组织行为管理(1-8章)
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组织行为管理(1-8章)
权力 政治行为
冲突 谈判
组织结构 组织文化 组织变革 组织发展 组织学习
6
组织行为管理
第2节 人类行为一般规律 （共8条）
第一篇 组织行为基础
一 目标律：任何行为都指向一定的目标。 二 动机律：所有行为均有动机“驱动”。 三 强化律：预期目标或有利结果作为强化物增大了行为重复出现的概率。 四 遗传律：一个人的行为特征部分决定于从父母那里获得的基因状况。 五 环境律：人类行为除受遗传基因制约外，还受环境因素的支配。 六 发展律：个体出生后，随着年龄的增加，行为在不断的发生变化。 七 差异律：人与人之间在能力、人格特质、价值观兴趣等方面存在差异。 八 本我律：个体行为虽然会考虑法律与道德，但本质上只顾追求自己的利
类
合资经营 （两个或以上组织为合作目的组成独立是组织）
型 防御战略 收缩
剥离
（通过减少成本与资产进行的重组） （将组织的一部分出售）
清算 （将组织资产全部分块出售）
竞争战略
成本领先 （以很低的单位成本价格为敏感顾客提供标准化产品或服务） 差别化 （对价值不太敏感的顾客提供独特的产品或服务） 重点集中 （为特定地区或特定人群的较少顾客提供产品或服务）
益、自己的目标。
南京蓝普思光电有限公司
7
组织行为管理
第3节 组织行为研究 （常见的有4种方法）
第一篇 组织行为基础
一 案例研究：根据某一个体、群体、组织的第一手或第二手材料 来分析其行为特征的方法。（有助于把握真实情况，为深层分 析提供感性认识，但也可能产生主观或偏见。）
二 现场调查：运用问卷、访谈等形式在有代表性的若干样本中收 集数据的过程。
组织行为管理
目录
第一篇 组织行为基础
1章 组织行为导论
冲突 谈判
组织结构 组织文化 组织变革 组织发展 组织学习
6
组织行为管理
第2节 人类行为一般规律 （共8条）
第一篇 组织行为基础
一 目标律：任何行为都指向一定的目标。 二 动机律：所有行为均有动机“驱动”。 三 强化律：预期目标或有利结果作为强化物增大了行为重复出现的概率。 四 遗传律：一个人的行为特征部分决定于从父母那里获得的基因状况。 五 环境律：人类行为除受遗传基因制约外，还受环境因素的支配。 六 发展律：个体出生后，随着年龄的增加，行为在不断的发生变化。 七 差异律：人与人之间在能力、人格特质、价值观兴趣等方面存在差异。 八 本我律：个体行为虽然会考虑法律与道德，但本质上只顾追求自己的利
类
合资经营 （两个或以上组织为合作目的组成独立是组织）
型 防御战略 收缩
剥离
（通过减少成本与资产进行的重组） （将组织的一部分出售）
清算 （将组织资产全部分块出售）
竞争战略
成本领先 （以很低的单位成本价格为敏感顾客提供标准化产品或服务） 差别化 （对价值不太敏感的顾客提供独特的产品或服务） 重点集中 （为特定地区或特定人群的较少顾客提供产品或服务）
益、自己的目标。
南京蓝普思光电有限公司
7
组织行为管理
第3节 组织行为研究 （常见的有4种方法）
第一篇 组织行为基础
一 案例研究：根据某一个体、群体、组织的第一手或第二手材料 来分析其行为特征的方法。（有助于把握真实情况，为深层分 析提供感性认识，但也可能产生主观或偏见。）
二 现场调查：运用问卷、访谈等形式在有代表性的若干样本中收 集数据的过程。
组织行为管理
目录
第一篇 组织行为基础
1章 组织行为导论
组织行为学 第8章
• 天气 • 你认为什么时候你的心境会更好呢？气温为华 氏70度的晴天还是阴天、冷天、雨天？？？ • 压力 • 压力影响情绪和心境。。。 • 社会活动 • 与朋友野餐或庆祝家人的生日是你最高兴的时 候吗？？？ • 社会活动有助于人们长期的身体健康。。。
• 分享好消息会影响我们的心境吗？ • 当有好事发生时，你会立即给你的朋友打电话 或跑到同事的办公室来分享你的快乐吗？？？ • 如何使在积极实践上的“资本化”影响个人的 工作满意度呢？？？ • 睡眠 • 调查显示人们的睡眠越来越少。。。 • 睡眠对心境同样有影响。。。 • 锻炼 • 年龄
• 情绪的一些相关方面
