美邦物流供应链
美邦服饰基于供应链的存货管理问题探讨
美邦服饰基于供应链的存货管理问题探讨经济全球化使得各经济主体间的交流十分顺畅,国际新兴商业模式随之进入中国,使得产品更新换代速度加快,也给需求预测带来了不确定性。
传统的存货管理方法如经济订货批量(EOQ)、ABC法等更多的着眼于内部控制的改善方面,对向外延伸的重视不足,已不能满足企业生存发展的需要。
如何在满足消费者快速变化的需求的同时使得存货的成本最小,是存货管理领域的新要求。
在这种商业环境下,企业意识到了上下游企业合作的重要性。
与此同时,信息技术的蓬勃发展给企业间的电子数据交换提供了良好的平台,供应链管理技术逐渐发展起来,并运用到存货管理中去。
目前,学术界已经针对供应链环境下的存货管理做出了许多研究,但主要集中在传统的工业制造业,研究如何平衡订货成本、缺货成本、持有成本等,而对产品生命周期很短,单品批量较小的时尚服装制造业的研究不足,不能满足其存货管理的需要。
因此,本文基于美邦服饰的存货管理案例,深入分析细节,进行标杆比较,精准对焦,提出基于供应链的存货管理的改进建议,对于美邦自身及同行业企业改善自身存货管理具有理论与实践的指导意义。
本文同时运用规范性研究和案例分析的方法。
在规范性研究方面,回顾并总结了国内外相关文献,对供应链环境下的存货管理概念作出了界定,并对其内涵、方式、特点展开了理论概述。
在案例的选择上,选取了短周期产品的代表企业上海美特斯邦威服饰股份有限公司作为研究对象,美邦作为快时尚类产品制造公司,其对需求的预测和供应链敏捷度的要求都非常高,在行业内具有代表性。
文章重点分析了美邦公司在供应链环境下的存货管理状况,梳理了存货在供应链上的流转全过程,并重点介绍了美邦公司存货管理平台的搭建以及美邦公司的上下游协作思想在实际运作过程中的运用,为发现问题以及剖析原因奠定基础。
运用财务数据和图表分析,分析公司的存货问题对经营状况和财务状况的影响。
然后引入同行业领头企业ZARA的案例,分析其供应链存货管理的方法,形成与美邦管理模式的对比,研究其形成供应链优势的原因以及吸收转化为美邦所用的可能性,为企业提供可以借鉴的现实指导。
我国服装行业存货管理问题成因分析
【摘要】存货是在企业的生产运营中占据着重要地位的一部分资产，存货管理的好坏影响着企业的未来发展和当期利润，从而间接影响企业的财务绩效。
文章立足于国内外相关文献，首先对存货、存货管理等概念进行界定，在此基础上阐明了存货管理的相关理论；其次，对于我国服装行业当前的存货管理现状进行分析，通过近几年的相关财务指标，找到存货管理问题的成因，并提出合理化建议。
【关键词】服装行业；库存管理；存货积压【中图分类号】F275一、引言随着国内宏观经济形势的波动以及国外知名品牌服装的介入，国内多家服装企业被爆身陷存货危机。
从相关企业2020年上半年财务报表可以看出，国内的几家知名品牌服饰行业均出现了收入下降、利润下滑和存货水平大幅上升的局面。
然而近几年，公司扩张而引发的存货问题凸显，伴随着公司转型失败等一系列重大危机，部分服装企业的财务状况开始走下坡路，甚至一度跌入低谷，传统的存货管理模式已无法适应新的竞争形势，由此可见，拥有高效的存货管理理念对于服装企业是十分必要的。
二、相关概念的界定（一）存货的特点1.存货是有形资产，自身具有膨胀性。
存货从发出到被顾客所接收，所耗费时间越长，其自身的膨胀速度越快。
2.存货具有流动性。
在企业中，存货具有较快的变现能力和明显的流动性。
存货积压会导致资金的周转出现问题。
3.存货具有时效性和发生潜在损失的可能性。
