《物流案例分析》试题A(开卷)

《物流案例分析》试题A（开卷）

第一部分：案例分析报告（共60分）

案例一：

惠普供应链管理的革新

供应链管理是一项全球性的业务，但即使是在惠普这样一个业务运营和供应商遍布全球的大公司里，它的一切革新也只能从某一地开始。今天，在惠普Unix服务器总装厂里，惠普公司正在对其供应链管理方式进行革新。

一、TNT成为沟通惠普和供应商的桥梁

1999年开始，TNT物流公司成为惠普的第三方物流（3PL）管理商，负责管理零部件仓库和来自世界各地供应商货品的进口运输。随着惠普开始减少直接开支，允许低成本服务商接管原来由惠普自己的员工管理的一些事务，TNT的势力逐步增长。

现在TNT做的所有工作，过去都是惠普自己做的；与使用惠普自己的员工相比，TNT 的开支要节省40%，而且，TNT更多使用临时工和兼职人员，这样可以根据订单的多少自如伸缩。

惠普在罗斯韦尔的物流合同是由具有25年物流经验的大卫·埃尔韦负责的。1994年到1999年期间，埃尔韦代表4家3PL公司来管理惠普的物流业务，除了TNT物流公司外，另外3家分别是Roadway物流公司、Caliber物流公司和联邦快递物流公司。这3家公司后来由于种种原因没能继续获得惠普的物流合同，其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司合作的业务伙伴关系。尽管在外包合同中，减少成本、提高效率是最终目标，但另一方面，人际关系也是非常重要的。

TNT管理着惠普的11座仓库，每年的营业额约2600万美元。罗斯韦尔在其中占大部分。位于罗斯韦尔的工厂占地80 万平方英尺。由于仓库和生产线是在同一处，所以这种经营又称为“同址”运营。目前在其它许多公司，零部件还需要在仓库和工厂间运来运去，既耗时又费钱。而在罗斯韦尔，配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。接到要求提取某一零部件的提货单后，一名TNT员工就会在排满了8000种库存产品的巨大货架上找到所要的零部件，然后更改库存记录，最后把零件送到组装线上。通常这只需要30分钟。但在过去，由于仓库和厂房遍布罗斯韦尔全城，运送一趟通常需要两到三个小时。节省的不仅是时间，而且是产品的损耗和破坏。

TNT物流公司除了管理上千万美元的库存，还从惠普员工手中接过了运输管理业务，这在惠普公司历史上尚属首次。TNT将过去众多的运输商减少为寥寥几家。其中Eagle物流公司负责重型产品的国内空运，安邦快递公司则运送小部件，Schneider公司、US Freightways、Con-Way公司和联邦快递货运公司负责惠普国内运输的70%，Expeditors 公司承担亚洲地区的空运，并且是惠普在亚欧地区的货运代理，德迅公司（K&N）在欧洲空运中发挥作用。

在TNT管理运输之前，惠普产品的国际空运通常耗时17天，国内空运需要7～8天，供应商为了赶上配送时间，通常要加夜班。如今，TNT保证在美国境内的运送时间是1～4天，国外的运送时间是4天，99%的产品运送都能按时送达。如果中间出了岔子，惠普将和TNT一起来解决，保证零部件按时送达。

TNT的运输经理就像是沟通惠普采购经理和公司供应商的桥梁。TNT从惠普手中拿到订单后，联系供应商，确保零部件能及时送到惠普的工厂，中间具体的运输过程就是承运商的事了。每周，TNT都对每一条产品线上的国内和国际运输费用开出清单，这在惠普历史上也是从未有过的。仅仅是在与惠普合作的头6个月，TNT就通过减少加急运输，为惠普节省了250万美元。另外，TNT还通过减少运输商的使用、改变运输方式，帮惠普省下了