• • • • • 情绪的生物学解释 情绪的强度 频率和持久性 理性与情绪的关系 情绪的作用
• 情绪的生物学解释所有的情绪都始于大脑 的边缘系统，它只是胡桃那么大，并且靠 近我们的脑干。。。 • 每个人的边缘系统都是不同的。。。
• 强度面对激发情绪的同样刺激，个体会做出不同 的反应。有时这是因为个体的人格特点，另一些 时候则是工作需要的结果。 • 人们在情绪表达强度的内在能力上存在差异。。。 • 不同工作对我们的情绪有不同的要求。。。
• 表层动作就是隐藏我们的内在情感，按照表达 规则，放弃情绪表达。。。 • 深层动作就是按照表达规则修改内在的真实情 感。。。 • 表层动作处理情绪表达，深度动作处理情绪感 受。研究表明，表层动作会让员工更有压力， 因为他必须伪装自己的真实情感。 • 有情绪的要求的工作报酬更高吗？
情感事件理论
• 情感事件理论认为员工对于所发生的事情 产生情绪反应，进而这些反应又影响他们 的工作绩效和满意度。。。 • 总之，情感体验理论告诉我们两点非常重 要的信息。第一，情绪对于我们理解员工 的行为具有重要价值。第二，员工和管理 人员不能忽视情绪和起源事件，即使它们 看上去微不足道，但它们会积聚起来。
组织行为学 第8章 冲突与冲突管理XXXX05
输入 （冲突的根源）
人的个性 有限资源的争夺 价值观和利益的 冲突 角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织出现变化 组织风气不正
干涉变量 （处理冲突的手 段）
恰当的（如组织 方面的改变）
不恰当的（如处 理不及时）
输出 （冲突的结果）
有益的（如增加 激励，提高能力 ）
有害的（如组织 绩效不佳，组织 目标被歪曲）
第十章 冲突与冲突管理
冲突概念
Text
冲突根源
Text
冲突分析模 式
Text
冲突管理
Text
一、冲突的概念
冲突
托马斯将冲突定 义为一个过程， 它开始于一方感 知到另一方对其 关心的事物有或 将要有消极影响 时。
罗宾斯将冲突定义 为一种过程，在这 个过程中，一方努 力去抵消另一方的 封锁行为，因为另 一方的封锁行为将 妨碍他达到目标或 损害他的利益。
类型
表征
讨价还价模式
竞争稀缺资源
官僚模式 系统模式
上级对下级行使职 权，支使控制下属 （纵向冲突）
各单位或部门间缺 乏合作与协同（横 向冲突）
示例
企业内劳资双方的集体 薪酬谈判（集体或有 组织的讨价还价） 经理要求秘书为办公室 人员煮咖啡
营销部门做出了生产 部门无法达到的产品 质量承诺。
四、冲突分析
二、冲突的特征
客观性
程度性
冲突的特征
二重性
主观 知觉性
三、冲突产生的根源
纳尔逊和奎克 杜布林 冲突产
生的根源
罗宾斯
三、冲突产生的根源
1.杜布林对冲突根源的分析
• 争夺有限资源 • 人的放肆本性 • 价值和利益的冲突 • 基于本位的冲突 • 追逐权力 • 责任不清 • 引进变革 • 组织的气氛
组织行为管理学培训讲义(ppt 84页)
专 业 提 供 企 管 培 训 资 料
– 群体决策的有利性 – 群体可以改善工作中人的社会关系 – 帮助个人完成职业设计和发展 – 群体是组织正常的机制 – 组织的发展就是群体的发展
第二节：群体的发展与研究
一、个人在群体发展中面对的问题
– 需要和目标的调整 – 产生必要的归属感和认同感 – 了解和明确群体中权力和影响力的构成和分配 – 建立良好的人际关系
2、大群体与小群体 —— 按规模分 3、工作群体与社会群体 —— 按群体作用性质分 4、正式群体与非正式群体 ——按结构和功能分
– 非正式群体包括： ①横向群体：组织层级相同、工作性质不同 ②纵向群体：同一组织内部不同层级的人组成 ③混合群体：由组织内部各类人组成
– 非正式群体的特点： ①自发性：友谊、帮助、满足社交需求 ②不稳定性 ③中心人物作用大 ④心理认同感、归属感和内聚力较强 ⑤信息沟通快 ⑥成员的重叠性（一个人可以是几个非正式 群体的成员）
攻 击 行 为
B
攻 击 行 为
A
聚会
专制型
民主型 聚会
2、组织气氛研究： 研究组织气氛（合作或竞争）对个人的影响
• 采用给予不同奖励的方式 – 个人奖励 – 集体奖励