随着产品各方面的升级，更新速度加快，致使存货使用时间减少，同时其自身价值也在逐步降低。
（二）存货的作用1.维持销售产品的稳定。
为了方便对市场需求的预测，一定数量的库存是必须的。
2.维持生产的稳定。
如果存货储备较少，会致使后续供应不及时，容易延误交货期限，使企业丢失大量的生产订单。
为了降低这种风险，企业需要增加材料的库存量。
3.平衡企业物流。
材料采购需要根据库存来验料，方便库存管理。
4.平衡流通资金的占用。
存货是企业的流动资产，且占很大一部分比例，因此对存货的管理也是对流动资金的平衡。
美邦服饰基于供应链的存货管理问题探讨
美邦服饰基于供应链的存货管理问题探讨一、本文概述随着全球化和市场竞争的日益激烈，存货管理成为了企业运营管理的核心环节之一。
对于美邦服饰这样的服装零售企业而言，存货管理更是关乎企业生死存亡的重要因素。
本文旨在探讨美邦服饰在供应链环境下的存货管理问题，通过分析其存货管理现状、面临的挑战以及潜在的风险，提出相应的解决策略和建议。
本文将对美邦服饰的存货管理流程、供应链整合、库存管理策略以及信息技术应用等方面进行深入剖析，以期为企业提供有针对性的改进方案，进而提升企业的运营效率和市场竞争力。
通过本文的探讨，我们期望能够为美邦服饰以及其他服装零售企业在存货管理领域提供有益的参考和启示。
二、美邦服饰供应链概述美邦服饰，作为国内知名的服饰零售品牌，其供应链体系经历了多年的发展与完善，形成了相对稳定的运作模式。
美邦服饰的供应链涵盖了从原材料采购、生产制造、物流配送到终端销售的多个环节，每一个环节都紧密相连，共同构成了美邦服饰的供应链网络。
在原材料采购环节，美邦服饰与多家优质供应商建立了长期稳定的合作关系，确保了原材料的稳定供应和质量可控。
同时，美邦服饰还积极采用先进的采购管理模式，如集中采购、定期采购等，以降低采购成本，提高采购效率。
在生产制造环节，美邦服饰拥有自己的生产基地和一批技术熟练的生产工人，能够确保产品的生产质量和效率。
同时，美邦服饰还积极引进先进的生产技术和设备，提高生产自动化程度，减少人工成本，提高生产效率。
在物流配送环节，美邦服饰建立了完善的物流体系，包括自有仓库、配送中心等，实现了对商品的快速、准确配送。
美邦服饰还与多家物流公司建立了合作关系，确保了在物流高峰期的稳定运作。
在终端销售环节，美邦服饰拥有遍布全国的线下门店和线上电商平台，为消费者提供了多样化的购物选择。
美邦服饰还积极开展促销活动和市场推广，提高品牌知名度和市场占有率。
然而，随着市场竞争的不断加剧和消费者需求的日益多样化，美邦服饰的供应链也面临着诸多挑战。
美邦公司的竞争优势
公司的竞争优势美特斯•邦威品牌自创建以来，一直专注于为年轻消费者提供个性时尚的服饰产品。
本公司也一直把员工、供应商、加盟商和消费者当成自己的指导老师和咨询师，欲集众人之力把美特斯•邦威最终打造成国际休闲服零售业中一个来自中国的领导品牌，扬国邦之威、扬中华之威。
本公司的主要竞争优势体现在对上下游各类社会资源和自有资源的整合能力之上。
竞争优势（1）品牌优势公司紧密地围绕美特斯•邦威品牌的定位、价值与个性，通过产品设计、产品陈列、店铺设计、广告投放、签约代言和各类营销活动，借助目标消费群体所关注的国内外各类公众、时尚事件，进行高频率、多层次的整合营销活动，不断提升美特斯•邦威的品牌和产品形象。
根据CTR于2007年在全国范围内进行的市场调研，美特斯•邦威品牌在14-35岁消费群所熟悉的157个休闲服装品牌中的第一提及率达35.6%，远高于行业其他竞争对手。
