BPM业务流程管理-业务流程和相关系统需求销售 精品
BPM业务流程管理-业务流程书采购 精品
永康市大德工具有限公司(金蝶K3R I S E系统)
业务流程书
（采购部分）
永康市高高软件有限公司
实施部
20XX-10-10
业务流程图常用符号
符号 说明
起始/结束框
用于表示业务流程的开始或结束
处理框
用于表示业务步骤的处理
输入/输出框
用于表示业务处理结果或输入的文件 和表格,单据
决策分支框
用于条件判断或选择处理
实际单据
在实际业务处理中纸质单据
转页框
用于表示续接上一流程图或接其它 流程图
流向指示线 表示信息的流向
关系线
表示多张单据之间的关联关系（关联、核销、钩稽等关系）
关联 核销 钩稽
采购入库业务流程图
完成采购入库后的退货业务流程图
委外加工业务处理流程
委外加工业务处理流程
大德公司采购部门代表(签字）：高高公司代表（签字）：
日期：年月日日期：年月日。
BPM业务流程管理-亚华乳业公司工作程序业务流程及关系图 精品
亚华宾佳乐乳业公司工作程序业务流程及关系图长沙安盛企业管理顾问有限公司工作业务流程与关系设计说明一、亚华宾佳乐乳业有限公司主要业务过程及部门业务流程的设计意图与设计方法说明公司的主要业务过程和部门业务流程及关系图是在企业实际经营过程调查分析的基础上,采用当前国际上应用最广泛的复杂系统设计和分析工具（IDEF方法）绘制和设计出来的。
力图反映企业主要业务过程和部门业务关系的实际，基本符合现代企业生产经营模式的特征和要求。
二、亚华宾佳乐乳业有限公司部门业务流程及关系图设计说明公司部门业务流程及关系设计原依据是亚华宾佳乐乳业有限公司目前的业务过程、经营状况及发展思路，参照国际、国内现代企业经营过程及同行业企业的运作模式和经验，用于规范部门的业务过程，理顺部门之间的业务关系。
因此，部门业务流程设计来源于公司的实际状况而又不局限于目前公司的现行业务过程。
鉴于公司产品营销状况及发展需要，对于公司的两个不同产品销售部（奶粉销售部、液态奶销售部）只做了一个业务流程。
意在集中公司的营销资源、理顺营销业务流程，便于公司营销战略的实施和整体营销策划，实际营销资源共享。
三、亚华宾佳乐乳业有限公司业务流程及关系图的符号说明公司部门业务流程图采用IDEF方法，绘出部门层业务（职能）流程图，没有展开细化。
图中框盒表示活动、职能或某项工作（抽象形式）；盒上边箭头表示控制信息（输入）；盒右边箭头表示信息输入（即业务需要）；盒右边箭头表示业务输出（结果形式）和送达关系；盒下边箭头表示从事该业务的主体（见下图）。
图左边框为信息送达单位。
亚华宾佳乐乳业有限公司奶粉、液态奶销售部业务流程及关系图*相关协助部门人员亚华宾佳乐乳业有限公司市场部业务流程及关系图政策、目标亚华宾佳乐乳业有限公司新产品开发部业务流程及关系图亚华宾佳乐乳业有限公司生产管理部业务流程及关系图亚华宾佳乐乳业有限公司品管部业务流程及关系图亚华宾佳乐乳业有限公司奶技中心业务流程及关系图亚华宾佳乐乳业有限公司总经办业务流程及关系设计图亚华宾佳乐乳业有限公司保安部业务流程及关系设计图政策亚华宾佳乐乳业有限公司财务部业务流程及关系图亚华宾佳乐乳业有限公司党群办业务流程及关系设计图亚华宾佳乐乳业有限公司计划制订下达流程图亚华宾佳乐乳业有限公司人员聘用流程图亚华宾佳乐乳业有限公司资金申请、审批程序图第二部门（下）工作程序岗位流程图长沙安盛企业管理顾问有限公司奶粉销售部部长岗位流程图奶粉销售部销售一部经理岗位流程图奶