• 结果：后者比前者 – 方法多、质量高 – 意见沟通、友好 – 工作有成效
• 过分强调竞争对心理健康有害
第二节：群体行为
一、群体的压力与规范
接受者 1、译码 2、内心反映
观念
Байду номын сангаас情感
干扰变量
意向
信息
行为
个体甲乙
通道：甲乙
传递者 1、编码 2、传递
二、信息传递的歪曲
– 沟通中的参考框架，过去的经验和期望的 影响
组织行为学纲要_第八章 组织行为的管理
本章主要介绍组织管理的涵义与特征、功能与要素、职能与方法、原则与理论等内容。
第一节组织管理的涵义与要素一、组织管理的涵义所谓组织管理是指以领导者为核心的组织管理者为了组织的生存和发展，根据社会分工和社会发展的需要，按照组织运行的客观实际和客观规律，针对组织的劳动过程和劳动资源等对象，所从事的决策、执行、监控、调整等整合性、智能性的社会职业劳动，是组织管理者在不同的组织体制和管理体制的制约下，为了不同的组织目标和管理目标，通过信息传播而进行的不同性质、不同方式的组织性职能工作。
1.组织管理的属性1）客观属性：又称自然属性或一般属性，是指各种社会组织中的管理共同具有的属性。
社会智能性劳动是各种组织管理共同具有的行为属性，就是说组织管理和组织中的其他工作行为一样，也是一种劳动行为，是一种社会性的、智能性的组织劳动。
2）价值属性：又称社会属性或本质属性，是指权益性质不同的社会组织中的组织管理所具有的区别于其他社会组织中的组织管理的本质属性。
公有制组织中的组织管理的本质属性是服务性管理，私有制组织中的组织管理的本质属性是统治性管理。
2.组织管理的目的1）为了共同的组织目标：即生存与发展，其中，生存是发展的条件，发展是生存的目的，这一辩证统一的目标是各种属性不同的组织共同具有的目标。
2）为了不同的组织目标：组织的体制不同，组织的发展目标就不同。
同样是追求发展效益，公有制组织追求的是公共效益的最大化，而私有制组织追求的则是个人利益的最大化；由此，也就决定了不同体制的组织有不同性质的管理，管理性质不同，管理方式也就随之而不同。
3.组织管理的程序1）决策：制定决策是组织管理程序中的第一个环节，也是贯穿于组织管理全过程的一项基本工作，管理程序中后续环节的工作都是围绕着管理决策进行的。
2）执行：执行决策是组织管理程序中的第二个环节，也是实现组织管理目标的关键环节，因为无论再好的决策方案只有通过有效地执行才能产生实际效果，也才具有实际价值。
组织行为学讲义第8章领导行为
2. 非权力性影响力的权力基础
•
•
●专长权。它来源于某种信息或特长。这种专长被人
们所了解和信任，从而产生尊敬感。
•
●模范权。它来源于个人魅力。使者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小
有着密切的联系。
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组织行为学讲义第8章领导行为
3.非权力性影响力的构成因素
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组织行为学讲义第8章领导行为
一、领导特质理论
• ●特质理论（Trait Theory）也称为品质理论或素质理论，
是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预测具 备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
●特质理论，根据其对领导特性来源的观点的不同，可 分为两类：传统的特质理论和现代特质理论。
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组织行为学讲义第8章领导行为
（四）生产导向与员工导向理论
• ●密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种：
员工导向（Employee-oriented）和生产导向 （Production-oriented）。
