企业人才发展体系管理结构图
一文全面解析人才盘点九宫格（附全套图示）
一文全面解析人才盘点九宫格（附全套图示）01 经典九宫格与高潜九宫格九宫格在人才盘点的应用中，可以直观地让我们看到人才在九宫格中的位置及分布情况，所以也有人直接将九宫格称作“人才地图”。
当然，所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现人才分布状况，并且能够确定人才使用和发展策略的工具，都可以称为人才地图，九宫格是人才地图中重要的一种应用形式。
1. 经典九宫格：绩效-能力九宫格使用绩效和能力这两个维度的九宫格，是企业在进行人才盘点中常用的一种人才地图，即综合来看人才的过去和现在，推测人才的未来可能性，我们称这个九宫格为“经典九宫格”。
经典九宫格比较常见，也容易操作，很多企业在业绩不理想或者人员整体胜任力不足的时候会选择经典九宫格，以快速盘点内部人员，确定下一步的行动计划。
图1即为经典九宫格的示意图，绩效和能力被设置成为九宫格的横纵轴。
图1 人才盘点中使用的经典九宫格（绩效-能力九宫格）在“经典九宫格”中，人才被分为了五个梯次。
第一梯次，指高绩效且高能力的人，如果在企业业绩不理想的情况下，企业需用好这一梯次的人员，要根据他们的需求或发展动机，给予更高的职位，或者将他们培养成导师，或者给予更有挑战性的工作内容，以保证这一梯次的人员持续产生高质量的结果；第二梯次，指高绩效或高能力而另一项处于中等水平的人，这一梯次的核心关注点是根据绩效或能力短板制订有针对性的解决方案，发挥绩效或能力优势，从而走向第一梯次；第三梯次，指能力和绩效均处于中等水平的人，以及中绩效或高绩效但能力中等或偏下的人，在企业业绩不理想的情况下，他们既是中坚力量，又是沉默的大多数，这一梯次是培养发展的重点；第四梯次，指绩效和能力都较差的人，在企业业绩不好的情况下，需要适时进行淘汰或补充。
经典九宫格被广泛应用于各类人才盘点中，通过绩效和能力的结果数据的强制分布，将人才进行归类，以期为处在不同位置的人才配置不同的管理方案，从而保障人才发展与组织发展相匹配。
企业人力资源组织结构图
小型企业人力资源组织结构图中型企业人力资源组织结构图大型企业人力资源组织结构图集团人力资源组织结构图人力资源部组织架构与职位说明人力资源部组织架构图职位系列说明：分工主管任职资格说明专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感招聘主管职位说明书工作代码：（略）职位名称：招聘主管所属部门：人力资源部级别：（略）薪资范围：（略）职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。
工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理监督对象：招聘助理合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等工作职责：1、了解人事需求（1）按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求（2）进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见（3）将需求汇总和建议上报主管经理助理2、制订招聘计划（1）确定招聘时间和最后上岗时间（2）确定合适的招聘媒体和招聘渠道（3）拟定初试、面试方式及内容（4）拟订招聘日程安排：A发布招聘公告；B接受应聘简历；C审核简历；D通知初试；E安排初试；F通知面试；G组织面试；H面试结果分析与审核；J入职人员名单确认；H通知上岗；I确认上岗人员和时间（5）上报招聘计划3、制定招聘预算计划（1）按招聘计划制定招聘预算（2）向主管经理助理上报预算计划4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划5、组织招聘初试和面试工作（1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试（2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单（3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理（4）在面试名单正式确认后，发布面试通知（5）筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作（6）配合面试评审小组整理和分析面试结果6、在入职名单确认后，发布入职通知7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议9、搜集外部信息（1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息（2）了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估工作规范：劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、招聘管理工作规范培训主管职位说明书工作代码：（略）职位名称：培训主管所属部门：人力资源部级别：（略）薪资范围：（略）职位说明：在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。
人力资源管理 组织结构架构图
2级人力资源管理师第一章组织结构架构图（补充资料）▪∙直线制组织结构是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式组织结构。
