绩效管理
绩效管理制度13篇
绩效管理制度13篇绩效管理制度11.目的:采用数据、量化来定期考核评估各部门的各项管理工作成效,为绩效奖金的`发放提供依据,使个人薪资保持合理水平。
2.适应范围:适用于各生产部门及品检课的管理工作考核。
3.职责3.1办公室生管负责统计各部门月生产总产量、生产计划达成率、制造不良率。
3.2 生产部负责呈报部门月生产总工时。
3.3物料组(行政部负责组织酒店战略框架的确定、绩效指标的建立,人力资源部负责绩效沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。
4.绩效管理体系的主题思路原则上所有部门的绩效考核成绩都由kpi考核成绩和cpi考核成绩两部分组成。
kpi基数是100分(部门实际获得分数的区间为0~150分);cpi的基数为0分,采用负分考核法(部门实际获得分数的区间为-20~0分)。
当某些部门没有kpi时,cpi的基数是100分,采用负分考核法(部门实际获得分数的区间为0~100分);人力资源部根据各部门的季度标准绩效薪酬、酒店季度业绩系数(行政部根据酒店的实际可每年组织确定业绩系数的计算方法,确定后在经历办公会上发布)和部门的季度绩效考核计算出各部门的绩效薪酬。
经历根据部门季度的实际绩效薪酬和员工个人业绩进行绩效薪酬的二次内部分配。
未经人力资源部许可,原则上不允许部门对绩效薪酬进行留存或挪作他用。
5.不同层级的绩效管理根据酒店目前组织机构设置的特点,将酒店的绩效管理体系分为三个层级:高层管理人员的绩效管理、中层管理人员的绩效管理和基层员工的绩效管理。
6.绩效管理的周期根据酒店经营管理的'特点,绩效管理的周期设置如下:酒店总经理、副总经理每年度考核一次;各职能部门及经理级人员(包括副经理)每季度考核一次;其他所有员工每季度考核。
7.考核指标的建立(1)kpi考核指标的建立每年1月底前,行政部按照年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的kpi指标库,经酒店总经理审批同意后下发各部门作为下年度各部门工作的目标;每季开始10天内(第一季度除外),各部门经理根据kpi指标库和kpi识别表建立本部门季度的kpi考核指标,经主管副总经理审核同意后交行政部审查,并报总经理批准;kpi绩效指标经总经理审批同意后,在经理例会上予以发布。
绩效管理的4种方法
绩效管理的4种方法绩效管理是组织管理中的一项重要内容，它有助于提高员工的工作绩效和激励员工持续努力。
绩效管理方法有很多种，下面将介绍四种常见的方法。
1.目标管理目标管理是一种基于目标的绩效管理方法。
它首先确定组织的战略目标，然后将其细分为个人或团队的目标。
员工与管理层一起制定目标，确保目标具有挑战性和可衡量性。
一旦确定了目标，员工和管理层就可以定期评估目标的完成情况，并进行必要的调整。
目标管理通过明确目标、激励员工和提供反馈，有助于激发员工的动力和积极性。
2.绩效评估绩效评估是一种通过评价员工的工作表现来衡量绩效的方法。
它可以基于定量数据（如销售额、客户满意度等）和定性数据（如员工态度、团队合作等）进行评估。
绩效评估可以通过多种方式进行，包括定期审查、360度评估和自评等。
这些方法都有助于识别员工的优势和发展领域，并为员工制定个人发展计划提供基础。
3.奖励与激励奖励与激励是一种通过提供额外的福利和激励措施来促进员工绩效的方法。
奖励可以是经济奖励（如奖金、提成等）或非经济奖励（如表彰、晋升等），旨在激励员工的工作表现。
此外，公司还可以通过提供培训和发展机会，增加员工的职业发展动力。
奖励与激励可以帮助提高员工的工作满意度和忠诚度，进而提高绩效。
4.反馈与沟通反馈与沟通是一种通过提供及时的反馈和开展有效的沟通来改进绩效的方法。
员工和管理层之间的沟通应该是双向的，以便及时了解员工的工作情况和需求。
员工需要得到明确的反馈，以便知道他们的工作表现如何，并了解改进的方向。
此外，管理层应提供必要的支持和资源，帮助员工克服困难并提升工作表现。
通过良好的反馈和沟通，可以建立一个积极的工作环境，激励员工提高绩效。
绩效管理
绩效管理绩效管理是现代组织管理中重要的一环，对于企业的发展和员工个人成长都具有重要的意义。
本文将为您介绍绩效管理的概念、目的、要素和实施步骤，并探讨绩效管理的现状和未来发展趋势。
一、绩效管理的概念与目的绩效管理是指通过对员工工作表现的度量和评估，以及制定相应的激励和发展计划，来提高企业和个人绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于激励员工，促使他们开展高效工作，并为员工提供发展和提升的机会。
二、绩效管理的要素1. 目标设定：绩效管理的第一步是设定明确的工作目标。
目标应当具体、可衡量、可实现，并与企业的战略目标相一致。