在知名度、购买率和品牌忠诚度上，美特斯•邦威也都处于行业的最前列。
在衡量消费者对品牌好感度的推荐度指标上，美特斯•邦威也领先于主要竞争对手。
美特斯•邦威品牌不仅在市场调研结果中名列前茅，也同时获得了国家及各类权威协会和媒体的认可，并于2006年3月获得了国家商标局颁发的“中国驰名商标”称号。
（2）产品设计能力优势公司的设计团队主要有自身长期以来自主培养的设计师组成，其对美特斯•邦威品牌以及本公司的历史与发展情况非常熟悉。
设计团队自建设伊始一直保持了很好的稳定性，设计人员年龄结构分布均匀，使得设计团队在保持年轻活力的同时也令资深设计师经验得到了有效传承。
目前设计团队由133人的专业设计人员和工艺专家组成，现具备每年3,000多款各类休闲服饰产品的设计能力。
本公司产品设计的最大特点在于保持了感性与理性的平衡，不仅从国际、国内的流行时尚情况、美特斯•邦威的品牌定位、国内不同区域消费者对服装款式的不同需求、竞争对手的产品设计和过往公司各类产品的销售情况出发，也综合考虑了供应链下游各加盟商所处的各地市场和其店铺情况的独特性，对供应链上游供应商的生产成本控制要求。
美邦存货管理制度不健全
美邦存货管理制度不健全一、问题概述美邦公司是一家规模较大的制造企业，产品涉及家居用品、服装、鞋帽等多个领域。
为了保证产品质量和交货期，公司需要保持一定数量的存货。
然而在实际运营过程中，存货管理出现了一些问题。
具体表现在以下几个方面：1. 存货周转率不高：公司的存货周转率长期较低，即存货占用资金时间较长，导致资金周转不畅。
2. 存货滞销现象：部分存货长期滞销，占用了大量资金和仓储空间，影响了现金流和企业运营效率。
3. 存货盘点不准确：公司存货盘点不够及时、准确，导致存货资产价值损失。
4. 存货质量问题：由于存货管理不善，导致库存产品质量下降，影响了产品的市场竞争力。
以上问题的存在，直接影响了公司的经营状况和运营效率，为了有效解决上述问题，公司迫切需要优化存货管理制度，提高存货周转率，减少存货滞销，提高存货盘点准确度，保证存货的质量，从而提高公司的经营效益。
二、存在的原因1. 销售预测不准确：公司的销售预测不够准确，导致在采购存货时出现了过剩或短缺的情况，影响了存货周转率。
2. 采购管理不严格：公司的采购管理不够严格，导致采购计划的执行不到位，增加了存货滞销的可能性。
3. 仓储管理不到位：公司的仓储管理不够规范，导致存货盘点不准确，影响了存货资产的真实价值。
4. 质量管理不完善：公司的质量管理工作不够完善，导致部分存货质量下降，无法及时发现和处理。
三、解决措施1. 完善销售预测机制：建立科学的销售预测机制，利用市场调研和历史数据分析，提高销售预测的准确性，以此为基础制定合理的存货采购计划。
2. 优化采购管理系统：加强对供应商的管理，建立合理的供货合作关系，减少过剩采购的可能性；建立严格的采购计划执行制度，确保采购计划的执行到位。
3. 强化仓储管理体系：建立完善的仓储管理体系，包括对存货的分类、标识、定期盘点等，提高存货盘点的准确性和及时性。
4. 完善质量管理制度：建立完善的质量管理体系，包括对存货质量的检测、定期监控等，确保存货质量稳定。
美邦服饰存货管理模式的主要流程
美邦服饰存货管理模式的主要流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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美邦VS海澜之家：生死供应链