粉销售部销售二部经理岗位流程图奶粉销售部销售三部经理岗位流程图奶粉销售部计划员岗位流程图奶粉销售部配送车队队长岗位流程图奶粉销售部周转仓保管员岗位流程图奶粉销售部配送车队配送司机岗位流程图液态奶销售部部长岗位流程图液态奶销售部商超科科长岗位流程图液态奶销售部直销队队长岗位流程图液态奶销售部分发中心主任岗位流程图液态奶销售部配送车队队长岗位流程图液态奶销售部学生奶科科长岗位流程图液态奶销售部特通科科长岗位流程图液态奶销售部市送奶到家科科长岗位流程图液态奶销售部销售三部办事处主任岗位流程图液态奶销售部销售计划员岗位流程图连锁中心配送科配送司机岗位流程图液态奶销售部连锁中心配送科配送员岗位流程图液态奶销售部连锁中心业务科业务代表岗位流程图。
BPM业务流程管理-业务流程指导说明案例 精品
E R P系统****营销公司业务流程指导说明案例编制：****ERP项目组日期：06.05目录1 ****营销分公司业务流程图 (5)1.1 采购业务流程 (7)1.1.1 采购业务流程 (8)1.1.1.1 发中转仓采购业务流程图 (8)1.1.1.2 直发中转仓采购业务流程描述 (11)1.1.2 采购退货业务 (12)1.1.2.1 采购退货审核流程 (12)1.1.2.1.1 采购退货财务退货类型审核流程图 (12)1.1.2.1.2 采购退货（当月退发票）业务流程描述 (13)1.1.2.2 采购退货（总部未开发票）处理业务 (14)1.1.2.2.1 采购退货（总部未开发票发票）业务流程图 (14)1.1.2.2.2 采购退货（当月退发票）业务流程描述 (16)1.1.2.3 采购退货（退发票方式）业务 (17)1.1.2.3.1 采购退货（退发票方式）业务流程图 (17)1.1.2.3.2 采购退货（退发票方式）业务流程描述 (20)1.1.2.4 采购退货（折让证明方式）处理业务 (21)1.1.2.4.1 采购退货（折让证明方式）处理业务流程图 (21)1.1.2.4.2 采购退货（折让证明方式）业务流程描述 (24)1.1.3 采购暂估业务处理 (26)1.1.3.1 采购收货当月暂估处理 (26)1.1.3.1.1 采购收货当月暂估处理业务流程图 (26)1.1.3.1.2 采购收货当月暂估处理业务流程描述 (27)1.1.3.2 采购暂估单到冲回处理 (27)1.1.3.2.1 采购暂估单到冲回处理业务流程图 (27)1.1.3.2.2 采购暂估业务流程描述 (28)1.2 销售业务 (29)1.2.1 销售业务流程 (30)1.2.1.1 正常商品销售业务流程 (30)1.2.1.1.1 正常商品销售业务流程图 (30)1.2.1.1.2 正常商品销售业务流程描述 (32)1.2.1.2 委托代销业务 (33)1.2.1.2.1 委托代销业务流程图 (33)1.2.1.2.2 委托代销业务流程描述 (35)1.2.1.3 自营店销售业务 (36)1.2.1.3.1 自营店销售业务流程图 (36)1.2.1.3.2 自营店销售业务流程描述 (39)1.2.1.4 售后直销业务 (40)1.2.1.4.1 售后直销业务流程图 (40)1.2.1.4.2 售后直销业务流程描述 (42)1.2.2 销售退货业务流程 (43)1.2.2.1 销售退货审核流程 (43)1.2.2.1.1 销售退货财务退货类型审核流程图 (43)1.2.2.1.2 销售退货（当月退发票）业务流程描述 (45)1.2.2.2 