2. 绩效评估：通过对员工工作表现的评估，确定其绩效水平。
评估可以采用多种方法，如考核、360度评估等。
3. 反馈与沟通：及时向员工反馈评估结果，并进行必要的沟通与讨论。
这有助于员工了解自己的表现，并寻找改善的方法。
4. 激励与奖励：根据员工的绩效水平，给予相应的激励和奖励。
这可以是薪资调整、晋升、培训机会等。
5. 发展与提升：通过绩效管理，为员工提供发展和提升的机会，帮助他们实现个人职业目标。
三、绩效管理的实施步骤1. 制定绩效管理制度：企业需要制定明确的绩效管理制度和流程，并与员工沟通，让他们了解制度的内容和要求。
2. 目标设定与计划制定：通过与员工沟通，设定明确的工作目标，并与员工制定实现目标的计划。
3. 绩效评估与记录：对员工的工作进行评估，并及时记录。
评估可以采用多种方法，如定性评估、定量评估等。
4. 反馈与沟通：向员工提供及时的评估反馈，并与其进行沟通与讨论，帮助他们了解自己的表现，并找到改进的方向。
5. 激励与奖励：根据员工的绩效水平，给予相应的激励和奖励，以激发他们的积极性和动力。
6. 发展与提升：通过绩效管理，为员工提供发展和提升的机会，帮助他们实现个人职业目标。
四、绩效管理的现状与未来发展趋势目前，越来越多的企业开始重视绩效管理，并将其纳入日常管理中。
通过绩效管理，企业能够更好地了解员工的工作表现，及时发现问题并采取相应的措施。
什么叫绩效管理如何实施绩效管理
什么叫绩效管理如何实施绩效管理绩效管理是一种组织管理的方法，通过制定目标、评估绩效和提供反馈，以实现个人或团队绩效的最大化。
它在企业中起到了非常重要的作用，能够促进员工发展、提高组织绩效并实现战略目标。
下面将介绍绩效管理的定义、目的以及实施绩效管理的过程。
绩效管理的定义绩效管理是指通过设定具体目标、评估和反馈，以及提供必要支持，来达到个人、团队和组织绩效目标的过程。
它不仅仅是一种工具，还是一种管理思维和流程，旨在提高工作效率、激励员工、增强绩效，从而实现企业长期发展。
绩效管理的目的绩效管理的主要目的是激发员工的积极性、促进组织发展和提高绩效。
它有助于企业确定目标并追踪进展，同时帮助员工了解预期绩效和评估标准，从而提高工作动力和效率。
绩效管理还提供了反馈和改进机会，使员工能够不断发展和提升自己的工作能力。
实施绩效管理的过程实施绩效管理需要以下几个步骤：1. 设定目标：明确制定个人、团队和组织的绩效目标，确保目标的对齐性和可衡量性。
目标应具体、可量化，并与组织战略目标相一致。
2. 目标沟通：将设定的绩效目标传达给员工，并确保员工对目标的理解和接受。
沟通过程中应强调目标的重要性和个人的价值，激发员工的工作动力。
3. 定期评估：定期对员工的绩效进行评估，通常是一年一次或半年一次。
评估过程应客观公正，基于事实和数据，以减少主观性的干扰。
4. 反馈与改进：向员工提供关于其绩效表现的反馈，并就绩效方面的差距或改进机会进行讨论。
反馈应及时、具体和诚实，以帮助员工认识到自己的优势和不足，并为进一步发展做好准备。
5. 奖励和激励：根据绩效评估结果，采取适当的奖励和激励措施，以激励员工持续提高绩效。
奖励可以是金钱奖励、晋升机会或其他非经济激励措施，以满足员工的各种需求。
6. 发展和培训：为员工提供进一步发展和培训机会，以提高其工作能力和绩效水平。
尽可能与员工的职业发展目标相一致，以激发员工的学习兴趣和个人成长。
7. 监督和跟踪：持续监督和跟踪绩效管理的效果，并根据需要进行调整和改进。
什么是绩效管理
什么是绩效管理绩效管理是指企业通过制定合理的目标和指标，对员工的工作绩效进行评估、监控和激励的一种管理方式。
它是现代企业管理中的重要组成部分，对于提升员工工作效率、激发团队凝聚力、提高企业竞争力具有重要意义。
绩效管理的目的是通过明确预期工作目标、设定绩效标准和监测工作过程，评估员工的工作表现，并根据评估结果给予合理的激励和奖惩措施，从而推动员工持续改进和成长，实现企业整体目标。
绩效管理的核心内容包括目标设定、绩效评估、反馈沟通和绩效激励。
首先，通过设定合理的目标，明确员工需要完成的任务和期望的绩效水平。
目标设定应该具有可衡量性和可实现性，并与企业的战略目标相一致。
其次，绩效评估是核心环节，它通过对员工工作绩效进行定性和定量评估，了解员工的工作情况，真实地反映员工的工作表现。
绩效评估方法通常包括直接观察、个人自评、领导评价、同事评价、客户评价等多种方式，综合考虑不同的评价角度，以保证评估结果的客观性和公正性。
第三，反馈沟通是绩效管理的重要环节。
通过与员工进行定期的绩效反馈沟通，及时传达评估结果和改进意见，主动帮助员工发现问题、解决问题，促进其进一步提升绩效水平。
沟通方式可以采用面谈、小组讨论、电子邮件等多种形式，以确保信息传递的及时性和准确性。
最后，绩效激励是绩效管理的重要手段之一。
通过给予合理的激励和奖励，如薪资、晋升、培训等，激励员工对高绩效的追求和表现，增强其工作动力和积极性。