美邦VS海澜之家：生死供应链作者：赵骐来源：《商界评论》2017年第10期服饰行业两件事情吸引了人们的目光。
8月30日，海澜之家和天猫联合举行了“海澜之家&天猫新零售战略合作发布会”。
海澜之家旗下5 000家线下门店，将全面升级为新零售“智慧门店”。
一天后，美特斯邦威（以下简称美邦）旗下App“有范”，正式结束了2年4个月的使命，停止运营。
美邦和海澜之家的经营模式很像，他们都是将生产和销售外包，自己只保留产品研发、品牌运营的轻资产模式。
为什么在2017年的夏末，一个选择收缩自己的互联网战线，另一个却进一步拥抱互联网？就本质而言，零售的每一次变革都是对供应链的变革。
从供应链角度出发，我们可以看到这两家服饰企业的电商发展状况，以及电商业务和整体供应链之间的相互影响。
美邦：受累供应链美邦是最早“触电”的服饰企业之一。
早在2008年就开设了淘宝店，并且在2010年上线了自己的“邦购网”，但随之而来的是越来越复杂的供应链问题。
渠道之間纷争不断美邦最初以加盟店进行渠道拓展，后来为了加强对渠道的控制，开始建立自营店。
这也成为了日后矛盾的导火索。
由于直营店可以获得更多的折扣，比如加盟店在打八折的时候，直营店可以打五到六折，直营店在竞争中更占优势。
可能是由于资本所带来的压力，美邦在上市后对加盟商的态度开始强硬，要求他们每年的下单量要有25%的增长。
也许在美邦眼里，商品就算卖不掉也是烂在加盟商的仓库里，不会对自己造成损失。
在这种矛盾没有得到有效解决的时候，美邦就匆匆上线了自己的电商平台邦购网，并且推出了AMPM，这一专供线上的品牌。
过快扩张，严重加大了公司的库存压力。
自2008年上市后，美邦的存货占比从14.5%一路上扬，最高时一度达到29.7%。
线上获得的价格折扣甚至比直营店还要低，这打击了线下门店，令他们库存增加。
不同的渠道使用各自独立的供应链，彼此信息不通，库存不共享，这也增加了存货。
往往是没用的东西堆积如山，有用的东西却又短缺。
美特斯邦威战略管理 初稿
美特斯邦威战略管理小组成员：韩凯英王翠平包巧慧汪美艳徐懿喆王海目录1前言 (3)2案例导入 (3)2.1美特斯邦威的发展史 (3)2.2美邦大事记 (4)3美邦的成功因素 (4)3.1虚拟经营模式 (4)3.2供应链战略高度发展 (5)4美邦现状——危机四伏 (6)4.1库存危机 (6)4.2加盟商之战 (6)4.3品牌定位 (8)4.3.1品牌延伸困难重重 (8)4.3.2目标顾客群定位值得商榷 (8)5产生危机的原因 (9)5.1管理层的失误 (9)5.2品牌定位与设计不当 (9)5.2.1定位 (9)5.2.2设计 (10)5.2.3采购 (10)5.2.4衔接 (10)6现有的解决方案及优缺点 (11)6.1线上销售——BangGo (11)6.2线下营销策略 (12)6.2.1明星代言 (12)6.2.2建立折扣店 (13)7改善措施 (13)7.1品牌资源重组 (13)7.2.1 增加校园推广 (14)7.2.2 赞助营销 (14)7.2.3 顺应中国文化潮流设计 (14)7.2.4 折扣店的改善 (15)7.2.5 体验营销 (15)5.2.6 质量优化 (15)7.3美邦定位 (15)7.4与加盟商的合作关系 (17)7.4.1加大支持力度 (18)7.4.2不完全外包，提供管理和技术支持 (18)7.4.3达成联盟，共同盈利 (18)8总结 (19)1前言本小组选取了中国自主创立的本土休闲服品牌美特斯邦威集团作为分析的案例，以做“新国货”为目标的美特斯邦威在服装行业创造了辉煌的业绩，但是现在，美特斯邦威在战略经营上面出现了问题。