400万美元。同时，TNT还利用旧垫板，而不是像原来租用带垫板的面包车，这又为惠普在半年内省下了50万美元。过去，惠普要租赁大量飞机保证及时运输，但现在TNT只在为了保证生产线继续运转的紧急情况下才使用空运，其余情况下都通过公路运输。

二、不断调整适应惠普的变革

惠普自身也在进行着变革，公司原来的物流经理都离开了原有岗位。惠普与康柏合并之后，新公司使用的3PL供应商有30多家，遍布全球。新公司希望在近期把这一数目减至15家。合并后，公司对所有的3PL公司都进行合同评估，公司内部对于运营的集中化程度分歧很大。过去惠普都是对每一地的物流单独管理，但现在人们对于本地化还是集中化持有不同的意见。对于TNT来说，必须让当地工厂经理和总部的决策者双方都满意。过去惠普是反对外包的。而在康柏，外包是企业文化的一部分。在合并过程中，TNT必须加倍小心，因为他们通常是和那些在惠普有着二三十年工龄的老员工打交道。

现在惠普康柏已合二为一了，双方的物流业务正慢慢融合。如果康柏在物流方面占上风的话，那么对3PL来说，将会有更多的外包机会，而且业务会越来越集中到少数企业中。

TNT物流公司还替康柏管理着5个卫星枢纽，这和惠普在罗斯韦尔的情况大不相同。这5个仓库的库存由供应商管理，TNT并不掌控库存。而在罗斯韦尔，惠普掌握着所有的库存。

惠普之所以最后选定TNT，并不是因为价格，而是TNT的作风。由于经济下滑、高科技企业受挫，惠普必须紧缩开支。惠普邻近罗斯韦尔的一个80万平方英尺的仓库关闭，一些生产线转移到罗斯韦尔，实际产量比3年前增加20%，但开支增幅只有6%。

TNT物流公司和惠普之间的签订了一个颇具激励性的合同，

TNT必须在不提价的前提下，达到一系列指标。当TNT成功地把成本减少了12%时，其中的4%作为奖励给予TNT的员工。成本得以缩减，很大程度上得益于TNT在200多名员工中进行的交叉培训。

请完成以下问题：

1．请用150字左右的篇幅，概括出给定案例所反映的主要问题。（15分）

2. 惠普公司在对其供应链管理方式的革新方面提出了哪些新的举措？（15分）

3. 请用不少于400字的篇幅，谈谈你对惠普公司供应链管理的革新有什么看法？（30分）（可在空白位置完成）

案例二：

位于密执安州的s公司是为三大汽车制造商生产外轮胎及其他橡胶部件的橡胶生产企业。在经过三年改进后，这家公司从混乱和浪费中走出来，成为"每一家公司都欣赏的供应商"。S公司还为此荣获了小型企业质量奖。说到它的成功，应当归因于发展了适应三大汽车制造商准时制需求的新方法。这意味着对非常短的时间内的货物需求通知也能及时做出反应，马上送货。而及时送货得益于员工们开发出了一套能大量消减库存的计算机系统。因此，从以前供货要在公司仓库的地板上平均放置23天，降至现在的14天，每年节约库存成本250000美元。

S公司响应顾客的速度也加快了。原来处理一批订货通常需要花36小时，现在只花不到1小时。原来运货的车辆要空等到中午才送货，而现在早上就开始送货了。

工厂有一个10人小组，专门解决会计、生产和信息系统出现的问题。但实际上，S公司的大多数质量改进，是由基层员工提出来并付诸实践的。

请回答以下问题：

1、S公司成功应当归因于哪些原因？（共5分）

2、结合案例分析S公司的库存管理体现的库存思想和理念。（共15分）

第二部分：案例分析（共20分）

奥运物流成功启示录

2012年奥运会举办城市、伦敦市市长鲍里斯.约翰逊表示：“任何一届奥运会的主办城市都想举办一次卓有成效的奥运会。勿庸置疑从来没有一届奥运会像北京奥运会这样组织有序，受到这么多人的支持。”北京奥运会的成功，背后的物流支持功不可没。集中精力办大事相比于亚特兰大奥运会、悉尼奥运会、雅典奥运会，北京奥运会虽然仍是市场化运作，但倾注了较多的政府行为，政府尽管不实际参与奥运物流的具体运作，但是起了关键的指导和推动作用。北京奥组委可以在人、财、物上实施集中统一调配，从而有助于保证奥运物流的效率。

