联合利华的供应链资料
洗发水的故事 联合利华供应链内幕
洗发水的故事——联合利华供应链的内幕！中有关供应链的启示（首先让我们回顾一下供应链的概念或者说是它的结构：一个完整的供应链是由原材料供应商、制造商、仓库、外部供应商、运输公司、配送中心、分销商、零售商顾客等等！）1.强大的供应商团体：联合利华拥有强大的供应商团体，一头连接着来自全球的1500家供应商，另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销商所提供的超过8万个销售终端。
一个强大的供应链团体能够使一些不确定因素减少，降低库存，解决库存过剩或者不足的问题，另外还可以集中力量于并发挥自身的核心竞争优势，迅速开展新产品的设计与制造，加强企业的核心竞争力。
2.准确预算未来的销售情况并控制库存：和家电、汽车等耐用消费品能够比较容易预测消费的趋势和周期性不同，快消行业的预测有点麻烦，因为消费者的购买频次更高，消费结构也更为复杂，同时还充满许多不确定性。
联合利华销售人员在巡店后会将数据输入一个类似手机的手持终端，源源不断地把销售情况汇总到公司数据库中心的主机里，但仅仅是通过汇总我们的购买行为这类数据，还不足以让需求计划经理胜任，准确预测出联合利华对未来一段时间(例如13周内)的销售情况—尽管那些代表预测销量和实际销量的分析曲线，也实时在他们的电脑屏幕上循环滚动着—依赖数学模型和复杂计算只能在理论上完成工作。
在竞争日益激烈的市场经济条件下，企业的销售预测越来越成为商业企业重视的经营活动。
而销售活动所涉及的许多问题的复杂性和不确定性，需要研发有关企业销售决策系统来辅助制定销售决策，而预测结果是决策的依据，销售预测贯穿于销售管理的各个方面和全过程，是销售决策支援系统的核心。
销售预测系统能够帮助企业决策者进行有效而准确的决策，可以提高客户满意度，了解客户的需要，按客户的需要提供及时有效的服务。
3.采购的管理工作：联合利华对供应商有一套全球共同执行的标准。
公司一个跨部门的管理团队每年会对这些A级供应商到场审计两次，除了技术水平、产品质量、资金规模等常规方面外，还包括检查污水处理装置这类关于环保、用工条件等社会责任方面的原则。
联合利华活用大数据驱动供应链管理
联合利华活用大数据驱动供应链管理消费者从超市货架上取走一瓶联合利生产的洗发水对联合利华（中国）来说，就意味着它的1500家供应商、25.3万平方米的生产基地、9个区域分仓、300个超商和经销商都因此而受到牵动。
这是构成公司供应链体系的一些基本节点。
它的一头连接着来自全球的1500家供应商，另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销商所提供的超过8万个销售终端。
此外是：清扬洗发水、力士香皂、中华牙膏、奥妙洗衣粉等16个品牌将近3000多种规格（SKU）的产品，以及在中国超过100亿元人民币的年销售额。
每当消费者买走一件产品，联合利华整条供应链的组织运转就会受到影响。
/1/深度数据挖掘与需求分析不同于家电、汽车等耐用消费品比较容易预测消费趋势和周期，快速消费品行业由于其消费者的购买频次更高，消费结构更为复杂，以及销售过程中充满许多不确定性，企业较难对它做出需求预测。
最头疼的情况是大客户采购，这种情况可能使超市的现有库存顷刻间耗尽。
为了避免类似的手忙脚乱，又不想增加库存加大成本，更不想丢失客户，联合利华需要准确地预测未来的销售情况。
每天，分散在全国各地的业务人员巡店后，将销售数据输入到一个手持终端，源源不断地把销售情况汇总到公司的中心数据库里。
与此同时，直接与公司总部数据库对接的诸如沃尔玛POS机系统和经销商的库存系统等，将店里的销售和库存数据及时反映到公司的中心数据库中，使不论上海中国总部还是伦敦全球总部的管理人员，都能了解到中国超过1万家的零售门店在任何一天内的销售情况和业务数据。
其余还有7万多个销售终端，数据更新以周为单位，这些大样本的数据来源，可以保证销售预测的波动（例如令人头疼和难以预料的团购情况）能被控制在合理的范围水平内。
但仅仅通过汇总购买行为这类数据，还不足以准确预测出未来一段时间内的需求，那些代表预测销量和实际销量的分析曲线，只是依赖数学模型和复杂的计算完成了理论上的工作，还需要做进一步的分析。
联合利华供应链资料
Increase revenue growth to 5% per annum
Increase operating margin from 10% to 15% by 2004 Deliver an incremental €2.7billion in operating profit by 2004
• Roles:
– with strategic focus – in a more operational environment,
• Roles in various parts of the supply chain: Plan–Source– Make–Deliver • Roles which focus on
allowing us to focus our investment on advertising and development allowing us to reduce costs and increase investments
áIncrease operating margin by
simplifying our processes and structure driving synergies and efficiencies across the supply chain
Supply Chain - the Heart of Operations
• Plan/Source • Plan/Make • Plan/Deliver Planning links the processes together
Get格雅联合利华供应链管理介绍
1996
1998
PLAN
2000
DELIVERSOURCE MAKE DELIVER SOURCE MAKE DELIVER SOURCE MAKE DELIVERSOURCE
Some quoted benefits
Cisco, Intel, TNT, Kodak, Nestle, P&G:
联合利华--供应链管理介绍
Today ...
