柳工集团企业战略规划报告PPT课件
柳工三大战略六大转型
柳工三大战略六大转型第一篇：柳工三大战略六大转型柳工将实施三大战略六大转型为实现发展方式更优，柳工实施三大战略：强化装备制造业的全球竞争力，巩固和提升工程机械的全球竞争力，加速发展建筑机械和压缩机产业，提升装备制造业的关键零部件市场开拓；以中国消费和全球消费为核心，探索消费服务产业；构建链接装备制造业和消费服务产业的金融纽带。
与此同时，柳工将实施六大战略转型：一是向全面国际化转型，将在中国区直面国际化竞争，全产品线定位于国际中高端，标杆是国际企业；二是由量到质增长模式的转型，重点关注品质和效益的增长；三是核心零部件和供应链优化转型，将进一步打造核心零部件能力，提高产品差异化竞争能力和市场化；四是资源和能力获取转型，树立全球经营意识和思维能力；五是企业管控模式转型，打造高效协同的集团化管控模式；六是产品大型高端化转型，着重发展中大型产品，并使产品高端化。
第二篇：三大战略推动转型跨越四川夯实基础奔小康三大战略推动转型跨越四川夯实基础奔小康（四川日报2013.6.5）□人民日报记者梁小琴王明峰张文今年以来，我国西部地区保持发展速度连续5年超过东部的势头，经济继续保持稳定较快增长。
比如四川，一季度规模以上工业增加值同比增长11.8%。
前4月，全社会固定资产投资6063.1亿元，增长20.2%；实现进出口总额206.9亿美元，增长29.5%。
不久前，四川省委十届三次全会提出实施“三大发展战略”：实施多点多极支撑发展战略，构建全省竞相发展新格局；实施“两化”互动、城乡统筹发展战略，形成“四化”同步发展新态势；实施创新驱动发展战略，增强转型发展、跨越提升新动力。
多点多极，构建竞相发展总体格局四川经济发展长期存在“成都一城独大、梯队发育不良”这一区域结构问题。
截至2012年底，243家世界500强企业在川投资，其中90%以上在成都；去年全省GDP突破2.3万亿元，成都占1/3强。
实施多点多极支撑发展战略，有利于调动各区域各方面积极性，解决区域发展不平衡问题。
《柳工机械公司管理诊断与人力资源战略规划咨询报告》(155页)
类别
岗位名称
总数
2年以内
工作年限 2-5年
5年以上
2006 编号
类别
岗位名称
总数
2年以内
工作年限 2-5年
5年以上
2007 编号
类别
岗位名称
总数
2年以内
工作年限 2-5年
5年以上
2020/3/25
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第9页
广西柳工机械股份有限公司人力资源战略报告
对中基层管理人员发放了技术调查表
示意
姓名： 工号：
服务人员
2007年 基层管理人员 普通管理人员 工程技术人员 直接生产工人 辅助生产工人
服务人员
注:配置方向是指“增加编制”（加）、“减少编制”（减）、“结构优化与培训提升”（优）
2020/3/25
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第8页
以及人员需求调查表
广西柳工机械股份有限公司人力资源战略报告
示意
2005 编号
大专及以上学历员工比例
员费 工用
薪酬收入比 薪酬支出比
人均主营业务收入 员 工 人均主营业务利润 技 能
人力资本回报率
辞职率 员
工
流 动
淘汰率
性
退休情况
总结
行政人员较为精简，技术人员和销售 人员比例较小，生产人员比例较大
启示
增大技术人员和销售人员比例，生产人员有进一步精简 的空间
整体年龄偏大，年龄结构不合理
国家统计局、广西统计信息网、工程机械工业协会网、大学生就业信息网等网站
数量 2份 约30份 1本 1本 5份 57份 1本 1本 1本 4本 2份
2020/3/25
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企业战略规划PPT
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企业介绍 | 发展战略 | 宣传推广 | 企业文化
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贼的下落行踪，都可以得到拜入太一仙门的机会，嘿嘿，现在这太一令在老子手中，你们谁要是要那来自于下届淫贼的消息，就传过
来，老子定有重伤，哈哈。”
方圆数百万里之内，太一门都是独一无二的主宰，高高在上，宛如天庭一样。
因此能够加入太一门，对于很多平庸和底层的武者来说，都是撞仙缘一样的造化机缘。
三个月之前，太一门颁布下新的太一令，引得飘香平原周围各大城之内，一片腥风血雨一般的争夺。
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柳工集团企业战略规划报告
外包采购分散管理（如钢板裁剪焊接等）
供应商分散寄售（比如用量大的物料）
12
© 2017 Corporation
柳工企业ERP信息化建设交流
采用供应商全生命周期管理，优化供应商评估体系，实现供应商的差异化管 理，同时努力提升上游配套中小供应商的管理水平
新供应商 认证准入 供应商 资源 剔除