本小组通过介绍美特斯邦威的成功发展史及原因，列举出现在存在的问题和解决措施，并且在此基础上提出了自己的解决方案。
2案例导入2.1美特斯邦威的发展史美特斯邦威是周成建创立于温州的一家民营企业，1995年4月22日温州解放剧院第一家专卖店的开业标志着“美特斯邦威”品牌的正式面世。
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第三方物流
• 1、供应商负责生产环节的面辅料的成衣从工厂的 、 交货地点 • 2、加盟店负责销售环节成衣交货 、 • 3、如果美邦负责物流，则委托第三方物流 、如果美邦负责物流，
供应链管理：优秀的的供应链理 能力是控制产业链最核心的节。
美邦的供应链管理从两方面着手一是 升级管理信息系统，二是直营旗舰店
美特斯邦威
简介
• 美特斯邦威企业创始于1995年。 • 公司旗下拥有"METERS/BONWE"和“ME&CITY” 两大时尚休闲产品。 • 美特斯邦威的目标群体、18—25岁的青年。 • 如今的美邦是中国休闲服零售的第一品牌，拥有 2211家门店。
美邦的核心竞争力
品牌 供应链管理 营销网络
公司经营模式简要流程图
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美特斯邦威
美特斯邦威也在向供应链上游“拓展” 美特斯邦威也在向供应链上游“拓展”。 将自己的IT系统一直延伸到供应商终端 将自己的 系统一直延伸到供应商终端 把包括入库率、产品检验合格率、 ，把包括入库率、产品检验合格率、产 品销售等情况对一些战略合作供应商进 行公开，真正以合作伙伴的关系推动供 行公开， 应商一起发展。之前， 应商一起发展。之前，美邦的采购都是 在成衣厂直接下订单， 在成衣厂直接下订单，对于面料的采购 和管理则一概不管，而现在， 和管理则一概不管，而现在，美邦把面 料供应商也纳入了自己的管理系统中， 料供应商也纳入了自己的管理系统中， 仅此举，就把美邦的供应环节成本节省 仅此举， 了40%多。 多 美特斯邦威公司副总裁王泉庚说： 美特斯邦威公司副总裁王泉庚说：“面料 是服装业竞争的重点，抓住面料环节， 是服装业竞争的重点，抓住面料环节， 也就是控制住了供应链70-80%的关键 也就是控制住了供应链 的关键 环节，这些环节包括了质量、成本、 环节，这些环节包括了质量、成本、拿 到订单的生产供应速度等， 到订单的生产供应速度等，因此必须将 价值链延伸到原料供应领域， 价值链延伸到原料供应领域，提升竞争 能力。 能力。”
4.快速响应。在中国电子商务竞争环节中，唯“快”不破，网上下单 到客户收货，京东、当当这样的企业能够满足“211”、次日达等快速 响应模式，由于没有市区物流配送，邦购网一时满足不了消费者的需 求。 • 5.售后问题。服装必须面临试穿、退货、换货等售后服务体系，这 也是凡客诚品赋予旗下如风达特殊的、外人不可替代的职能，邦购网 要真正实现配送对于售后的支持，才能有成功的未来，行业内的人士 都知道，这需要建立庞大的“自控”的配送体系 。
面料 与辅 助采 购
运 输
成衣 生产
直营店
商 品 企 划
产 品 设 计
面 料 与 辅 助 生 产
运输与
面料与辅助采 购 成衣成产
店
经营方法：三实三虚 三虚： 三虚： 虚拟的生产
第三方物流 特许经营
三实： 三实：
品牌经营 产品设计 供应链管理
虚拟生产
• 外包生产的虚拟的经营方式