Context The basics The opportunities
Vision Outsourcing, VMI, inventory planning
DELIVER CoP The future??
Plan
Supplier Management
Deliver
Distribution Management
is the movement and care of finished product from manufacturing, usually through intermediate warehousing to customers/consumers.
Cost savings: "75% reduction in errors〞 "12,000 engineers saved〞 "45% inventory reductions〞
Growth opportunities: "40% more orders in same time〞 "1 week product development cycle reduction〞 "reduce product lead times by 50-70%〞
联合利华的供应链资料
联合利华的供应链资料1. 供应链的定义供应链是指一组经济单位之间通过物资、信息和资金的流动，以供应和转化产品及服务的过程。
在联合利华（Unilever）这样大型跨国公司中，供应链管理起着至关重要的作用，它涉及到从原材料采购到产品交付给消费者的整个过程。
2. 联合利华的供应链管理流程联合利华将供应链管理划分为以下几个步骤：2.1 采购原材料联合利华的供应链管理从采购原材料开始。
公司与全球各地的供应商建立合作关系，确保原材料的质量和供应的稳定性。
采购部门与供应商进行谈判，签订合同，并监控供应商的履约情况。
2.2 生产制造在原材料采购完成后，联合利华将原材料运送到生产工厂进行制造。
公司拥有全球范围内的多个生产工厂，确保产品生产的覆盖面和效率。
生产工厂按照规定的质量标准和生产流程进行生产，同时通过信息系统监控生产进度和品质。
2.3 物流管理在生产制造完成后，联合利华将产品进行包装，并进行物流管理。
物流管理包括产品运输、仓储和分销。
公司通过全球范围内的物流网络，将产品运送到各个销售渠道和最终消费者手中。
物流管理的目标是实现货物的准时交付和降低运输成本。
2.4 渠道管理联合利华通过多种渠道销售产品，包括超市、便利店、网络销售等。
渠道管理包括与各销售渠道的协商、合作和沟通，确保产品能够顺利进入市场并被消费者购买。
公司也通过市场调研和销售数据分析，不断优化销售渠道和促销策略。
2.5 售后服务联合利华注重售后服务，确保产品的质量和消费者的满意度。
公司设立了售后服务团队，及时处理消费者的投诉和问题，并进行产品质量改进。
售后服务的目标是建立良好的品牌形象和消费者忠诚度。
3. 联合利华的供应链管理的优势联合利华通过优化供应链管理，获得了以下几个优势：3.1 成本节约通过优化供应链管理流程和降低运输成本，联合利华能够实现成本的有效控制。
公司与供应商之间的合作也可以通过批量采购和供应链协同，降低原材料采购成本。
3.2 产品质量控制联合利华注重产品质量控制，通过供应链管理流程的监控和信息系统的支持，可以实时掌握生产环节和物流环节的质量情况。
联合利华供应链资料-(24942)
The Supply Chain Process Model
Supply Chain Mission & Strategy
Brand BrandDevelopment Development
Customer Customer Development Development
Suppliers Suppliers
140
120
100 Q4 97
Q1 98
Q2 98
Q3 98
Q4 98
Q1 99
Q2 99
Q3 99
Q4 99
Q1 00
Q2 00
Q3 00
(Based on Quarterly Average Share prices)
The Market is concerned about our ability to execute our strategy
Plan
Source Make Deliver
Consumers Consumers & & Customers Customers
Information Management Human Resource Management Quality & Business Excellence Finance Management Safety, Health & Environment Technology Management
“The only way to safeguard our position is to perform, to deliver, and to grow our business.”
Supply Chain - What does it take to succeed?
联合利华供应链资料 (2)
Provide Unilever with the platform to deliver sustainable growth
Note: Figures do not include Bestfoods
l simplifying our processes and structure
l driving synergies and efficiencies across the supply chain
allowing us to reduce costs and increase investments
Path to Growth -- 6 primary strategic thrusts
What is our strategy for the Path to Growth?
áIncrease revenue growth by
l using consumer insight to deliver superior consumer benefits
“The only way to safeguard our position is to perform, to deliver,
and to grow our business.”
Supply Chain - What does it take to succeed?