●这两种领导方式是相互对立的。 ●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的 领导效果好。
•
1. 领导
•
●领导（Leadership）：指引和影响群体或组织成员在特定条件下实现
所期望目标的行为过程。
•
●领导是一个动态过程，可用公式表示为：领导＝ｆ（领导者·被领导
者·环境）。其中任何一个因素发生变化，都将导致领导行为的变化，并且这
三个因素是相互影响、相互制约的。
•
●领导的实质是成员的追随与服从。
就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。 ●特质理论把领导者的个人特质作为一个侧面来研究领导行为的有效
组织行为与管理
组织行为与管理第一章：组织行为的基础理论组织行为是指研究人类在组织环境中的行为，包括个体行为、团队行为和组织全员行为。
它引入了社会心理学、人力资源管理和组织学等多个学科的理论和方法，着重研究组织中个体、小组和其他不同类型单位之间的交互作用。
在组织行为学中，个体行为理论一直占有重要地位。
个体行为是指人们在组织中表现出来的各种行为，大部分个体行为都受到个体的认知和心理因素的影响。
因此，组织行为学留意了大量个体行为相关的系统知识，例如个体行为因素的特征、个体间的互动和个体对环境的感知等。
第二章：个体行为因素个体行为因素是组织行为理论的基础，如：人格、态度、动机、情绪等，对个体行为产生重要影响。
首先是人格特征：人格是当代心理学研究的对象之一，人格特征是人个性中固定不变的一些心理特征，它是个体行为的主要基础之一。
其次是态度：态度是人对某一事物的看法、评价和信念，它直接反映出个体对工作、同事和组织的态度，并对组织合作和效率产生重要影响。
再次是动机：动机是促使个体参与到某项活动中的内部或外部因素，它会影响个体准备、积极和坚持参与组织内交往活动的程度，因此，了解员工动机非常重要。
最后是情绪：情绪是人在某些环境和事件中产生的心理反应，它对人的行为产生决定性的影响，如人在工作中感到焦虑、压力、失落等不良情绪，就会影响其工作效率。
第三章：团队行为团队行为是指由多个人组成的、相互协调和合作的工作单位，为实现特定目标而协同工作的行为方式。
组织小组是现代企业中最常见的基本单位，团队合作对于企业的成功至关重要。
团队建设和发挥团队的治理效应是管理者的职责之一。
如今，企业更倾向于采用多元文化的管理方式，这要求管理者必须善于组建高效的团队。
团队形成时，不同文化背景和人员性格特点等方面的差异都需要被考虑进去。
这就需要管理者开放心态、提高沟通协调能力，调节平衡团队内部的人际关系。
第四章：治理与指导组织行为管理旨在通过治理和指导建立和维护良好的工作环境，从而提高个人和团队的表现。
组织行为与管理ppt课件
2、传统组织的特点
3
（1）有一个共同的目标； （2）组织包括不同层次（纵向）与管理幅度（横向）
的分工与合作，从而形成上下左右、纵横重叠的结 构系统； （3）组织是封闭的、正式的、机械的、阶层结构系 统； （4）组织的基本任务是规定职责和权力；明确成员 相互关系；协调行动，实现组织目标。
.
（二）现代的组织观念
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
.
职能部门 事业部A
公司经理
22
事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂
.
总经理
23
职能部门 I总经理
A项目 小组
组织第行为八1 与章管理.
.
第一节 组织的概述
2
（一）传统的组织观念 1、传统组织概念： 传统的组织即指韦伯的“官僚模型”，把组织看成
是一个封闭的、机械的、阶层结构系统。 组织的概念即指团体为达到共同的目标，经过分工
与职能分化，运用不同层次的权力和职责，合理的 协调一群人活动的结构系统。
.
结构。它的基础是理性——法律权力。 官僚组织的特点： （1）有明确的职权制度，明确划分职务和权力等
级。 （2）专业化强，分工明细。 （3）规章制度明确。 （4）不受个人情感因素的影响。 （5）员工的选择与提升主要依据技术能力。 官僚组织的好处：稳定、严格、精确、有效的生
产秩序。
.
