生管管理必备六大组合拳
如何提升品质降低成本
管理效率提升工具《生管组合拳》综合技能实战训练---案例剖析：如何通过攻关，提高品质，降低成本课堂大礼包：1、课前诊断：课前电话沟通，了解客户培训需求；2、课堂解疑：课中互动沟通，解答学员实际问题；3、课后微咨询：课后送1天免费现场诊断，半天出核心问题《系统解决方案建议书》课程背景：大家一谈到管理，视乎感觉到管理很深奥，很有学问，管理是老板的事，是高层的事，跟员工没有多少关系，员工只管执行、只管干活就行了？抑或大家一遇到产品质量问题，就以为是技术、工艺上的问题，是很难的问题，还没有开始解决就在心里埋上了退却的阴影；而市场上形形色色的管理方法、管理理念、管理工具，管理知识，让人眼花缭乱，使人仿佛置身于管理的迷雾中，失却方向。
本课程，告诉我们如何让管理回归简单，如何从深奥抽象的管理知识这个怪圈中跳出来，从我们身边的实际案例出发，采取层层觉知、深度剖析的思维方式，采用边讲边操练的教学方法，语言生动活泼，让学员在轻松中学习管理，在快乐中解决问题。
课程目标：获得方法：使企业得到一套有效运行的控制模式。
通过现场模拟演练，为学员提供企业运作环节失控点的分析方法，设计控制动作及解决方案。
提升业绩：借鉴老师讲解的方法，学员返回工厂进行实际实操，快速解决企业实际问题，有效提升生产管理效率。
拿来即用：现场解答疑难问题，提供解疑方案。
通过学员面对面交流，老师现场提供工厂疑难问题解决方案，工厂即可操作。
课程特色：课前深入调查学员单位生产管理的难点、疑点，结合学员单位的情况，全程进行模拟式实操演练。
结合主讲老师二十年的宝贵咨询实战经验，课程案例均是由主讲老师亲身操作，真实可鉴；针对性设计以学员企业为背景的实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里,把正确方法带回去；分组研讨、课堂演练，让学习变成一个饶有趣味的竞赛。
管事之法：快速应变做管理I 管人之道：通过事情改变人一实战工具：生管六大组合拳一案例分享：如何提升品质降低成本课堂互动：学员提问，讲师引导课程工具1、生管六大组合拳动作分解表---原创2、日协调会流程控制卡---原创3、日备料流程控制卡---原创4、日计划流程控制卡---原创5、日攻关流程控制卡---原创6、日稽核流程控制卡---原创7、日考核流程控制卡---原创课程时间：2天，6小时/大，共12小时（另送1天免费现场诊断+半天核心问题系统解决方案建议书） 授课对象：制造型企业董事长、总经理、副总、生产经理、PMM 理、采购经理、销售经理、车间主任、 仓库主管等中高层管理人员授课方式：理论讲解40%案例分享40%学员互动与答疑20%课程大纲：第一讲：管事之法：快速应变做管理一、中小企业的互动管理特点剖析1、人才和制度的互动发展2、模式和条件的互动发展3、内容和形式的互动发展课程模型:生管组合拳综合技能实战训练二、中小企业的三态模型剖析1、最不好的管理状态：地摊模型。
生管组合拳之二：备料制
• 我们现在就是这样的，生产过程之前物 料都不看，都不管，拿个单就去领料， 没有物料又重新开单，重新领料，浪费 了大量时间，还不能保证正常出货。所 以备料制实际上是一种新的管理概念， 就是把管控的重点从产中提到产前，那 毫无疑问它是能够起到作用的。我们生 产过程当中出现的很多问题，事先看一 看就能解决，但我们有的人就是不看， 甚至可以说，每天下班的时候看一看第 二天的物料有没有，他就可以避免第二 天打乱仗，但他就是不看。 • 这是什么原因呢？
〈五〉领料控制 • 领料控制是最后一个关卡了，正 常来讲95%-99%的问题都已经解 决。因为领料是车间物料员到货 仓来领，而且他最多只能提前一 天或者两天领料，所以他是最后 一个能够对这些物料进行上线前 控制的关卡，他是关键。他在领 料过程中会去核对、点数、确认。 他的控制也是我们必需的一个环 节。
④欠料的核实。 仓库核实了之后，把这个欠料上报 给PMC、采购等相关部门。PMC在 接到这个套料欠料信息后的后续工作 就是立即核实。不仅是跟仓库，更应 该跟采购核实。因为我们现实的工作 中很多是仓库说没有到，但是实际上 已经到了。有些信息在交流的工作过 程中希望PMC再一次进行核实，最 终得到最准确的欠料信息。
• 备料制是个准备动作。PMC在下生产计 划之前，一定要先看一看生产条件是不 是到位。所以，备料制体现了PMC对生 产部门的服务功能。 • PMC对生产计划进行控制，必须有一个 服务动作在先。什么服务呢？就是生产 条件的准备。你让生产部完成生产任务， 它的物料你帮它准备了没有？物料你都 没有准备，出现欠料，还要生产部门满 世界追料，它怎么可能听你的呢？PMC 的权威自然也就树立不起来。 • 所以备料制是PMC树立权威、作好计划 管理的关键动作。