差异化管理
概念开发
产品设计
工程变更 管理
发布和上市
制造
售后服务 通过PDM管理各式量改 减少工艺修改对生产的影响
流程设计
系统支撑
9 © 2017 Corporation
柳工企业ERP信息化建设交流
采购
研发
采购
生产
营销
服务
财务
人力资源 IT
组织与策略
优化现有采购组织与策略，构建支持全国集中及未来国际化运作的 集中采购管理组织和模式。 提高MRP运行质量，产品设计中加大通用件比例，提高供应商供货 保证能力。 构建统一的供应商管理体系，提升中小供应商的管理水平，实现共 赢，优化协同流程，提高供应物流效率。
全球采购部 寻源 （A类物资） 寻源 (N类物资)
供应管理
运营管理
质量监督
负责全球战略寻源 各地采购中心 （根据地域不同可以承担不同的职能） 寻源 （A类物资） 寻源 （N类物资） 供应管理 运营管理 质量监督
11
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柳工企业ERP信息化建设交流
加强全集团层面的物资管控，从而根据不同类别物资特性制定相应的采购策 略，保证物资供应，降低采购成本
根据采购物资 类型 根据采购组织 根据企业与供 应商关系 ...
分类
柳工的战略选择
市场开发市场渗透产品开发横向一体化剥离清算市场开发市场渗透产品开发一体化战略集中多元化收割战略多元化战略剥离清算多元化战略合资经营收割战略市场增长迅速市场增长缓慢强竞争地位弱竞争地位什么是战略分析战略分析是战略管理的重要环节，战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织诊断和环境分析两个部分。
战略分析的目的1、在全面和系统的战略分析的基础上得到企业的科学竞争战略；2、有明确的发展方向，有清晰的业务发展阶梯；3、企业战略在组织内得到充分沟通并达成共识；4、企业发展方向一致，上下同心协力达成战略目标；5、让员工认同并支持企业的战略和目标，加强员工责任感；6、建立战略决策机制，决策具有科学性和前瞻性；7、不但重视短期绩效，更重视长期发展；8、企业的整体业绩和核心竞争力不断提升。
大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）：是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成的一种模型。
在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型。
由小汤普森（A.A Thompson. Jr.）与斯特里克兰（A. J. Strickland）根据波士顿矩阵修改而成。
大战略矩阵是一种常用的制定备选战略工具。
它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。
公司的各部分也可按此方式被定为。
大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱，纵轴代表市场增长程度。
位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图举例分析适用不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中。
第一象限公司位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。
对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。
第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。
当第一象限公司拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。
如何制定企业战略规划课件PPT96页
1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术发展趋势1.4. 政策环境
3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 成长阶段(何时)3.5. 价值实现和能力获取(如何)3.6. 实施计划3.7. 机会及风险
2003
主要活动
责任人
举例
3.7. 机会及风险
机会及风险
可能的对策
业务战略及业务计划要点
3. 战略
4. 组织结构要求
5. 财务预测
4.1. 管理组织结构设计4.2. 过渡计划4.3. 组织结构重组里程碑4.4. 可能的风险
5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用项目5.5. 关键比率指标与价值评估
3.5. 价值实现(如何竞争) – 价值链系统
议题
研发
营销
销售
服务
我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
价值链重点
制造
重点研究开发哪种技术?