同时，对于绩效低下的员工，也要给予相应的惩罚和改进指导，以激励其改进和提升。
然而，绩效管理也面临一些挑战和问题。
首先，目标设定和绩效评估的不公正性可能会导致绩效管理失去公信力，影响员工的积极性和动力。
此外，一些员工可能会对绩效评估结果产生抵触情绪，因为他们认为绩效管理过程中存在主观因素的干扰。
针对这些问题，企业可以采取一些改进措施。
首先，制定公正、透明的绩效评估标准，并确保评估过程的公正性和透明性。
其次，加强绩效管理的沟通和反馈机制，提高反馈的及时性和质量，使员工对绩效管理有更清晰的认知和理解。
绩效管理要点
绩效管理要点绩效管理是一个组织或企业用来衡量和评估员工工作表现的管理方法，旨在提高员工的工作效率和协同合作，实现组织的目标。
以下是绩效管理的要点：1.明确的目标设定：绩效管理的第一步是确立明确和具体的目标。
目标应该对员工具有挑战性，但也要合乎现实可行。
组织应该与员工一起设定目标，以确保目标的可执行性和员工的参与感。
2.及时的反馈和沟通：成功的绩效管理需要提供及时的反馈和沟通机制。
定期与员工进行绩效评估，讨论他们的优点和改进的空间，为实现目标提供指导和支持。
3.个别化的奖励和激励措施：每个员工都有不同的需求和动力，因此在绩效管理中提供个别化的奖励和激励措施是至关重要的。
这可以是薪资增长、晋升机会、培训和发展等。
4.持续的培训和发展：绩效管理应该与员工的培训和发展计划相结合。
定期评估员工的技能和能力，并为他们提供培训和发展机会，以提高他们的绩效和个人成长。
5.公正和透明的评估标准：绩效管理应该建立在公正和透明的评估标准上。
标准应该与职位职责和组织目标相符，并且在员工评估过程中应该公开透明。
这样可以避免偏见和不公正的行为，增加员工对绩效管理的信任和参与度。
6.能力和潜力的评估：绩效管理不仅仅关注员工的目标达成情况，还需要评估员工的能力和潜力。
这可以通过定期的能力评估和开发计划来实现，以帮助员工实现个人和职业目标。
7.鼓励和支持团队合作：团队合作是组织成功的关键。
绩效管理应该鼓励和支持团队之间的合作和协作。
这可以通过设定团队目标、奖励团队绩效和促进团队沟通和合作等方式实现。
8.定期评估和调整：绩效管理是一个持续的过程，需要定期评估和调整。
定期审查绩效管理计划的效果，并根据实际情况进行相应的调整和改进。
这有助于确保绩效管理的有效性和可持续性。
9.领导者的角色建设：领导者在绩效管理中起着关键的作用。
他们应该为员工设定榜样，提供支持和指导，并确保绩效管理的公正和有效性。
10.建立承诺和奖惩机制：绩效管理应该与员工的承诺和奖惩机制相结合。
什么是绩效管理
一、什么是绩效管理？绩效管理，就是对绩效的管理，指企业通过各种方法和手段对员工施加影响，使员工工作活动及工作产出与企业最终利润最大化保持一致的过程。
绩效管理系统由四个环节组成：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效运用。
二、为什么需要绩效管理？1.能实现责任与利益挂钩，构筑责权分明、管理科学、协调运转、有效可控的管理体系，并达到对公司绩效管理进行评估的目的。
2.建立“以绩效为导向”的管理模式，降低企业的运作成本，增加企业利润率（注意：不是利润！）。
3.确定各部门和各职位的关键绩效指标，将企业目标分解到部门和员工个人，确保企业目标和个人目标的一致性，强化执行力，提高工作效率和员工的积极性、主动性。
4.为绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。
三、如何进行绩效管理咨询？1.基于年度战略目标或经营计划，寻找支撑战略实现的关键成功要素，在此基础上绘制公司战略地图。
2.通过强相关的方法将关键成功要素分解至各职能部门，利用鱼骨图及QTC工具寻找各部门的关键绩效指标。
在此基础上结合各部门及岗位的职能职责，对关键绩效指标加以完善。
关键绩效指标确定后，再通过8+1绩效量化技术，对关键绩效指标进行细化，最终形成各部门及各岗位的绩效考核计划表。
3.一方面通过组织召开不定期的绩效计划评审会议，对各部门与各岗位的绩效计划进行适用性、有效性的评估。
同时，各级管理人员应针对下属的本期绩效实现进度情况，不定期召开会议或进行面谈，为下属提供条件，帮助解决困难，督促和确保绩效目标的顺利实现。
4.将考评结果与薪资调整相结合、与职位晋升或降级相结合、与人事调整相结合、与培训需求相结合。
5.通过完整的制度将考评系统的各个环节串联起来，形成目标管理下的考评体系。
绩效管理方法有哪些
绩效管理方法有哪些
绩效管理方法有以下几种：
1. 目标管理：制定明确的目标，评估员工的绩效是否达到预期目标。
2. 360度评估：通过采集来自上级、下属、同事和客户的反馈，综合评估员工的绩效表现。
3. 关键绩效指标（KPI）：制定关键绩效指标，根据实际表现评估员工的绩效。