2、备料制可以把异常杜绝在实 际生产过程之外
生产管理六大组合拳讲
提升企业竞争力
优秀的生产管理能够使企 业在激烈的市场竞争中脱 颖而出，赢得市场份额。
生产管理的历史与发展
手工生产阶段
早期的生产管理主要依靠手工劳 动和经验，缺乏科学的管理方法
。
科学管理阶段
20世纪初，以泰勒为代表的科学管 理理论逐渐兴起，强调工作方法的 标准化和劳动分工。
现代生产管理阶段
随着市场竞争的加剧和科技的发展 ，现代生产管理更加注重柔性制造 、供应链管理、精益生产等先进理 念和方法的应用。
成本控制的目标与措施
1 2
降低成本
通过优化生产流程、提高生产效率、减少浪费等 方式降低生产成本。
增加利润
通过降低成本，提高企业的盈利能力和市场竞争 力。
3
提高效率
通过有效的成本控制，提高企业的整体运营效率 。
成本效益的分析与评估
成本效益比
比较产品成本和销售收入之间的关系，评估产品的盈利能力和市场 竞争力。
检验流程
制定科学的检验流程，包括原材料检验、过程检验和成品检验等环节，确保每个 环节的质量得到有效控制。
质量问题的分析与改进
问题分析
对出现的质量问题进行深入分析，找出根本原因，为改进提供依据。
改进措施
根据问题分析结果，制定并实施有效的改进措施，包括工艺优化、设备更新、人员培训等，以提高产 品质量和生产效率。同时建立质量信息反馈机制，及时收集和处理质量信息，持续优化质量管理。
受影响。
市场变化应对
根据市场需求变化，灵活调整生 产计划，以满足客户需求。
持续改进
通过对生产计划执行过程中的问 题和经验进行总结，持续优化生
产计划管理流程。
03
CATALOGUE
生产组合拳二：采购管理
生产管理六大组合拳
PMC 供应链运作流程
9．生产协调会后，PMC 下达新的生产日计划，生产车间严格按， 日计划执行生产； 10．PMC 监督生产车间是否有按日计划进行生产，稽核专员不定 期进行稽查； 11．PMC 统计各部门每日计划达成数据，对未达成进行统计分析， 按相关制度进行考核； 12．针对影响订单准交最突出的部门、工序或问题点，成立专项 攻关小组，对影响生产进度的的问题进行专项攻克。
PMC 供应链运作流程
5．根据《生产主计划》分解到各部门、各机台形成各部门、各 机台的产能负荷分析数据，超出产能及时考虑外发； 6．PMC 根据业务《周出货计划》各部门产能负荷，制定出《一 天冷冻两天滚动日计划》 7．车间、仓库根据PMC 部下达的《一天冷冻两天滚动日计划》 的滚动日计划提前排查物料，并备好次日所需生产物料； 8．根据PMC 下达的日计划和每天的备料情况，每天召开“生产 协调会”，对有异常的订单进行协调，并形成次日的“冷冻日计 划”；
生产管理六大组合拳
日计划与备料制
PMC 需解决的问题
1、做什么 ---销售计划、主计划 2、需要什么---产能负荷分析 3、用什么来做---物料清单BOM 4、差什么 ---库存物料排查 5、买什么---采购物料计划 6、做多少---生产日计划 7、做得怎样---生产进度控制 8、何时要完成---出货计划
采购控制 （九要点）
交期 确认
跟进进度
退补料控制
周、日 计划控 制
供应商 承诺控制
PMC 供应链运作流程
1．接收客户订单，转化成生产内部所需生产资料，及时下 达给生产部，做生产准备； 2．PMC 收到业务下达的订单后，汇总形成公司内部《生产 主计划》； 3．为保证生产部门生产的每批产品都能及时发货，不造成 库存积压，业务部要提前与客户沟通下周需要接收的物料， 制定出《周出货计划》 4．根据《周出货计划》与生产部、计划部进行协调，如不 能满足，及时跟客户沟通；
欧博生管六大组合拳复习大纲.ppt
a.基础资料 b.物料计划 c.仓库的整改 d.采购的控制 e.仓库备料
4、对攻关的稽核控制
重点是动作的落实情况
5、对考核的稽核
对数据的真实性要进行稽核
6.对稽核自身的控制
稽核操作的四个步骤
一、下达稽核任务书
a.项目任务书 b.周工作总结及计划 c.会议决议 d. 流程制定的稽核点 e.重点攻关的问题点
三. 上线前的首件确认控制
A. 首件制作的过程中最能发现它实实在在的物料和质量问 题，在生产前两个小时制作首件是非常有必要的。
四. 现场再次确认控制
A. 物控部门和物料稽核部门以及我们仓库在上线和制定冷 冻日计划之前，应该在现场再做一次快速的确认领料控 制
五. 领料控制
做好物料上线前的准备，不能局限于做好备料和点 数，发现异常和解决异常才是上线前物料准备的 核心