北京奥组委物流部正式成立于2005年10月。在此之前，相关人员曾随奥组委观摩团前往雅典等地实地取经，在2005年初即参与了部门的筹备工作。

雅典奥运会筹备期间，采购和物流分属不同的部门，供应链没有无缝对接，在管理上产生了一定的难度。所以北京奥组委在物流部成立伊始，就充分吸收了雅典物流的运作上的一些经验教训，把采购、物流、资产计划和管理等几项彼此密切相关的职能整合到一个部门统一管理。完善的配送计划北京奥组委于2008年4月正式发布了《总体配送计划通用政策》，随后根据国际奥委会的建议及转播商等一些外部客户群的需求，对总体配送计划通用政策进行了调整。

总体配送计划不再区分物流中心编排和场馆自行编排方式，京内所有竞赛和非竞赛场馆统一由物流中心进行总体配送计划系统的编排和发布。

考虑到一些主要赞助商或供应商对许多场馆均有配送需求，为方便外部客户，主要的外部客户可以与物流中心进行沟通协商，在其指定唯一联系人负责总体配送计划相关事宜后，直接向物流中心提交总体配送计划需求申请，并接收相关报表，不再通过场馆。对于一次性及单场馆配送的客户，仍按原渠道交给场馆统一汇总至物流中心。保证食品物流安全北京奥运食品物流的安全工作不管是从食品本身的运输和储存，还是从食品质量的管理和监控上都有许多值得可圈可点的地方。

奥运会正值北京最炎热的夏季，奥运会所需的蔬菜和肉类等都将进行冷藏运输。原料的运输全程使用全球定位系统（GPS）和温度自动记录装置，对运送的路线都将严格规定。从奥运食品供应商到最终消费者，食品流在不断地分散和聚合，而冷链物流和信息流始终贯穿其中，从而有效地保障整个奥运食品冷链的安全运作。

为更有效和准确监测奥运期间的食品，保障物流过程中的食品安全。电子标签（RFID）技术也被大量地运用在奥运食品物流当中。凡是供给北京奥运会的食品，要统一粘贴电子标签，以保证北京奥运期间的食品安全。到时，北京奥运食品实现统一配送、统一车辆，

加载电子标签等，只要一经扫描就能知道食品的生产日期，施药、用药等相关信息。严密的安全措施为突出“科技奥运”理念，北京奥运物流中心的管理与监控采用“数字化”和“可视化”技术，以保障奥运物流安全、高效、平稳地运作。奥运物流可视化智能监控信息平台系统结构分为三个部分，即可视化仓库管理系统、可视化在途货物监控系统和查询监控系统。

奥运物流中运输、通关安全与赛事紧密相关，主要涉及物资安全和人员安全。运输、通关就是其中的“主脉”和“关键节点”。

北京奥运还借鉴悉尼奥运物流中心的安保措施对所有货物运送进行控制的制度，该制度后来被称为“4把进门的钥匙”：车辆进入及停放许可证、货主证明、司机身份证明、主配送计划。如果到达场馆的车辆缺少了“4把钥匙”中的一把，将不允许进入。如果必要的话，场馆管理者、安全部门和场馆物流管理者可以根据所送物品的重要性以及场馆的工作环境采取其他有效措施。

请完成以下问题：

（1）北京奥组委做了哪些措施保障物流过程中的食品安全？（10分）

（2）请用150字左右的篇幅，谈谈你从北京奥运的物流工作中得到什么的体会？（10分）

（可在空白位置完成）