（二）行为组织理论（新古典组织理论）
组织行为学(黄忠东)第八章 有效领导
组织行为学
8.2 领导特质理论
• 传统领导特质理论认为，领导者所具有 传统领导特质理论认为， 的品质和特性是天生的， 的品质和特性是天生的，是由遗传因素 决定的。 决定的。 • 现代领导特质理论认为，领导者的品质 现代领导特质理论认为， 和特性是在实践中形成的，是可以通过 和特性是在实践中形成的， 教育训练培养的。 教育训练培养的。
你认为哪种类型的领导能 带来更好的绩效？ 带来更好的绩效？
组织行为学
本章小结
• 领导的本质是一种影响过程，是领导者带领、 领导的本质是一种影响过程，是领导者带领、 引导和鼓励被领导者实现组织目标的活动过程。 引导和鼓励被领导者实现组织目标的活动过程。 • 领导特质理论主要研究领导者应具备哪些基本 特质，以便选拔和培养领导者。 特质，以便选拔和培养领导者。 • 领导行为理论研究和分析领导者在工作过程中 的行为表现及其对下属行为和绩效的影响， 的行为表现及其对下属行为和绩效的影响，以 确定最佳的领导行为。 确定最佳的领导行为。 • 领导权变理论认为，领导的有效行为应随着被 领导权变理论认为， 领导者的特点和环境的变化而变化。 领导者的特点和环境的变化而变化。 • 领导理论出现了很多新的发展趋势。 领导理论出现了很多新的发展趋势。
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组织行为学
8.1 领导概述
8.1.1 领导的含义 领导的含义
8.1.2 领导与管理 领导与管理
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组织行为学
8.1.1 领导的含义
–什么是领导？ 什么是领导？ 什么是领导 • 领导的本质是一种影响过程，是领导者带领、 领导的本质是一种影响过程，是领导者带领、 引导和鼓励被领导者实现组织目标的活动过程。 引导和鼓励被领导者实现组织目标的活动过程。
8.5.2 交易型和变革型领导
组织行为学第8、9章
(4)找到组织文化创建的切入点。
二、组织文化维系
• 最初的组织文化源于组织创建者的个人价值观，而这又反过来对员工甄选标准产生了强烈影响。 • （一）甄选过程 • （二）高层管理人员 • （三）社会化 社会化过程主要有以下三个阶段。 1．第一阶段：原有状态阶段 2，第二阶段：碰撞阶段 3．第三阶段：调整阶段 三、组织文化创新。可以通过以下几个途径进行组织文化创新。 • （一）企业家应担任组织文化创新的领头人 • （二）进行组织文化制度创新 • （三）将组织文化创新与人力资源的开发相结合
三、组织学习的类型 • （一）经验型学习 • （二）适应型学习 1．单环学习 2．双环学习 • （三）自主型学习 • （四）预见型学习 • （五）行动型学习 四、组织学习过程 • （一）学习准备 • （二）信息交流 • （三）知识的习得、整合、转换和增值 1．知识的习得、整合 2．知识的转换和增值 • （四）评价和认可
二、学习型组织的五项修炼 • （一）自我超越（二）心智模式 • （三）共同愿景（四）团体学习 • （五）系统思考 三、学习型组织的构建 • （一）个体学习的促进 • 1．组织成员自主学习的动力因素 • 2．影响组织成员自主学习的主要因素 • 3．培养组织成员自主学习的能力 • （二）学习型团队的建立 • 1．授权 • 2．把任务作为核心 • 3．营造平等、信任、注重交流、和谐的团队气氛 • 4．实现成员与其角色的和谐一致 • （三）学习型领导的培养
• 四、彼得斯和沃特曼的革新性文化理论
• 马斯.J.彼得斯、小罗伯特．H．沃特曼对美国43家最优秀的企业进行调研与分析后，总结了卓越而富于创 新的公司的八项特征：侧重行动、接近顾客、自主和企业家精神、依靠人来提高生产力、以价值观为行动 指南、坚持本行业、精兵简政、宽严相济。
二、组织文化维系
• 最初的组织文化源于组织创建者的个人价值观，而这又反过来对员工甄选标准产生了强烈影响。 • （一）甄选过程 • （二）高层管理人员 • （三）社会化 社会化过程主要有以下三个阶段。 1．第一阶段：原有状态阶段 2，第二阶段：碰撞阶段 3．第三阶段：调整阶段 三、组织文化创新。可以通过以下几个途径进行组织文化创新。 • （一）企业家应担任组织文化创新的领头人 • （二）进行组织文化制度创新 • （三）将组织文化创新与人力资源的开发相结合
三、组织学习的类型 • （一）经验型学习 • （二）适应型学习 1．单环学习 2．双环学习 • （三）自主型学习 • （四）预见型学习 • （五）行动型学习 四、组织学习过程 • （一）学习准备 • （二）信息交流 • （三）知识的习得、整合、转换和增值 1．知识的习得、整合 2．知识的转换和增值 • （四）评价和认可