兑现； 四、考核在中高层以点对面为主，当月的业绩与
奖金挂钩。
想一想？
1、考核的五重控制是哪五重？
2、考核“三重一轻”的原则是 哪三重一轻？
案例七:“生管组合拳”的综合运用
考核的五重控制
一、考核方式选择的控制 二、被考核人员选择的控制 三、考核指标的控制（少而精） 四、考核奖金额度的控制 五、考核奖金发放的控制
考核小结
一、考核以关注数据、业绩指标的改善为核心； 二、考核以简单、易于操作为原则； 三、考核在基层以点对点为主，当天的考核当天
二、稽核点的设计
a.选取重点 b.充分讨论 c.明确稽核方式 d.稽核控制卡
三、稽核的执行 四、稽核的反馈
对稽核结果的张贴公布
稽核运行中的几个误区
一、稽核等于执行； 二、兼职、兼管、合并； 三、重查处，轻整改； 四、由稽核负责整改。
生产管理六大组合拳讲课
我们每天都去检查，下面我们有 一个班长是稽核的负责人，我们每 天上午10点钟，下午4点钟左右， 每天严格的按照上面规定的东西， 每天两次，一直进行了整整一个月。 整个腐蚀不均攻关下来以后，腐蚀 不均降到了0.4%。
• 我们就是按照这个上面的东西每天每时每刻 按照这个东西去检查，而且把它们检查的结 果记录在稽核日志上面的，发现了问题及时 的把稽核日志给到生产部的相关人员（助理、 主管、副总工程师），让他能够知道我们在 稽核过程中发现了什么问题，哪里的问题没 有做到位。所以，在后续的过程中就算我们 不去检查，他们每天上面的动作也养成了习 惯。 • 我认为攻关稽核的重点是攻关动作和动作的 落实情况，你不断的检查他监督他，那么他 做的动作就会慢慢的养成一种习惯。
六大组合拳的含义与内容
1、日计划； 2、备料制； 3、生产协调会； 4、稽核； 5、考核； 6、攻关。
六大组合拳
生产日计划 考核
备料制
攻关 生管六大组合拳
生产协调会
稽核
生管六大组合拳计划链（日计划）
日计划下达 工艺改善
样板部门打造
目视管理理
生产日计划
现场PK
生产跟进
异常快速处理
日计划形成流程解析
第六，对攻关的稽核控制
这就跟我们日计划里面讲的样板打造、 现场PK结合起来。 这里讲的就是我们外观腐蚀不均攻关小 组的方案，今天所要阐述的不是这个方案 怎么做的，而是如何确保我们下面的人是 按照这个方案在执行的。我们在这个的时 候，当时的稽核组在中间起到一个什么样 的作用，是如何来有效的控制下面的部门 严格按照这个方案来进行。
PMC管理方法-工厂管理无难事
计划导读：生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败。
朗欧企管多年来一直为中小制造业提供驻厂式管理咨询服务，总结了一套较“接地气”的PMC理论培训教材，帮助广大中小制造业打造从订单接入到成品出货的“高速公路”。
1、主计划与日计划运作模式2、生管六大组合拳3、滚动排查，前推后拉4、通过组装计划拉动前工序生产5、ＰＭＣ会议一、主计划及日计划运作模式整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）：页脚内容1A、通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。
B、PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划、周计划和日计划。
C、车间分部实施，日计划形成流程及表单运用：第一步：时间节点控制第二步：订单交期分解第三步：主计划形成第四步：主计划分解成月计划第五步：月计划分解成周计划第六步：周计划分解成日计划（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）二、生管六大组合拳页脚内容2（一）日计划1、日计划定义：简单的说就是当日或者次日的明确的生产（工作）任务。
2、日计划的目的：A.将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。
B.通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。
3、日计划制定的前提条件A.主计划，周计划已确定。
B.物料上线前准备工作的确定、完成。
C.异常已经解决。
4、日计划实施的五重控制：日计划制定控制、日计划确认控制、日计划下达控制、日计划执行过程控制、日计划执行结果控制。
页脚内容3（1）日计划制定控制：A.主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）--账面确定；提前至少一天进行物料的现场排查—实物确定。