上年年业务销售退货业务流程 (46)1.2.2.2.1 上年年业务销售退货业务流程图 (46)1.2.2.2.2 上年年业务销售退回业务流程描述 (48)1.2.2.3 未开发票销售退货业务流程 (49)1.2.2.3.1 未开发票销售退货业务流程图 (49)1.2.2.3.2 未开发票售退回业务流程描述 (50)1.2.2.4 退发票方式销售退货业务流程 (52)1.2.2.4.1 退发票方式销售退货业务流程图 (52)1.2.2.4.2 退发票方式销售退回业务流程描述 (53)1.2.2.5 折让证明方式销售退货业务流程 (54)1.2.2.5.1 折让证明方式销售退货业务流程图 (54)1.2.2.5.2 折让证明方式售退回业务流程描述 (55)1.2.2.6 需定级销售退货处理业务流程 (56)1.2.2.6.1 需定级销售退货处理业务流程图 (56)1.2.2.6.2 需定级销售退货处理流程描述 (58)1.2.3 销售换货处理流程 (59)1.2.3.1 销售换货处理流程图 (59)1.2.3.1.1 销售换货处理流程描述 (61)1.3 仓存业务 ............................................................................................................. 错误!未定义书签。
BPM(业务流程管理)制度
BPM（业务流程管理）制度1. 简介BPM（业务流程管理）是一种通过优化、自动化和监控业务流程来提高组织绩效的管理方法。
本制度旨在明确公司内各业务流程的管理规范，确保流程的高效性、可控性和连续改进。
2. 适用范围本制度适用于公司内全部的业务流程，包含但不限于销售流程、采购流程、人力资源流程、财务流程等。
3. 流程定义3.1 业务流程的定义应确保以下要素：—流程名称：明确业务流程的名称。
—流程描述：描述业务流程的目标、输入、输出以及相关任务和活动。
—流程图：绘制业务流程的流程图，包含流程中各环节、决策点和交互关系。
3.2 业务流程的定义应经过相关部门或岗位负责人确实认，并在流程管理系统中进行记录和管理。
4. 流程拆分与优化4.1 流程拆分：对于多而杂的业务流程，应进行拆分，将大流程拆分为更小的子流程，以便更好地管理和掌控。
4.2 流程优化：定期对业务流程进行评估和优化，及时发现流程中的问题和瓶颈，并采取措施进行优化，以提高效率和降低本钱。
5. 流程执行与监控5.1 流程执行：各部门或岗位应严格依照业务流程的要求执行相关任务和活动，并确保流程的顺利进行。
5.2 流程监控：建立流程监控机制，对业务流程的执行情况进行监控和分析，及时发现偏差和问题，并采取相应的矫正措施。
5.3 流程数据手记与分析：收集和分析业务流程的关键数据，用于评估流程的效果和改进措施的订立。
6. 流程改进6.1 流程改进机制：建立流程改进的反馈机制，鼓舞员工提出改进看法，并对各种改进建议进行评估和实施。
6.2 流程改进的评估标准：对于提出的改进看法，应依据流程的效率、质量、本钱等指标进行评估和排序，确定改进的优先级。
6.3 流程改进的实施：经评估后确定的改进看法，应及时订立改进方案，并由相关部门或岗位负责人依照方案进行推动和落实。
7. 流程培训与宣传7.1 流程培训：对业务流程的执行人员进行培训，确保员工熟识和掌握业务流程的要求和方法。
(BPM业务流程管理)业务流程操作流程图.
