉。
学生一族喜欢功能齐全，价格较为合理的产品经济环境：中国经济飞速发展，中国市场仍具有潜力，对低端手机的需求，中国市场存在的竞争，中国经济体制有利于企业的发展与市场扩张。
技术环境：中国经济体制有利于企业的发展与市场扩张，技术发展程度，技术人员的水平，其他厂商智能手机平台。
自然环境：北方地区冬季寒冷对触屏手机的影响，南方湿热的环境。
（二）产业环境分析1，供应商的议价能力：手机使用的芯片大部分由供应商控制，由于技术专利，价格难以降低，导致企业利润减少代生产商的原材料多取于本地，受当地市场波动的影响2，购买者议价能力：学生与工薪阶层多购买性价比较低的手机，商务用途多选择高端手机，即不同人群喜好不同类型手机，持观望态度的人群会等降价后购买，企业受到购买者议价能力的一定的影响3，潜在进入者分析：国产手机功能逐渐完善，有可能不断推出受消费者欢迎的机型，国家政策支持新兴国有手机产业，各种山寨手机对正品手机市场的冲击4，潜在替代品分析：上网本，掌上电脑，的推陈出新，MP3，MP4，MP5的不断进步，廉价的山寨机5，行业竞争者分析：苹果公司相继推出的Iphone系列手机占领高端机市场，谷歌与其他手机生产商共同开发的安卓终端系统优于诺基亚的塞班系统，黑莓等手机有可能在未来大规模进入中国市场，现有的众多国产品牌为消费者提供更多的选择性。
四，诺基亚集团内部条件分析优势与劣势分析优势：1 诺基亚属于老牌手机厂商，在手机的制造工艺，质量上相对于其它厂商有一定优势2 相比于苹果等新兴手机企业，诺基亚推出的手机款式繁多3 由于曾经连续多年的手机霸主地位，现在仍具备相当的品牌影响力4 在中国市场中与中国移动合作，利于在中国市场缓解苹果等厂商带来的压力5 生产的机型面向各类消费人群6 有较完备的售后服务能力劣势：1 采用的塞班手机系统相对落后，无法与安卓系统，IOS系统媲美2 高端机领域受苹果，三星等企业的压制，中低端机型与国产手机竞争强烈3 对于新技术研发的投入不够多4 对手机市场的变化反应迟钝5 目前的创新能力略显不足6 手机制造成本偏高诺基亚集团的核心竞争力分析较早步入手机行业，售后服务完备，曾在全球手机市场中独占鳌头。
拥有明确的市场细分与市场定位：如1，2系列属于低端系列；3系列属于真我个性系列；5系列属于运动活力系列；6系列属于商务精英系列；7系列属于时尚先锋系列；8系列属于尊贵典雅系列；9系列属于个人助理系列；E系列是面对的商务人群，面向企业用户的智能手机；N系列被诺基亚定位为偏向于娱乐性能的高端智能机；X系列是将音乐系列和N高端系列结合在一起的新一代产物；等等。
五，诺基亚集团的管理模式分析诺基亚分别在中国、美国、欧洲，以及亚太地区设有四所诺基亚学院，其宗旨是为创建持续学习的环境和支持员工不断的成长，并最终确保企业竞争优势的稳步提升。
诺基亚学院与全球各地业务部门人员紧密联系，根据业务的技能需求和资源计划，提供节约成本和本地化的培训服务，通过使用共同的流程和平台测评来追踪学习的质量和效果。