B.根据生产车间的各组别差异，进行任务的合理分配。
PMC管理方法-工厂管理无难事
计划导读：生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败.朗欧企管多年来一直为中小制造业提供驻厂式管理咨询服务，总结了一套较“接地气”的PMC理论培训教材，帮助广大中小制造业打造从订单接入到成品出货的“高速公路”。
1、主计划与日计划运作模式2、生管六大组合拳3、滚动排查,前推后拉4、通过组装计划拉动前工序生产5、ＰＭＣ会议一、主计划及日计划运作模式整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）:A、通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。
B、 PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划、周计划和日计划.C、车间分部实施,日计划形成流程及表单运用:第一步：时间节点控制第二步:订单交期分解第三步：主计划形成第四步:主计划分解成月计划第五步：月计划分解成周计划第六步:周计划分解成日计划（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）二、生管六大组合拳（一）日计划1、日计划定义:简单的说就是当日或者次日的明确的生产（工作）任务。
2、日计划的目的：A。
将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性.B。
通过有效的日计划达成，最终达成主计划,提升产能和效率。
3、日计划制定的前提条件A.主计划，周计划已确定。
B.物料上线前准备工作的确定、完成。
C。
异常已经解决。
4、日计划实施的五重控制：日计划制定控制、日计划确认控制、日计划下达控制、日计划执行过程控制、日计划执行结果控制。
（1)日计划制定控制：A.主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）-—账面确定；提前至少一天进行物料的现场排查—实物确定.B。
根据生产车间的各组别差异,进行任务的合理分配。
（前期PMC需要和生产部门共同商议确定。
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口红车间对未完成订单原因说明、提出改善对策及再次完成时间
口红车间对明天的生产计划有没有异议，进行表决
2分钟
口红车间主管
运营部经理
6
唇彩车间对未完成订单原因说明、提出改善对策及再次完成时间
唇彩车间对明天的生产计划有没有异议，进行表决
2分钟
唇彩车间主管
运营部经理
7
粉类车间对未完成订单原因说明、提出改善对策及再次完成时间
1.督导专员对日计划的达成结果进行问责
督导专员
运营部经理
2.各车间主管对造成日计划未完成的部门和责任人进行问责
各车间主管
运营部经理
3.运营部通过生产达成对相关部门进行考核
运营部经理
督导专员
第三、备料制
一、目 的：备料的最终目的是通过备料来发现问题，并将问题和异常在领料前解决
二、涉及人员：仓库部、运营部、采购部、生产部、品质部、督导员及其他相关人员
二、涉及人员：运营部、采购部、生产部、品质部、研发部、督导员及其他相关人员
三、计划前准备：1.主计划、周计划已确定2.物料上线前准备工作的确定、完成3.所有异常已经得到解决
序号
项目
内容
责任人
跟进人
1
日计划的制定
1.周计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）--帐面确定，提前至少一天进行物料的现场排查—实物确定
2分钟
物控员
督导专员
16
总评各车间生产情况
2分钟
生产经理
督导专员
17
再次询问大家：是否还有其他问题
1分钟
运营部经理
督导专员
18
主持人宣布会议决议
0.5分钟
运营部经理
督导专员
合 计
30分钟
编制： 批准：
生管六大组合拳运用
第二、日计划
一、目 的：1、将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性
2、通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率
各主管
车间经理
5
领料控制
1、车间物料员上线前提前至少1天到仓库领料，再次确认数量、规格是否有异常
物料员
备料员