4. 定性评估：通过主管和同事的定性评估，判断员工在关键方面的表现。
5. 自我评估：员工自行评估自己的绩效，与主管进行对照和讨论。
6. 项目评估：根据参与项目的贡献和成果，评估员工的绩效。
7. 核心能力评估：评估员工在核心能力上的表现，如领导能力、沟通能力等。
8. 异业对标：通过与同行业其他企业或同类岗位员工的比较，评估员工的绩效。
9. 特定事件评估：根据特定事件或项目的处理结果，评估员工的表现和绩效。
10. 直接监督：主管直接观察和评估员工的日常工作表现。
11. 计划评审：定期与员工进行计划评审，评估目标的实现情况。
12. 考勤评估：基于员工的出勤情况和工时，评估员工的绩效。
以上是一些常见的绩效管理方法，不同企业和组织可能会采用不同的方法，或者结合多种方法使用。
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第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计一、绩效管理系统设计的基本内容：1、绩效管理制度的设计：绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、原则和要求所做的统一规定。
2、绩效管理程序的设计：根据工作对象和内容不同：（1）管理的总流程设计：是从企业的宏观的角度对绩效管理程序进行的设计（2）具体考评程序设计：是在较小的范围内，对部门或可使员工绩效考评活动过程所做的设计。
二、对绩效管理系统的不同认识1、国内关于绩效管理系统的理论（1）目标设计：主要针对具体的工作岗位职责A、结果的目标设计：数量、质量、成本、时间B、行为的目标设计：员工在工作中表现出的态度、努力程度和能力等胜任特征。
（2）过程指导：它强调的是考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导。
A、激励阶段：主要强调的是非正式激励的途径和方法B、反馈阶段：强调不仅要考虑正面反馈的方法，而且要考虑负面反馈的方法。
C、控制阶段：强调管理者，特别是基层管理者要针对员工的行为表现进行及时的纠正、示范和培训，对于出现的问题进行咨询。
（3）考核反馈：涉及结果和行为两个方面，结果考核容易操作。
（4）激励发展：它是将绩效管理评价的结果应用于实际的关键环节，包括绩效工资的设计方法和分配方式，以及根据考核结果发现的问题，制定培训发展计划2、国外的理论：加拿大专家认为绩效管理主要有以下四部分组成：（1）指导：明确每位员工的工作职责，以及与此相关的特定工作行为。
其主要的内容就是给员工清楚地指明：问题是什么，以及应该如何去做。
（2）激励：与较强的工作动机相关的有两方面的因素：目标设定和员工参与。
如果在绩效管理活动中能具备这两方面的要素，员工就会积极履行各自的工作职责，具有很高的工作积极性。
（3）控制：它贯穿于绩效评价的整个过程。
组织要从短期和长期战略出发来设计及效评估体系（4）奖励：它是绩效管理活动过程中的最后一个要素。
绩效工资制已经成为薪资管理专家的热点。
能力要求绩效管理总流程的设计，包括准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段一、准备阶段：它实际效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题（一）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
正确的回答“谁来考评，考评谁”1、谁来考评：（1）考评者：涉及各层及管理人员（主管）、部专职人员。
（2）被考评者：涉及全体员工（3）被考评者的同事：涉及全体员工（4）被考评者的下级：涉及气体员工（5）企业外部人员：客户、供应商与企业有关联的外部人员。
2、不同考评者的优缺点：（1）上级考评：对下属人员非常了解，且在思想上没有更多的顾及，能较客观地进行评价，对被考评者的评价影响最大，约占6070%（2）同级考评：比上级更加了解被考评者，但常受人际关系状况的影响，在绩效管理中，统计的考评占有10%左右（3）下级考评：下级对上级具有独特的观察视角，且比较了解，但对考评者容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏公正性，所以其评定结果在总题评价中一般控制在10%。
（4）自我考评：能充分调动被考评者的积极性，特别是那些以“实现自我”为目标的人更显重要。
但在绩效管理中，由于自我考评容易受到个人的多种因素的影响，使其有一定的局限性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在10%（5）外部人员考评：包括直接服务的顾客，他们虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。