美邦突破了传统模式， 美邦突破了传统模式，充分整合和利用社会资源和国内闲置的生产 能力，将服饰产品的面料、辅料及成衣的生产全部外包。 能力，将服饰产品的面料、辅料及成衣的生产全部外包。 生产外包模式，至少在理论上具备获取超额利润的可能。 生产外包模式，至少在理论上具备获取超额利润的可能。美邦服饰 在国内开启的生产外包模式， 模式不谋而合， 在国内开启的生产外包模式，与NIKE模式不谋而合，几乎成为日后 模式不谋而合 所有品牌服装企业消防的对象。另一方面，从微笑曲线角度看， 所有品牌服装企业消防的对象。另一方面，从微笑曲线角度看，设计 和销售处于曲线的两端，经济附加值相对较高， 和销售处于曲线的两端，经济附加值相对较高，二生产环节处于曲线 的中间，经济附加值最低， 的中间，经济附加值最低，把经济附加值最低的环节外包二自己掌控 附加值高的设计和销售环节，同等资本投入可以获得更大的产出。 附加值高的设计和销售环节，同等资本投入可以获得更大的产出。
•由于美邦整合、打通了整个供应链上的各方，包括供应商、品
牌商、加盟商和门店，实现了一体化的管理。供应链管理效率的 提高，使得美邦的货品流转率得到提高。 •传统供应链与电子商务供应链的不同，美邦原来供应链的原点 是在设计中心、企划中心。真正高效的供应链，应该是以门店为 原点，以消费者为原点，两种逻辑是完全不同的。过去的供应链 管理是以批发商为主的供应链管理，不是以零售商为主的供应链 管理，现在的供应链管理是围绕互联网和零售商结合的供应链去 做的
升级之后的比较
处理订单的 结算周期时 存货周转次 日人均处理 订单交货周 间 时间 数 订单数量 期
没有升级之 前
7~15天
45天
1.05次
5个
15天
第一次升级
2~3天
3天
3次
50个
8天
第二次升级
2~—
————
第三次升级
在跨供应链、大集成、实时业务系统基础 上，加强企业商业智能数据库分析系统建 设等，更深入了生产及供应链等领域。适 应了多品牌战略和更高水平的供应链管理 的整合。
美邦供应链之困可能越陷越深
美邦曾被视为中国最接近 Zara的公司 2011年9月29日， 的公司,2011 29日 的公司 2011年 美邦服饰发布公告称， 美邦服饰发布公告称，由于电 子商务在诸如物流配送、 子商务在诸如物流配送、营销 资源和信息系统等方面的资源 配置所需投资非常巨大， 配置所需投资非常巨大，前期 财务风险不可控， 财务风险不可控，盈利难以保 障，决定停止进行电子商务平 ——“邦购网”的运营， 台——“邦购网”的运营，原 先的网购平台将交由控股公司 华服投资打理。 华服投资打理。…近日媒报其 2011年底库存为 亿元 年 年底库存为29亿元 年底库存为 亿元(09年 为9亿),过季库存占其净资产 亿 过季库存占其净资产 的近一半(净资产为 净资产为32亿 的近一半 净资产为 亿)
一般服装零售的模式
订货会 即一年定2~4次采购总量，在一 季的季初先铺50%~60%的库存，然后定 期补货，所以美邦的问题更多的是预测的 控制与执行以及对风险库存的控制和逆向 供应链的弹性。
传统电商物流外包的核心好处
1，独享库存，有利于从传统部门抢货。 2，责任分明，避免被体系内B2B物流体系拖 累或歧视。 3，独立核算，成本透明，大幅削减灰色成本
事实上，从供应商到制造商， 事实上，从供应商到制造商，再 到分销商、零售商、 到分销商、零售商、物联网以及消 费者终端服务， 费者终端服务，在这条服装行业供 应链上， 应链上，谁能对资源进行强有力的 掌控， 掌控，谁就能获得话语权决定利益 分配的走向
提高企业供应链敏捷度的八种方法