1、若有异常立即开出《内部联络单》给运营部经理，运营部经理负责跟进采购是否形成《采购日计划》
运营部经理
督导专员
1、发现物料有异常的，计划员立即调整生产计划。
2、保证生产线不会停工待料
计划员
运营部经理
计划员
运营部经理
2.收集客户需求信息，以及生产部的现阶段实际情况确定好所要生产的订单型号及数量。
计划员
运营部经理
3. 根据生产车间的差异，进行计划的合理分配。（需要和生产部门共同商议确定。）
计划员ห้องสมุดไป่ตู้
生产部经理
2
日计划的确认
1.日计划在生产协调会上进行评审和下达，明确各车间任务
计划员
各车间主管
2.与生产部门各车间主管现场确认
采购员
运营部经理
3
首件确认
1．上线前至少提前1天完成首件组装确认
各主管
随线品管
2.首件制作过程中发现异常（数量、质量、规格、配套方面异常）要及时提报给运营部解决异常（高效、快速、有效、有针对性地解决异常）
各主管
运营部经理
4
现场再次确认
1.在上线前1个小时，各主管再次确认是否齐料、首件是否正常、所有的异常是否解决
生管管理必备六大组合拳
生管管理必备六大组合拳运用
第一、生产协调会议
生 产协 调 会
一、目的：1、及时掌握各车间的生产状况2、针对生产异常做出快速处理
二、与会人员：运营部、生产部、品质部、督导员及其他相关人员
三、资料准备：生产异常情况、督导情况、会议决议的执行情况、生产任务达成情况等
四、时间：每周一、三、五上午11:00
三、备料前准备：1.日计划，周计划已确定2.采购订单已全部下齐3.客户订单所对应的物料需求表已全部下齐
序号
项目
内容
责任人
跟进人
1
备料控制
1．物控员负责把采购排产明细下发给仓库
物控员
备料员
2．仓库备料员须以实物备料的形式结合周计划及日计划提前一周按单按车间把物料备出来
备料员
计划员
3．备料员负责把欠料信息以欠料表的形式下发给采购、运营部、及生产部
粉类车间对明天的生产计划有没有异议，进行表决
2分钟
粉类车间主管
运营部经理
8
包装车间对未完成订单原因说明、提出改善对策及再次完成时间
包装车间对明天的生产计划有没有异议，进行表决
2分钟
包装车间主管
运营部经理
9
配料主管对未完成订单原因说明、提出改善对策及再次完成时间
配料主管车间对明天的生产计划有没有异议，进行表决
2分钟
配料主管
运营部经理
10
注塑车间对未完成订单原因说明、提出改善对策及再次完成时间
注塑装车间对明天的生产计划有没有异议，进行表决
2分钟
注塑车间主管
运营部经理
11
组装车间对未完成的订单原因说明、提出改善对策及再次完成时间
组装装配车间对明天的生产计划有没有异议，进行表决
2分钟
组装车间主管
运营部经理
12
备料员
督导专员
4．计划员及采购员对备料员提供上来的信息进行核实以及安排工作
计划员
运营部经理
2
欠料异常控制
1．欠料表至少提前2天提交给运营部，由运营部和采购核实后的，确定各款欠料跟进的处理方式，跟进并督促相关部门按规定进行处理
备料员
运营部经理
2．欠料表经采购核实后，采购部的工作重点在解决欠料表上欠料异常，欠料表作为《采购日计划》的重要依据
计划员
各车间主管
3
日计划的下达
1.日计划下达到各车间
计划员
各车间主管
2.各车间的日计划以《生产日计划》的形式明确
计划员
各车间主管
4
日计划执行
1、运营部计划员每两小时对现场的生产进度进行控制，监督看板填写
计划员
督导专员
2、各车间主管对造成日计划未完成的部门和责任人进行问责
各车间主管
督导专员
5
日计划结果跟进
第四、督导
督 导
1、由运营部经理与督导办对上述工厂生管管理进行反复查，查反复，并实行奖罚
2、所有生管所涉及到的报表均要加入三要素法
3、具体内容：
序号
组合拳内容
执行部门
执行人
督导要点
1
生产会议
生产协调会
五、主持人：运营部经理
六、记录人：运营部计划员
七、会议议程
内容
时间
责任人
监督人
1
主持人清点到会人数并宣布会议纪律
0.5分钟
运营部经理
督导专员
2
通报前一天的会议决议完成情况
2分钟
运营部经理
督导专员
3
由督导中心通报督导情况
1分钟
督导专员
运营部经理
4
由计划员通报前一天各车间的完成情况
1分钟
计划员
运营部经理
采购对未完成的欠料原因说明、提出改善对策及再次完成时间
采购对明天的欠料要求完成间有没有异议，进行表决
2分钟
采购主管
运营部经理
13
仓库汇报自制件和外购件到位情况，仓库汇报备料完成情况
2分钟
仓库主管
运营部经理
14
品管汇报最近品质异常情况及改善情况
2分钟
品质主管
运营部经理
15
汇报物料到位情况及物料对生产计划的影响状况