▪∙直线制组织结构的优点是：结构设置简单、权责分明，有利于集中领导；命令统一，办事效率高，管理费用低。
▪∙直线制组织结构的缺点是：没有职能机构的帮助，管理者必须掌握多方面的知识与技能；管理者容易忙于事务，难以有效管理，不利于发挥专业人员的积极性。
这种组织形式多见于组织规模不大，职工人数不多，活动内容简单的企业或团体。
适用于企业刚刚成立。
▪∙职能制组织结构，也称“U”型组织，是一种以工作方法和技能作为部门划分的依据，组织从上到下按照相同的职能将各种活动组合起来的一种组织结构形式。
▪∙职能制组织结构的优点是：由于职能机构和职能人员能够发挥专业管理的作用，从而减轻了组织领导者的负担，能适应组织经营管理复杂化的要求。
▪∙职能制组织结构的缺点是：妨碍了指挥的统一性，形成了多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能机构的责任制，有碍于工作效率的提高；另外当上级行政领导与职能机构的指令发生矛盾时，下级无所适从，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
先天缺陷，一般不用。
3．直线职能制结构▪∙直线职能制是综合了直线制与职能制两种组织结构的特点（优点）而形成的一种组织结构形式，集权与分权相结合。
▪∙以直线为基础，各级行政管理者之下设置相应的职能部门或职能组，分别从事专业管理。
系统中的管理者分为直线指挥人员和职能人员。
直线指挥人员对下级直接发号施令，职能人员是各级管理者的参谋和助手，只能起参谋指导作用，对下级无命令权，除非上级直线人员授权。
▪∙直线职能制组织结构的优点是：保证了对业务经营活动的统一指挥，隶属关系分明；发挥了职能部门的专业化指导和参谋作用，有利于提高管理效率。
▪∙直线职能制组织结构的缺点是：职能部门之间的横向联系有时不够理想，容易产生脱节和矛盾；组织上下信息沟通路线较长，影响决策速度；权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；不利于培养全局观念，不利于培养全面的管理人才（接班人）；企业规模小，环境稳定时效率较高，不适于大规模和环境不稳定的情况。
人力资源管理六大模块结构图
汇报人： 2023-12-16
目录
• 人力资源规划 • 招聘与配置 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
CATALOGUE
人力资源规划
德万纳模式
总结词
全局性、战略性规划
详细描述
德万纳模式强调从全局角度进行人力资源规划，注重战略性思考和长期规划。该模式认为人力资源规 划应该与组织的战略目标、文化价值观和外部环境等相协调，以实现组织的整体发展和员工的个人成 长。
哈佛模式
总结词
基于战略的人力资源规划
详细描述
哈佛模式是一种基于战略的人力资源规划模式，该模式强调人力资源规划应该与组织的战略目标紧密结合，以满 足组织的需求和实现战略目标。该模式认为人力资源规划应该考虑组织的内外部环境、人力资源的供求状况、员 工的能力和潜力等因素。
盖斯特模式
总结词
系统性、全面性规划
双向选择
企业和员工之间相互选择 ，实现对称匹配。
灵活用工
企业可以根据业务需求， 灵活调整员工数量和结构 。
内部流动
员工可以在企业内部不同 部门或岗位之间流动，实 现资源共享。
人力资源共享服务
集中管理
将人力资源管理工作集中 到一个部门或团队，实现 标准化和规范化。
共享服务
通过共享服务模式，提高 人力资源管理的效率和质 量。
详细描述
哈佛模式从员工参与、劳资关系、组织文化和绩效管理四个方面来描述员工关系管理。 该模式强调员工参与决策和组织文化建设的重要性，同时关注劳资双方的利益平衡以及
员工关系管理的绩效评估。
盖斯特模式
总结词
员工满意度、劳动纠纷、企业文化、组织承 诺
人力资源管控系统架构及流程图ppt课件
文体中心
员工沟通 员工关怀
1、总经理接待日（季度） 2、职能部门接待日（月度） 3、生产经理接待日（月度）
1、员工生日晚会（月度） 2、生病员工慰问 3、工伤员工慰问
HR主导
单位&HR
5
分层分类的人力资源管理实施
• 1、为员工提供多种职业发展通道
行政晋升通道 高层管理者 中层管理者 助理
技术岗位通道 高级技术专家 技术专家 高级技术员 合格员工 新进员工
为有效促进干部与员工之间的交 流，及时了解并处理员工在生活 或工作上的困难，增强员工的归
属感；
员工BBS论坛、员工意见箱、投 提供意见箱及网络论坛，提供员
诉专线
工意见反馈平台；
MT：
多方位拓寬员工投诉通道
1、明确BBS论坛、意见箱之员工 不定时进行 反馈渠道；
2、增加公布各部门一级主管联系 方式； 3、针对“加班有漏报、少报”现
进度
活动介绍
组织频率 责任单位/人员
执行时间
干部培训班
依据干部训练计划，定 期组织培训班
每年两期
MT：各个培训 班负责人
每年两期
学习、成长类 定期推荐、内部招聘
学历提升
依据公司及制造处内各 部门的需求，推荐生产 线优秀员工应征岗位
组织公司员工通过各个 途径提升学历
MT：内部招聘 窗口；
适时
不定时进行
企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图
人力资源规划系统
规划计划
职业
化行
依据
为评
职位
价系
职责
统
分层
分类，
确立
晋升
途径 根据
分层
任职资格 等级制度
企业64位人才布局图