二、学习型组织的五项修炼 • （一）自我超越（二）心智模式 • （三）共同愿景（四）团体学习 • （五）系统思考 三、学习型组织的构建 • （一）个体学习的促进 • 1．组织成员自主学习的动力因素 • 2．影响组织成员自主学习的主要因素 • 3．培养组织成员自主学习的能力 • （二）学习型团队的建立 • 1．授权 • 2．把任务作为核心 • 3．营造平等、信任、注重交流、和谐的团队气氛 • 4．实现成员与其角色的和谐一致 • （三）学习型领导的培养
• 四、彼得斯和沃特曼的革新性文化理论
• 马斯.J.彼得斯、小罗伯特．H．沃特曼对美国43家最优秀的企业进行调研与分析后，总结了卓越而富于创 新的公司的八项特征：侧重行动、接近顾客、自主和企业家精神、依靠人来提高生产力、以价值观为行动 指南、坚持本行业、精兵简政、宽严相济。
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13章 组织变革
第1节 组织变革的动力和阻力 第2节 组织变革的模型 第3节 管理变革
14章 组织发展
第 展第12节 节过组组程织织发展发技术
15章 组织学习
第1节 组织学习的概念 第2节 促进组织学习 第3节 学习型组织
4
第一篇 组织行为基础
1章 组织行为导论
第1节 组织行为核心概念
◆组
织（一） 定义：是具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开 放系统。 共同特征： 1.有明确的目标 2.都拥有相应的资源 3.都有一定的层次结构 4.与其环境的互动
益、自己的目标。
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第3节 组织行为研究 （常见的有4种方法）
第一篇 组织行为基础
一 案例研究：根据某一个体、群体、组织的第一手或第二手材料 来分析其行为特征的方法。（有助于把握真实情况，为深层分 析提供感性认识，但也可能产生主观或偏见。）
二 现场调查：运用问卷、访谈等形式在有代表性的若干样本中收 集数据的过程。
环 境 领 域
3.行业协会：联合同行其他组织，共同解决面临的问题； 4.非法活动：有时，个别组织为摆脱十分不利的环境影
响，会采取一些不正当的办法，如贿赂等；
12
第一篇 组织行为基础
第2节 组织战略
组织战略定义：为实现组织的目标，在分析外部环境的机会 与威胁、内部条件的优势与劣势的基础上制定的涉及市场范 围、成长方向、竞争优势等内容的总体行动计划。
力等有互补性，则采用战略联盟形式加强合作；
改
织 3.担任董事：让供应商、客户、银行等利益相关者的代表
变
间
进入董事会；
联 4.经理招聘：变换或转移管理人员助于密切组织动，树立组织形象；
境
因
控 1.改变领域：变更业务范围，目标市场、供应商等；
素
制 2.政治活动：通过各种方式影响政府的法律法规等；
◆战略类型
（一）一体化战略 （二）加强战略 （三）多种经营战略 （四）防御战略 （五）竞争战略
模式：
专制
监护
支持
联盟
（1）模式基础
权力
积极资源 领导
伙伴
（2）管理向导
权威
金钱
支持
团队工作
（3）员工向导
服从
安全与利益 工作绩效 责任行为
（4）员工心理结果 依赖老板 依赖组织 参与
组我训练
（5）员工需要满足 生存
安全
地位认可 自我实现
（6）绩效结果
最差
被动合作 高度激励 适度热情
9
第一篇 组织行为基础
（二） 类型：1.营利组织 2.非营利组织 3.公共组织
5
第一篇 组织行为基础
◆ 行为 ：外显活动（由一系列相互联系的动作组成）
◆ 组织行为
组织行为
微观组织行为
宏观组织行为
个体行为
态度 人格 能力 动机 压力
人际与群体行为
群体动力 人际沟通 领导行为
权力 政治行为
冲突 谈判
组织结构 组织文化 组织变革 组织发展 组织学习
目录
第一篇 组织行为基础
1章 组织行为导论
第1节 组织行为核心概念 第2节 人类行为一般规律 第3节 组织行为研究 第4节 管理组织行为
2章 组织理论与设计
第1节 组织环境 第2节 组织战略
第3节 组织技术 第4节 组织结构 第5节 组织有效性
3章 员工满意
第1节 双满意理论 第2节 态度 第3节 工作满意与组织承诺
简单
（1）食品加工业 （1）服装业
（2）采矿业
（2）玩具制造业
稳定 （1）化工业 （2）保险业
（1）信息业 （2）民航业
不稳定
复杂 组织环境的特征月相应企业
11
第一篇 组织行为基础
◆环境不确定性对象 改变或控制环境因素的方法，除将组织结构调整外还有：
建 立 组
1.取得所有权：通过收购、兼并、控股等控制其他组织； 2.形成战略联盟：如两个组织的业务范围、地理位置、能
2章 组织理论与设计
第1节 组织环境：可能影响组织运行的外部因素。
◆环境的类型：
一
般
环 境
环 境
指有可能间接影响组织运作的外部因素
1.经济条件，如通货膨胀； 2.政府，如法律、政策； 3.社会文化，如教育、学校； 4.技术，如新发明、互联网络； 5.资金供应，如证券市场等；