供应链之争 优 衣 库
作为一家全球性的服装企 业，优衣库能通过对其全 球供应链的整合， 球供应链的整合，优化资 源配置， 源配置，达到利润最大化 的目的。 的目的。
ZARA
• ZARA的做法或许更能说明问题。通过先进 的做法或许更能说明问题。 的做法或许更能说明问题 系统， 的IT系统，ZARA在全世界的门店每天晚上将 系统 在全世界的门店每天晚上将 各种销售数据和报表直接传给西班牙总部。 各种销售数据和报表直接传给西班牙总部。 另外， 另外，门店店长拥有向总部直接订货的权力 以保证货品的及时更新。 ，以保证货品的及时更新。 位于西班牙总部的ZARA设计团队，根据来 设计团队， 位于西班牙总部的 设计团队 自于全世界的门店的数据进行设计。 自于全世界的门店的数据进行设计。这些第 一手的数据，给出了最准确的市场信息： 一手的数据，给出了最准确的市场信息：畅 销或滞销产品的款式、花色、尺码。 销或滞销产品的款式、花色、尺码。 设计方案敲定后，下单生产。 设计方案敲定后，下单生产。从ZARA分布 分布 在各个国家的代工厂出来的衣服， 在各个国家的代工厂出来的衣服，将被运送 到位于西班牙的ZARA总部现代化的物流中 到位于西班牙的 总部现代化的物流中 心进行自动化分拣和装车，最终通过货车、 心进行自动化分拣和装车，最终通过货车、 轮船或者飞机运送到各个门店。 轮船或者飞机运送到各个门店。 这就是ZARA的急速供应链系统。对供应链 的急速供应链系统。 这就是 的急速供应链系统 环节的强力掌控让ZARA完成产品从设计、 完成产品从设计、 环节的强力掌控让 完成产品从设计 采购、 采购、生产到全球各地专卖店上架销售的最 短时间只有15天 短时间只有 天。
直营旗舰店
新开六十几家店铺，旗舰店集中在一线 城市的核心商圈，对提升品牌形象和销售 业绩有着战略意义。
效果
正是美邦升级的管理信息系统，二是直 营旗舰店双管齐下，使得美邦在产业链的 核心竞争能力和掌控能力得到进一步加强。
传统渠道与电商结合
不可整合的地方 市场预测 订单处理 过程追踪 库存策略等； 可以整合的地方 进出库作业 物流中心管理 配送服务 客服等。
困在物流痛在供应链
1.市场需求预测差异。面向互联网群体与面向门店的消费群体受众面 不同，应该应用基于服装电子商务模式的市场预测。 2.订单差异。电商的订单主要是以面对单个的消费者为主，而传统 渠道的订单，则是以单位店面的需求计划为主，这要求订单处理能力 倍增，而且差错率也将随之递增。 3.配送能力严重缺陷。美邦原有渠道配送资源能够配送到门店和大区。 做电商后，对原有物流配送网络进行升级，形成了以沈阳、上海、温 州、广州、西安、成都、天津七大配送 中心为枢纽,以各销售子公司 仓库为节点的完善的物流配送体系。但美邦的致命缺陷是市内配送用 的是第三方外包物流，自己的物流体系不支持宅配。
6.业务流程差异。按照美邦原有的信息化升级目标，美邦 现在的供应链体系同时满足传统渠道和邦购网，而事实上， 电商和传统渠道的巨大差异导致必须建立两套业务流程和 体系。 7.伤不起的成本。一切管理的终点都要回归到财务层面， 2011年美邦第一季财报显示，管理费用较去年同期增加 81%，主要是邦购事业部所带来的管理人员增加以及本年 度薪资有一定幅度上涨；而IT、物流等方面尚需大笔投资， 另一个烧钱的黑洞是推广费用，有推广才有流量和购买量， 但有内部人士透露，2011年第一季度，原则上邦购的推广 费用就开始青黄不接，原邦购副总裁闵捷5月份宣布辞职， 从侧面证实了这则消息。