是否大规模进入制造业？
如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？
什么是最有效的销售手段和渠道？
3. 战略概述
第一步：确定使命目标和价值
第二步：构建评估业务优先级的矩阵图
第三步：决定“有所为”和“有所不为”
第四步：决定各业务投资顺序
第五步：预测财务投资和结果
业务单元
职能部门
退出
避免投资
利润
时间
1
2
3
2015战略规划
2005
2008
2015
2005
资料来源: Off-Highway Research；Global Insights；工程机械行业协会；柳工；麦肯锡分析
2008
2015
McKinsey & Company | 4
1 …并保持全球最主要增长引擎的地位
工程机械销售量1 千台
1,190
复合增长率 百分比
2005-08 2008-15
2
4
2008-15年全球工程机械销售增量 千台，百分比
100% = 289
344
901
841
其它 193
255
64 175
日本 67
57
西欧 165 161 197
161 北美 247
411 267 中国 169
2005 2008 2015 预测
10
4
-5
2
-1
1
-13
▪ 目前柳工距离世界级企业仍有相当差距，发展道路任重道远。柳工上下应胸怀责任感和危机感，
在未来5年加快公司的战略转型，实现从装载机业务一枝独秀向战略业务全面发展，从以生产销 售为主向以技术服务为核心，从机遇扩张向海外市场系统布局的全面升级。而突破现有机制体 制的制约、建设具有国际竞争力的人才队伍是决定柳工未来成败的关键
WORKING DRAFT Last Modified 12/28/2009 6:19:31 PM China Standard Time Printed 2009-12-14 17:21:25 China Standard Time
柳工2015发展战略规划
– 把握市场机遇，加速跨越发展， 打造国际领先的工程机械企业
柳工战略发展三阶段PPT教案学习
•2004年，产品年产销量超16000台，销售 收入突破50亿元。
•2004年，积极开拓和培育国际市场，在 澳大利亚设立了子公司。
•2006年1月，柳工挖掘机公司挂牌成立。 2008年，收购安徽蚌埠起重机企业，整合 成立安徽柳工，全面进入起重机行业。
•大力发展装载机业务，提升生产规 模。
•培育挖掘机、起重机等业务。
•进行技术与产品创新，进一步提升 产品竞争力。
•2008年4月，首个海外配件中心—柳工 OBM配件中心在荷兰建成并投入使用。 •2008年7月，印度工厂动工建设，跨出 国际化事业具有里程碑的一步。 •2009年，尽管受到金融危机的巨大冲击 ，但柳工加大了对国际市场的开拓力度 ，扩大了海外经销商队。 •2010年5月，宣布未来6年战略规划，明 确在海外打造第二本土市场国际化战略 。
•以产品出口向产品国外生产转变。 •大力开拓国际市场，打造海外第二 本土市场。
1958年
2002年
2008年
第1页/共2页
感谢您的观赏！
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•主要经营装载机产品。 •钻研技术，建立营销渠道为柳工未 来发展奠定了坚实的发展基础。 •没有明确的发展战略与战略目标。
•2002年，柳工确定了低成本扩张路线， 加大了装载机国内市场开拓。
•2002年，收购江阴柳工工叉车有限公司。
•2003年，在镇江投资设立江苏柳工，主 要生产小型工程机械。
柳工战略发展三阶段
会计学
1
柳工战略发展三阶段
规模
专业化阶段
资料来源：唐东方著：《战略选择》，中国经济出版社，2011年 。
规模化、多元化发展阶段
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一期
2005年IT规划 SAP ERP实施（集团总部 财务+挖机事业部试点+ 销售公司）
二期
3
业务转型 企业转型之路
技术创新
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柳工企业ERP信息化建设交流
柳工ERP系统评估关注的领域
选取业务流程、系统功能、运行维护、变革管理、系统效益等方面进行评பைடு நூலகம்，并关注不同内容：
项目的实施取得了哪 些效益
是否建立了效益评估 机制
目前系统支持下的流程运作是否顺畅 在标准统一、政策完善、策略优化等方面存在哪
企业ERP信息化评估简明报告
© 2010 IBM Corporation
评估背景
柳工企业ERP信息化建设交流
柳工以装载机为传统业务，2004年开展挖掘机业务，2005年成立小型工程机械事业部，20072008成立起重机事业部。
为支持业务发展，柳工从2005年开始实施ERP系统并进行相关信息化建设，建设水平在中国同 业内处于相对领先地位。
优化采购组织，实 现更大范围内的集 中采购 加强产供销的联动， 提高采购计划预测 的准确性和可执行 性