类
型
具
所有可能直接影响组织实现目标能力的外部因素
1
第二篇 个体行为分析
4章 人格与能力
第1节 人格 第2节 能力 第3节 创造力
5章 工作动机
第1节 多维动机模型 第2节 工作动机管理
6章 工作压力
第1节 压力模型
第 与第23节 节心心工理作理压治力咨管疗理询
2
第三篇 群体行为分析
7章 群体与团队基础
群体 第 第12节节 群体绩效与群体决策 动力 第3节 工作团队管理
6
第2节 人类行为一般规律 （共8条）
第一篇 组织行为基础
一 目标律：任何行为都指向一定的目标。 二 动机律：所有行为均有动机“驱动”。 三 强化律：预期目标或有利结果作为强化物增大了行为重复出现的概率。 四 遗传律：一个人的行为特征部分决定于从父母那里获得的基因状况。 五 环境律：人类行为除受遗传基因制约外，还受环境因素的支配。 六 发展律：个体出生后，随着年龄的增加，行为在不断的发生变化。 七 差异律：人与人之间在能力、人格特质、价值观兴趣等方面存在差异。 八 本我律：个体行为虽然会考虑法律与道德，但本质上只顾追求自己的利
体 环
1.行业，包括所有同行业的竞争对手； 2.原材料供应，获得低成本的持续稳定的供应； 3.市场，指购买组织的产品或服务的顾客；
境
4.人力资源，人才的供需状况；
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第一篇 组织行为基础
◆环境的特征：
（一）复杂性：指影响组织运行的外部因素的多少。 （二）稳定性：指影响组织运行的外部因素在某一时期内的变化情况。
8章 人际沟通
第1节 沟通原理 第2节 人际知觉 第3节 人际关系
9章 有效领导
第1节 经典领导理论
第 模第23节 节型最转变新型领领导与导战略领导
10章 权力与政治
第1节 权力
第2节 组织政治
11章 冲突与谈判
第1节 冲突
第2节 谈判
3
第四篇 宏观组织行为
12章 组织文化
组织文 第 第12节节 组织文化理论 化概念 第3节 组织文化管理
三 实验室实验：指在实验室里严格控制无关因素，精确操作自变 量，然后观察因变量变化的方法。
四 现场实验：在真实的组织中，通过操作自变量而观察因变量变 化的方法。（无法排除无关自变量的影响，但结果真实可信。）
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第一篇 组织行为基础
第4节 管理组织行为
◆管理的本质是影响员工行为
◆组织行为的管理模式：（4种模式）
第1节 组织变革的动力和阻力 第2节 组织变革的模型 第3节 管理变革
14章 组织发展
第 展第12节 节过组组程织织发展发技术
15章 组织学习
第1节 组织学习的概念 第2节 促进组织学习 第3节 学习型组织
4
第一篇 组织行为基础
1章 组织行为导论
第1节 组织行为核心概念
◆组
织（一） 定义：是具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开 放系统。 共同特征： 1.有明确的目标 2.都拥有相应的资源 3.都有一定的层次结构 4.与其环境的互动
益、自己的目标。
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第3节 组织行为研究 （常见的有4种方法）
第一篇 组织行为基础
一 案例研究：根据某一个体、群体、组织的第一手或第二手材料 来分析其行为特征的方法。（有助于把握真实情况，为深层分 析提供感性认识，但也可能产生主观或偏见。）
二 现场调查：运用问卷、访谈等形式在有代表性的若干样本中收 集数据的过程。
环 境 领 域
3.行业协会：联合同行其他组织，共同解决面临的问题； 4.非法活动：有时，个别组织为摆脱十分不利的环境影
响，会采取一些不正当的办法，如贿赂等；
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第一篇 组织行为基础
第2节 组织战略
组织战略定义：为实现组织的目标，在分析外部环境的机会 与威胁、内部条件的优势与劣势的基础上制定的涉及市场范 围、成长方向、竞争优势等内容的总体行动计划。
力等有互补性，则采用战略联盟形式加强合作；
改
织 3.担任董事：让供应商、客户、银行等利益相关者的代表
变
间
进入董事会；
联 4.经理招聘：变换或转移管理人员助于密切组织动，树立组织形象；
境
因
控 1.改变领域：变更业务范围，目标市场、供应商等；
素
制 2.政治活动：通过各种方式影响政府的法律法规等；
◆战略类型
（一）一体化战略 （二）加强战略 （三）多种经营战略 （四）防御战略 （五）竞争战略
模式：
专制
监护
支持
联盟
（1）模式基础
权力
积极资源 领导
伙伴
（2）管理向导
权威
金钱
支持
团队工作