在绩效管理中，应当慎重考虑。
3、具体考评者的确定：取决于三种因素：（1）被考评者的类型（2）考评的目的（3）考评指标和标准4、对考评者培训：内容（1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例分析（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点（4）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点（5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止（6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等（二）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法，回答“采用什么样的方法”1、绩效考评对象：一般在企业分为生产、管理、技术和营销人员四大类2、确定绩效考评的方法时应考虑的三个因素：（1）管理成本：包括考评方法的研制开发的成本；执行前的预付成本——如绩效管理的培训成本，各种书面说明指导书的编写和印制的成本；实施应用成本，如考评者定时观察的费用、进行评定回馈考评结果、改进绩效成本。
此外还存在的隐性成本（2）工作实用性：便于贯彻实施（3）工作适用性：是指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。
切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。
结果为导向的考评：生产企业中的一线人员；大公司的管理人员和专业人员行为或品质特征为导向的考评：生产企业中的从事管理性或服务性工作的人员，大公司中低层次的一般员工3、设计考评方法时可依据的基本原则：P174（1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考核方法（2）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法（3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法（4）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解释量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法（三）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系，回答“考评什么，如何进行考评”：绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现，不但要考察劳动态度、行为表现，还要考查员工的潜质，即他的心理品质和能力素质（四）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”1、确定考评的时间：包括考评时间和考评期限的设计（1）考评时间：取决于考评的目的，服从于企业的其他相关的管理制度。
（2）考评期限的设计：A、每年提薪的企业：考评期为一年，在上年终进行B、每年两次分配奖金的企业：考评期为半年，分别在年中和年终进行C、用于培训的考评：可在员工提出申请时或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术和管理要求是组织进行D、用于员工晋升晋级的考评：在职位出现空缺或准备提升某类人员的时候进行，它属于不定期的绩效考评2、工作程序的确定：（1）就企业的全局看，按一定的时间顺序按部就班地进行，其基本作业程序为：（2）对各个绩效管理的单元来说：其具体的步骤为：绩效考评具体工作流程图（五）为了保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法：1、获得高层领导的全面支持。
2、赢得一般员工的理解和认同3、寻求中间各层管理人员的全心投入二、实施阶段（一）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
可通过以下几个环节1、目标第一：在考评的初期，上下级要进行沟通，明确工作绩效的目标和要求，使员工正确的理解和接受，并能全心投入，积极工作2、计划第二：主管应根据组织现有的资源和条件，听取员工的意见，分清轻重缓急，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。
3、监督第三：主管可以通过多种检测手段，了解和掌握下属的行为、工作态度，以及工作进度和工作质量，并激励下属达到考评标准乃至超越标准。