企业三驾马车：产品、人才、客户【企业集团化人才布局】：➢一个BOSS➢三个O➢十个事业合作者➢五十个操盘手➢共64人BOSS对此64人影响程度分别为：➢对三O影响系数0.8，关注三O事业、生活、信仰、学习、语言➢对十个事业合作者影响系数0.7，关注其事业、学习、语言、信仰➢对五十个操盘手影响系数0.6，关注其事业、学习、信仰➢对其它人员影响系数0.4，只进行文化影响【人才管理的组织教练能力】：➢组织机制✧BOSS——股份收益+管理收益✧三O——利润分红+技能收益✧十个事业者——项目利润分红+交付项目收益✧五十个操盘手——子单位利润分红+部分岗位销售提成➢建设顺序✧1个老板+不低于7个操盘手✧1个老板+1个CTO+不低于7个操盘手✧1个老板+1个CTO+不低于3个事业者+不低于20个操盘手✧1个老板+1个CTO、CEO、COO+3个以上事业者+20个以上操盘手➢64位人才图的信仰✧一体法则：凡是要用共同利益的一体法则，而非两体法则✧发动法则：64位人才图未完成布局前，董事长负责人才的引进与建设工作✧英雄法则：必须让具备数据的人才出来做管理，而非老板认为的好人✧利益共同体法则：与关键的64位人才，分享公司的发展成果✧忘我源法则：必须找到利润之上的追求，让关键人才有梦想的成就感与幸福感➢64位人才图的四项关键环节✧营销平台关：✧人才平台关：找到精通行业营销的关键人才，无论合作时间长短，必须找到营销平台搭建的智库✧平衡企业财富与安全关✧国际化关➢64位人才图的四位关键人才✧建设营销平台的人✧帮助人才进行训练的人✧平衡风险与利润关系的人✧帮助国际化的人【人才四种能力的组合运用】➢呈现+专业，基础管理者；➢专业+影响，高层管理者；➢呈现+影响，营销管理者；➢呈现+自控，明星、讲师；➢专业+自控，工程师；➢影响+自控，领袖。
企业组织机构和人力资源规划管理(ppt 40页)
3、注意服务部门的社会化趋势。
第二单元 企业组织结构的调整与分析
[学习目标] 通过学习，掌握组织结构的调整与分析方法。
[工作程序和方法] 组织结构诊断是针对企业组织结构存在的问题，通过调查活动，它是组织结构变 革的一个重要步骤和科学方法。
3、 外部环境的复杂程度和变化速度。
4、 企业的技术状况。
5、 企业成员的素质状况。
以上五个方面的因素往往是交互作用的，究竟主要应考虑哪个因素，应视企 业情况而定。
[相关知识]
一、组织机构
1、组织机构 是指企业生产经营活动的各个组成部分，具有各种功能的单 元体之间的搭配、排列和组合的形式。
2、它表现为企业各种组织机构的设置，包括对机构名称、职责范围与人员编 制等内容的具体规定。
[学习目标]
通过学习，掌握组织机构的内容以及类型，能够对不同形式的组织机构进行 比较研究。
[工作程序和方法]
一、组织结构的类型
组织结构 是组织内部各单位间的关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组 织内部分工作的基本形式。
（一）直线制
直线制是一种最简单的集权组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂 直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
3、正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而 体系化的系统。
4、正式组织是动态、发展的。
三、非正式组织
在组织活动中，人与人之间长期的社会接触和影响会形成共同的观念、思 维习惯和行为习惯，形成有一定同质性的心理状态。
[注意事项]
1、服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来，即通过这些 部门的设立，使整个组织的工作效率得到提高。
人力资源管理 人力资源逻辑框架图
人力资源逻辑框架图前段时间有很多人问人力资源逻辑框架是什么样子的，刚好有机会系统梳理一下，不废话直奔主题，就是下图。
一、组织架构组织是承接战略的唯一载体，有效的人力资源管理运作都是建立在健康良性且合理的组织设计基础上的。
所以组织设计是基础核心部分，是人力资源管理体系的第一步。
组织架构不是一成不变的，而是需要随着战略方向与业务模式的变化而不断调整。
以前我也说过，我们只是在特定的时间和阶段给组织结构拍了一张照片而已，实际上在一直不停的变化、异动、成长。
随着市场竞争和业务模式的变化发展，组织对结构提出更高的要求：架构清晰、职责明确、文化统一、高效协作、机动灵活等。
1、基于目标组织设计应先明确组织目标、突出组织的核心能力。
按照价值链逻辑：研发能力、供应链能力、营销能力、抑或是增值的采购、服务能力？2、基于现状在明确核心能力要求后，应该对自身的组织能力现状进行分析，发现能力短板，明确需要重点提升的能力，为组织架构设计及调整提供输入。
同时针对所有待加强的职能模块进行重要性及紧迫性分析，判断出该组织最为需要提升的组织能力领域。
可以按照重要性和紧迫性来进行取舍。
3、原则明确在明确目标和差距后，组织设计还要遵循扁平高效、责权明确、动态灵活、限定管理幅度一般性原则，才能称之为一个优化、合理的组织设计方案。
4、结构清晰组织设计的最后一个要素是确定适用于自己的组织架构。
职能型、事业部型、矩阵型、项目型……二、职位体系确定组织架构之后，为了进一步将组织职能分解、落实到人，需要完成重要的一环——职位体系建设。
岗位是人力资源管理的最小单元，职位分析是人才资源的基础工作，角色分析是职位承接核心能力的桥梁。
1、岗位职责界定（ARCPI、）A审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利。
R主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。
主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它。