（BPM业务流程管理)业务流程操作流程图·风险控制部业务流程图：·风险控制业务流程操作细则：1、基本对接：业务经理在去企业调查之前与风险控制部基本对接，包括贷款企业名称，贷款金额，贷款期限，担保费率，企业从属行业性质。
2、搜集信息：风险控制部基本了解企业情况之后搜集企业基本信息与从属行业相关信息。
3、风控专员对接：通过业务部尽职调查，风险控制部根据企业所处行业及经营状况、借款人实际情况的不同，秉承务实高效，抓大放小且实质重于形式的原则，对企业的贷款用途及信用状况，经营管理能力、经营理念、发展趋势及近期财务指标主项核证（应收、应付主要客户往来记录，其他应付项目落实、成本分布明细等）进行详细对接。
4、审核及完善资料：通过对借款人的贷前，贷中审核内容主要有：◆借款方的实际贷款用途；◆借款方的基本信息（包括其基础资料，充分了解借款方的偿还能力及信誉程度）；◆抵押物的基本情况，质押物的基本情况；◆第三方保证情况等相关的资料的核证5、风险控制部论证风险：风险控制部贯穿整个贷款业务操作的全过程，组织内审、授信、法务，秉承齐抓共管，协调一致，从企业内部管理上把握贷款担保风险，其主要风险论证包括：◆担保申请人的基本资料A、法人1、营业执照、税务登记证、组织机构代码证、工商信息查询单；2、公司简介、验资报告、公司章程；3、法人代表身份证、法人代表证明书和授权委托书；4、申请担保的董事（股东）会决议及董事（股东）会成员签字样本；5、借款用途有关的证明材料（购销合同、合作协议等）；6、内审部审核近二年财务审计报告、近三个月财务报表（资产负债表、损益表、现金流量表）、银行对账单和近三个月的税单及水电费清单；7、贷款卡及银行信贷登记咨询系统信息单，与报表不符应详细说明；8、内审部审验存货明细、固定资产明细、应收账款明细及账龄分析表、或有负债情况表等；9、反担保人\物\企业的有关资料；10、其他有关资料。
BPM业务流程管理-标准业务流程 精品
（4/9） 销售管理
报价
销售订单 处理
货源安排
发运
发票
收款
计 划、 报 告 及 分 析
（5/9）
销售业务
A 报价
1 产品报价 2 报价变更 3 报价取消 4 报价作废
B 销售订单
1 一般销售订单 2 一揽子销售订单 3 销售订单变更 4 销售订单冻结
5 销售订单取消 6 销售订单中止
C 销售发货
生产订单 跟踪管理
完工报交 和订单关闭
财务系统
计 划、 报 告 及 分 析
（7/9） 计划、生产
A 生产计划单
1 以销定计划 2 以上级计划确定 3 直接生产计划 4 生产计划变更
5 生产计划作废
B 生产任务单
1 以销定产 2 以计划定产 3 直接任务单
4 下级任务单 5 生产任务下达 6 生产任务结案 7 生产任务修改 8 生产任务作废
C 采购收料
1 一单一收 2 一单多收 3 上线入库（Online） 4 未入库退料 D 采购入库 1 一单多次入库 2 其他采购入库 3 采购检验 4 采购退货 E 采购核算
1 单货同到 2 单到货未到 3 货到单未到 4 暂估价差 5 单批费用分摊 6 多批费用分摊 7 上期费用分摊 8 费用分期分摊 9 合理损耗 10 采购补价 11 一单多票 12 多单一票 13B 出库1 销售出库（9/9） 仓存业务及核算
2 生产领料 3 委外发出 4 捐赠发出 5 投资发出
C 调拨
1 仓库调拨
D 盘点
1 手工盘点 2 辅助盘点
E 存货金额调整
1 调整期初金额差 2 调整结存金额 3 数量调整
F 存货成本核算
1 入库核算 2 原材料出库核算 3 产成品出库核算 4 红字出库核算
BPM业务流程管理-BPMS 02 Customer Expectations 精品
Customer Expectations
C
Customer Focused Objectives
O
Critical-toCustomer Outputs
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
P
Core and Enabling Processes
Customer Expectations
Which are important to your customers?