4、指导第四5、评估第五（二）收集信息并注意资料的的积累：注意所收集的信息的准确性和可靠性：1、所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录2、所采集的材料应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人提供的3、详细记录事件发生的时间，地点，以及参与者4、所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明5、在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量三、考评阶段：是绩效管理的重心。
（一）考评的准确性：1、作用：正确的绩效考评有利于人事决策的科学性，能有效的激励员工、鼓舞士气；不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失2、考评的误差的原因：A、考评标准缺乏客观性和准确性B、考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严C、观察不全面，记录不准确D、行政程序不合理、不完善，信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响（二）考评的公正性：缺乏公正公平性的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。
为保证其公平性，应确立两个保障系统：1、公司员工绩效评审系统——绩效管理的子系统，其主要功能是：A、监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作B、针对绩效考评中存在的问题，进行专题研究，提出具体的对策C、对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公正和公正性D、对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。
2、公司员工申诉系统：（1）申诉系统的功能：A、允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法B、给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取C、减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响（三）考评结果的反馈方式考评结果的反馈的目的：改进和提高绩效，被考评者应当知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己在那方面还存在不足（四）考评使用表格的再检查：主要包括：1、考评指标相关性检验：考评表格中的考评指标与本岗位的实际工作绩效存在多大的关系（工作要项）2、考评标准准确性的检验：每个考评项目和指标的考评标准是否清晰、准确和可测量性3、考评表格的复杂简易程度检验（五）考评方法的再审核四、总结阶段：是绩效管理的一个重要阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断（1）定义：是对企业绩效管理中各个环节和工作要素进行全面检测与分析的过程，也是对企业整体管理现状和管理水平进行深入检测与分析的过程。
（2）内容：A、对企业绩效管理制度的诊断B、对企业绩效管理体系的诊断C、对绩效考评指标和标准体系的诊断D、对考评者全面全过程的诊断E、对被考评着全面的、全过程的诊断F、对企业组织的诊断2、各个单位主管应承担的责任：主管应履行的两项管理职责：（1）召开月度或季度绩效管理总结会（2）召开年度绩效管理总结会目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将被使用的情况告知员工，进行绩效反馈3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧五、应用开发阶段1、重视考评者绩效管理能力的开发2、被考评者的绩效开发：3、绩效管理的系统开发：准备阶段：是为这套系统的运行提供各种前期的保障实施和考评阶段：是为了检测和验证这套系统的可行性和有效性总结阶段：是为了发现这套系统所存在的问题，以便查明原因提出改革对策应用和开发阶段：是将系统改进的计划变为现实，对该体系作出必要的修改调整，进行深层开发的过程4、企业组织的绩效开发第二单元绩效管理系统的运行一、绩效管理面谈的种类（一）按具体内容分：1、绩效计划面谈：在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。