• Depth and breadth of the Supply Chain Professional Skills • An excellent overall understanding of the business, it’s
供应链案例-联合利华的供应链内幕
供应链案例-联合利华的供应链内幕第一篇：供应链案例-联合利华的供应链内幕【供应链案例】联合利华的供应链内幕事实上，联合利华并不直接和超市货架前的你产生联系，普通消费者和联合利华的中间隔着诸如乐购、沃尔玛这样的大型连锁超商。
因此，为了让客户更愿意帮助自己卖出产品，联合利华的做法是把供应链一直延伸到货架前，站在客户的角度提供服务。
你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时意味着什么?对联合利华中国来说，答案是1500家供应商、25.3万平方米的生产基地、9个区域分仓、300个超商和经销商都因此而受到牵动。
这是构成这家公司供应链体系的一些基本节点。
如果让它的全貌更明晰一些，你将会看到它的一头连接着来自全球的1500家供应商，另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销商所提供的超过8万个销售终端。
但仅凭这条单一的纵贯线，还不足以支撑起它复杂和庞大的体系—另外两个维度的填充物是：清扬洗发水、力士香皂、中华牙膏、奥妙洗衣粉等16个品牌将近3000多种规格(SKU)的产品，以及这家公司在中国超过100亿元人民币的年销售额。
如何让这个体量庞大的组织灵活运转起来?事实上，每当你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时，这个极为平常的、每天每时都有可能发生的小行为便开始对联合利华整个供应链组织的运转造成影响。
一、深度数据挖掘与需求分析和家电、汽车等耐用消费品能够比较容易预测消费的趋势和周期性不同，快消行业的预测有点麻烦，因为消费者的购买频次更高，消费结构也更为复杂，同时还充满许多不确定性—如果让一个联合利华的销售人员列举他最头疼的情况，大客户采购一定是其中之一，因为超市的现有库存可能顷刻间被耗尽，货架上随即贴出明黄色的“暂时无货”标签会在一堆价签牌中发出一个不和谐的信号，告知推着购物车前来的顾客无需靠近，而他手头的工作内容会立即变为去修复这个棘手的问题。
为了避免类似的手忙脚乱，或者说得更商业一些—如果不想产生多余的库存，继而带来更多的成本，也不想丢掉生意，联合利华需要准确地预测出自己未来的销售情况。
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Driving Value Creation in the Supply Chain
• ‘Beating the Fade’: • continuous innovation and cost savings • Growth through: • making new products available • improved distribution • better customer service • Increased margins through: • cost savings along the supply chain • overhead cost reduction • reducing complexity • Capital efficiency improvements: TU•hneilmisenevivneeeirnml’estmoistroieinetngastlsiVntavoleguseettmhCeerrenact toiinonntprliabnutte&meoqrueiptmhaennt50a%ndof
联合利华的供应链资料
2020年4月20日星期一
Path to Growth identifies what we will do to deliver on our promises to shareholders:
Increase revenue growth to 5% per annum Increase operating margin from 10% to 15% by 2004 Deliver an incremental €2.7billion in operating profit by 2004er Group:
Beiersdorf,Avon, Cadbury, Clorox, Coca Cola, Colgate, Danone, Eridania, Gillette, Heinz, Kao, Lion, L’Oreal, Nestle, P&G, Philip Morris, Reckitt Benckiser, Sara Lee, Shiseido, Pepsico
Organisational Development
Finance Management Safety, Health & Environment
Technology Management
Supply Chain - the Heart of Operations
• Plan/Source • Plan/Make • Plan/Deliver • Planning links the processes together
BBrraannddDDeevveeloloppmmeenntt CCuusstotommeerr
Plan
DDeevveeloloppmmeenntt CCoonnssuummeerrss &&
CCuussttoommeerrss
Source
Make
Deliver
Information Management Human Resource Management Quality & Business Excellence
(Based on Quarterly Average Share prices)
The Market is concerned about our ability to execute our strategy
Path to Growth -- 6 primary strategic thrusts
Provide Unilever with the platform to deliver sustainable growth
Why do we need the Path to Growth?
UnUilneivleevreSrhSahrearPerPicreicPeePreforrfomramnacnecvePvePeereGrrGoruopu“pS“hSahdaodwo”w”
“The only way to safeguard our position is to perform, to deliver,
and to grow our business.”
Supply Chain - What does it take to succeed?
• Depth and breadth of the Supply Chain Professional Skills • An excellent overall understanding of the business, it’s
processes and their linkages • Business behaviours • Outstanding performance
The Supply Chain Process Model
Supply Chain Mission & Strategy
SSuupppplliieerrss
What is our strategy for the Path to Growth?
World Class Supply Chain
We aim to: Close the gap to world class in supply chain within three years
By: Establishing a Global Buying programme Establishing a world class manufacturing programme Resulting in (approximately): 100 fewer manufacturing sites €€1.6 billion buying savings by end 2002 €€0.5 billion manufacturing savings per annum