研发、工艺设计、 采购、发料、生产 计划、调度、设备 检维修等各方面无 缝集成，提高从订 单到交付的整体能 力
有效管理经销商进、 销、存、服务信息， 管理向终端客户渗 透，加强柳工对渠 道和终端客户的掌 控力度
在IT上： 业务转型对信息技术提出了更高要求 新技术的发展使IT能够更好地为业务转型提供服务 已实施内容：SAP ERP（集团总部、销售事业部、装机、叉车、挖机、零部件
事业部）、SAP CRM、SAP Portal（经销商下单系统、BW展示）、 SAP BW （展示一些数据模型）、PLM（实施的PTC Windchill，与SAP ERP和CAPP系 统有集成）、 预算系统（CorVu使用不深入）、 MES试点
提升机会：发掘柳工前期ERP项目应用后在流程、功能方面的持续改进机会，和行业最佳实践 进行对比，分析差距，提出持续改进建议
整体规划：回答在柳工现战略发展的过程中，都要解决哪些问题，需要从管理上、IT上进行哪 些改进，他们的关系是什么，如何保证IT与管理的无缝衔接
如今，柳工在管理上： 已经使用SAP系统作为企业的核心应用系统 处于业务转型和快速发展时期：渠道创新、共享服务… 面临强劲的市场竞争
伴随柳工快速国际化和海外建 厂进程，有效部署IT应用架构、 IT架构，实现信息系统的全球 覆盖，确保信息系统支持全球 化业务发展
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研发
产品设计
柳工企业ERP信息化建设交流
研发
采购 生产 营销 财务
人力资源 IT
服务
建立集成的研发平台，关注产品全生命周期，优化BOM结构，进一 步提高零部件的通用性和可重用性。
产品全生命周期的 跟踪；对备品备件 的高效管理；呼叫 中心的建立，提高 客户响应和服务承 诺能力。支持公司 服务战略转型。
研发
建立财务共享服务中心 资金集中管理 全面预算管理 加强风险管控
7
采购
生产 财务 人力资源
IT
营销
服务
通过有效的人才甄选、培养、 激励、考核和职业发展规划充 分发挥员工主观能动性，提高 员工生产效率 通过系统功能优化完善和协同 工作，提升工作效率
问卷设计
最佳实践研究 评估等级设计 访谈问卷设计
现场访谈
现场访谈
绿色：需要柳工参加的部分
问题发现
改进机会 建议
高层沟通
总结现状中存 在的问题
初步确认改进 点和专题
形成 改进报告
确认整体改进 方向/专题
邀请专家进行 专题讨论
5
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信息化评估的初步观点
柳工企业ERP信息化建设交流
是否有效促进了企业 文化的推广
ERP评估维度
变革管理
运行维护
基础架构
系统的响应速度是否能够满足要求
现有运维体系是否能 够满足低成本、高效 率、稳定性强、高客 户满意度的目标
是否能够有效支持业 务的持续改进和平稳 运作
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柳工ERP系统评估的方法
柳工企业ERP信息化建设交流
IBM根据自身多年企业转型实施经验，结合国内外先进经验，如CAT的项目经验等，对柳工 信息化以及管理在后面所述的几个重点方面进行了评估，并从中发现一些改进机会，作为后 续柳工信息化建设以及管理变革的建议。
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柳工业务主要关注点
柳工企业ERP信息化建设交流
CAD/CAPP/CAM/ PDM/PLM无缝集 成，工艺与生产紧 密集成，实现研发 项目管理和产品全 生命周期管理
些改进机会 未来业务有哪些发展方向，现有系统是否能够有
效支持业务的长期发展，有哪些改进机会
系统效益
业务流程
系统功能
现有功能存在哪些不 足和改进机会
业务的发展对新功能 提出了哪些要求
项目结束后流程负责 人是否持续发挥作用
关键用户是否都保留 下来
有么有持续培训和知 识传承机制
是如何进行持续宣传 和沟通的
从2005年开始，在IT规划的指导下，柳工经过5年左右的时间，信息化建设已经取得了较为丰 硕的成果，主要业务领域基本上已经得到了管理信息系统的覆盖，在应用广度方面，国内同 行业里处于相对优势地位，信息化基本满足了这5年来柳工企业的运作和发展要求。
但随着柳工在经营战略转型（产品向服务转型）和管理战略转型（全国/全球集中运作），对 信息化系统提出了更高的要求，现有的信息系统以及业务管理流程等不足以支撑正在展开的 战略转型，因而需要在很多领域有所突破，更上一层楼。
SAP ERP推广（装载机事业 部） Winchill PDM实施（解决研发 端信息集中问题，但外部系 统集成有待完善）
三期
SAP ERP推广（叉车和小型 机，及其它生产单位） SAP CRM和服务信息 MES试点
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柳工ERP评估的目的
柳工企业ERP信息化建设交流