2-7
Service Quality
• Reliability – Consistency of performance • Responsiveness – Timeliness of service • Competence – Possession of required skills and knowledge • Access – Approachability and ease of contact • Courtesy – Politeness, Respect, Consideration, and Friendliness) • Communication – Listening to customers and keeping them informed
S
Scorecards to Manage Results
2-2
BPMS Starts with Customers
Customer
Internal Product/Service
• Down Stream in Process • Leadership • Shareholders
External Product/Service
BPM业务流程管理-K2 BPM介绍 精品
实时监控和持续优化
基于流程的基础管理平台
IT系统使用 培训
IT系统实施
IT系统选型
IT 系统规划 制定
管理机制建 立 绩效管理
绩效监控
合规管理
管理制度体 系
三位一体贯 标
组织与岗位 职责
精确化管理
业务优化 数据描述
企业现实状态
优势四、面向流程的组织优化
目录
企业目前面临的问题
BPM平台在企业中的定位
生产
项目
设计
人事
监管
客户
? 财务
办公
采购
控制
质量
如何落地？
• 信息化建设和实施是一个大范围、长周期的系统工程 • 信息系统与人、和业务打交道，存在大量的不稳定因素 • 信息化推进对一个企业来说通常是牵一发而动全身，必须非常谨慎
面临的问题——如何建立标准信息资源？
HR
PR
FI
PS
数据集成平台
背景
成立于1997年 全球5大洲都设有分支公司，总部位于美国Redmond 旗舰产品：K2 Blackpearl，现在是第4代产品，是 .Net 平台上领先的业务流程管理系统 连续三年利润以3位数的速度快速增长，目前全球已经有 1000 多家客户 世界 100 强企业中有 25% 的企业已经部署 K2 研究方面投入巨大，大约年利润的 20% 投入科研 是微软全球ISV，与微软合作关系密切 受微软全球ISV组（GISV）管理（GISV管理着从全球1000家合作伙伴中挑选出来的30家最优秀 的企业）
业务流程管理信息系统
业务流程设计
业务流程控制
内控手册和业务 流程建模
模型发布
内控审计测试
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商品维护员
目标流程
价格维护 －采购进价 － 批发价格 － 建议零售价
批发总体策略 及定价方案
维护统一成本 加价率
销售基础数据录入员
特殊批发 价格折扣
N 超过折扣
限制？
Y
维护特殊 批发价格
财务
-- 流程改进关键点
▪ 问题1:
– 问题：
▪ 商品销售定价缺乏灵活性，是在采购价格的基础上加8% ▪ 缺乏价格监督管理手段，导致免税店在执行公司定价方面不严格 ▪ 针对某些常规品牌，根据进价、建议零售价计算商品毛利率，定供船店的批发价格 ▪ 由于策略等因素，对个别免税店采取特殊批发价格（低加价率、不加价）
▪ 结合成功企业的计划编制及执行，中免至少可以在以下几方面考虑改进： - 计划的沟通：由于中免是供应商及门店的中间业务伙伴，制定计划需要对双方透明，门店的计划需要反馈 到中免公司的整体计划中，中免的重点商品计划需要向供应商协调以便按需组织生产 - 计划执行需要按照不同商品类进行各种类型的评估会议，商讨计划执行的情况，采购部销售部及零售管理 部需要对评估的商品提出建设性建议，来及时调整计划 - 虽然商品的采购是灵活的需要多方面考虑的工作单采购员的采购预算需要严格执行及及时调整，即采购人 员需要按照计划保证采购金额的利用，同时需要根据销售情况及时调整采购预算在不同商品中的协调，因 此每个采购员需要有自己的采购表来详细记录采购业务 - 门店的计划执行率进行评估，由于中免目前还不能完全做到推式采购即采购品种数量完全按照总部的计划 来实现，因此门店提请的需求直接影响到计划的执行，对于门店提请需求同原计划有重大偏差的门店，中 免需要考虑建议补货的方式来指导门店补货
业务员跑店 实现销售
月度销售计划
诱发免税店 的订货
销售员
3