（3）员工向导
服从
安全与利益 工作绩效 责任行为
（4）员工心理结果 依赖老板 依赖组织 参与
组我训练
（5）员工需要满足 生存
安全
地位认可 自我实现
（6）绩效结果
最差
被动合作 高度激励 适度热情
9
第一篇 组织行为基础
（二） 类型：1.营利组织 2.非营利组织 3.公共组织
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第一篇 组织行为基础
◆ 行为 ：外显活动（由一系列相互联系的动作组成）
◆ 组织行为
组织行为
微观组织行为
宏观组织行为
个体行为
态度 人格 能力 动机 压力
人际与群体行为
群体动力 人际沟通 领导行为
权力 政治行为
冲突 谈判
组织结构 组织文化 组织变革 组织发展 组织学习
目录
第一篇 组织行为基础
1章 组织行为导论
第1节 组织行为核心概念 第2节 人类行为一般规律 第3节 组织行为研究 第4节 管理组织行为
2章 组织理论与设计
第1节 组织环境 第2节 组织战略
第3节 组织技术 第4节 组织结构 第5节 组织有效性
3章 员工满意
第1节 双满意理论 第2节 态度 第3节 工作满意与组织承诺
简单
（1）食品加工业 （1）服装业
（2）采矿业
（2）玩具制造业
稳定 （1）化工业 （2）保险业
（1）信息业 （2）民航业
不稳定
复杂 组织环境的特征月相应企业
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第一篇 组织行为基础
◆环境不确定性对象 改变或控制环境因素的方法，除将组织结构调整外还有：
建 立 组
1.取得所有权：通过收购、兼并、控股等控制其他组织； 2.形成战略联盟：如两个组织的业务范围、地理位置、能
2章 组织理论与设计
第1节 组织环境：可能影响组织运行的外部因素。
◆环境的类型：
一
般
环 境
环 境
指有可能间接影响组织运作的外部因素
1.经济条件，如通货膨胀； 2.政府，如法律、政策； 3.社会文化，如教育、学校； 4.技术，如新发明、互联网络； 5.资金供应，如证券市场等；
类
型
具
所有可能直接影响组织实现目标能力的外部因素
1
第二篇 个体行为分析
4章 人格与能力
第1节 人格 第2节 能力 第3节 创造力
5章 工作动机
第1节 多维动机模型 第2节 工作动机管理
6章 工作压力
第1节 压力模型
第 与第23节 节心心工理作理压治力咨管疗理询
2
第三篇 群体行为分析
7章 群体与团队基础
群体 第 第12节节 群体绩效与群体决策 动力 第3节 工作团队管理
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第2节 人类行为一般规律 （共8条）
第一篇 组织行为基础
一 目标律：任何行为都指向一定的目标。 二 动机律：所有行为均有动机“驱动”。 三 强化律：预期目标或有利结果作为强化物增大了行为重复出现的概率。 四 遗传律：一个人的行为特征部分决定于从父母那里获得的基因状况。 五 环境律：人类行为除受遗传基因制约外，还受环境因素的支配。 六 发展律：个体出生后，随着年龄的增加，行为在不断的发生变化。 七 差异律：人与人之间在能力、人格特质、价值观兴趣等方面存在差异。 八 本我律：个体行为虽然会考虑法律与道德，但本质上只顾追求自己的利
体 环
1.行业，包括所有同行业的竞争对手； 2.原材料供应，获得低成本的持续稳定的供应； 3.市场，指购买组织的产品或服务的顾客；
境
4.人力资源，人才的供需状况；
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第一篇 组织行为基础
◆环境的特征：
（一）复杂性：指影响组织运行的外部因素的多少。 （二）稳定性：指影响组织运行的外部因素在某一时期内的变化情况。
8章 人际沟通
第1节 沟通原理 第2节 人际知觉 第3节 人际关系
9章 有效领导
第1节 经典领导理论
第 模第23节 节型最转变新型领领导与导战略领导
10章 权力与政治
第1节 权力
第2节 组织政治
11章 冲突与谈判
第1节 冲突
第2节 谈判
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第四篇 宏观组织行为
12章 组织文化
组织文 第 第12节节 组织文化理论 化概念 第3节 组织文化管理
三 实验室实验：指在实验室里严格控制无关因素，精确操作自变 量，然后观察因变量变化的方法。
四 现场实验：在真实的组织中，通过操作自变量而观察因变量变 化的方法。（无法排除无关自变量的影响，但结果真实可信。）
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第一篇 组织行为基础
第4节 管理组织行为
◆管理的本质是影响员工行为
◆组织行为的管理模式：（4种模式）