批发销售计划 ---- 流程改进关键点(1-3)
▪ 问题1:
– 问题：目前, 销售计划的制定缺乏可操作性，计划制定流于形式:
▪ 没有商品结构的规划，导致销售部制定销售计划时只考虑制定好销售的品种，计划不具操作性，采购部门无法 作为依据
▪ 制定销售计划时由于缺乏系统支持、数据来源不可靠，导致计划没有可信度 ▪ 由于缺乏整体规则，各计划无法达成一致（商品计划、销售计划、采购计划、财务预算） ▪ 计划与执行脱节，计划执行过程中，没有根据已发生销售对计划进行滚动修正 ▪ 销售部门在制定计划时无法及时掌握有采购限制商品的相关信息，无法及时做出反映，计划制定时间过长 ▪ 没有计算计划中的利润率水平 ▪ 没有考虑采购提前期 ▪ 未做到完全分解（月度/门店） ▪ 销售计划制定完成后没有反馈到零售管理部及各免税店 ▪ 由于销售计划不具操作性，对免税店的订货随意性较大，无法比照计划进行
注:
7
批发定价策略 ---- (AC)
WS2.2 批发定价策略
销售部
需求导向定价
目标市场 的挑选
基本价格策略 的选择
成本导向定价
定价技巧的运用 与价格调查
否
否
审批
是
财务复审 是
下达/执行 定价方案
分析/修正 定价方案
竟争商品 导向定价
批发定价方案
销售员
销售经理
财务经理
8
销售员
批发定价管理
批发定价策略
6
批发销售计划 ---- 对系统的主要要求
▪ 根据销售的实际情况进行销售计划的执行跟踪、评估与修订 ▪ 对不同品类的商品使用不同的计划制定方式 ▪ 免税店按照计划订货，考核销售预测执行率 ▪ 支持滚动的销售计划制定 ▪ 支持多种销售预测模型，趋势，季节等 ▪ 有支持OTB的采购表来指导采购订单的执行，并能在商品类别上汇总及分配
销售部
销售历史记录
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(AC)
零售管理部 今年的采购计划
选择销售计划 /预测的 数学模型
计算本年度 的销售计划
其他免税店 今年采购
的预期
收集的其他 销售信息
市场变化趋势
销售员
确定该销售 计划的利润率
结合中免 发展战略和 本年度销售指标
是 调整
否
年度销售计划
销售经理
根据已发生的 销售修订月度
销售计划
– 改进建议：
▪ 总体考虑建议合理降低供应商进价，保证中免及门店利益，而中免同门店利益分配即确定进价及零售价格以后 来确定批发价格则需要结合市场竞争，发展扶持的原则来灵活制定。采购人员负责进价同建议零售价的毛利率， 而批发价格的制定需要由销售部门结合公司发展战略来确定对不同门店的加价率。由于批发的定价直接影响到 门店的利润率的保证，因此对自有（参股或控股）门店的批发价格的制定需要由零售管理部来同销售部门协调 制定，可以考虑对保持自有门店的进货价低于其它非自有门店，来吸引更多的股东加入中免
5
批发销售计划 ---- 流程改进关键点(3-3)
– 预期效果：
▪ 采购计划的执行能够达到企业的整体财务目标 ▪ 供应商的供货因为预先的计划而变得稳定及时 ▪ 有配额及严格控制的商品能够按照计划有效得到销售控制，避免不合理的分配 ▪ 市场需求的变化能及时通过评估会改变公司的采购计划即供应商的供货计划
4
批发销售计划 ---- 流程改进关键点(2-3)
– 改进建议：落实计划的操作性，用计划指导业务运作
▪ 成功企业的计划制定有如下主要特点： - 由财务指标，市场计划，经营战略由销售额及毛利确定年商品计划指标，即商品计划是为财务目标服务的 - 商品总销售额度的计划制定后，一般需要经过自上而下和自下而上的商品计划的过程，从门店及商品类别 上（商品类别不一定会一下到单品级别，可以分配到每个采购主管级别）进行展开确定更细的销售计划 - 对某一品类的商品，采购主管再按照毛利及库存计划将销售计划折算成采购预算或计划来分配到每个采购 员可以使用的采购预算 - 采购员需要有更详细的计划，来落实采购预算在各商品及时间上的展开，做为日常采购的指导 - 实际操作中，按照不同商品的特点来评估计划的执行情况，基本商品可以定期召开，季节商品按照季节特 性，在季节中组织评估，评估需要有历史数据，当前数据及计划数据为输入，评估计划执行的情况如销售 额毛利及库存，评估的输出是调整的商品计划包括销售采购计划，新商品的引入，旧商品的淘汰或处理
中免集团管理流程系统需求
- 销售管理
2003年6月
目录
▪ 批发销售计划 ▪ 批发定价管理 ▪ 促销管理 ▪ 销售订单管理 ▪ 配送中心销售发货 ▪ 信用检查管理 ▪ 拖欠订单管理 ▪ 运输管理 ▪ 门店收货 ▪ 销售开票流程 ▪ 销售管理对ERP系统的核心需求总结
2
批发销售计划
WS2.1 批发销售计划