探访丰田高冈工厂：不让次品进入下一工序
丰田生产方式读后感(精选4篇)
丰田生产方式读后感（精选4篇）丰田生产方式读后感11、1丰田生产方式的诞生丰田生产方式是由丰田自动车株式会社的第一任总经理丰田喜一郎根据日本的市场需求创造出来的，经原丰田公司副总经理大野耐一在将近20年的摸爬滚打中得以完善的生产方式。
在此，向创造了丰田生产方式的前辈和现在为了丰田生产方式的进步而奋斗在第一线的工作人员、研究人员表示敬意。
第二次世界大战后，日本本土因受到美军的空袭到处是战争留下的疮痍，可以说是百业待兴，虽然当时日本没有物资也没有技术，但是在美国的援助下日本很快就走出了经济困境。
1960—1974年日本进入了高速发展期，在此期间，日本的各行各业都纷纷仿效美国的大批量生产体制，从美国进口了大量的生产设备，工厂从流程设计到生产技术、销售方式等大多数也直接引进了美国的方法。
在经济高速增长期间，有计划的大批量生产十分有效，可以大幅度降低生产成本，效仿美国的大批量生产方式使日本企业得到了一定程度的发展。
但自1975年开始，日本进入了经济发展的低潮，很多企业由于采用大批量生产而积压了大量的库存商品，由于资金积压而破产的企业屡不见鲜，但此时丰田公司却脱颖而出。
由于丰田公司采用了独特的生产方式，所以不仅没有受到经济低潮的打击，净利润反而不断提高，丰田生产方式在产业界产生了巨大的影响。
1、2丰田生产方式的构成一听说丰田生产方式，大家就会联想到看板方式。
其实，看板方式只是丰田生产方式的一个代表方法，并不是丰田生产方式的全部。
丰田生产方式主要由两大部分组成：（1）准时制生产（2）自恸化准时制生产的诞生和发展为什么丰田公司会开发出丰田生产方式呢？这还要从前面提到过的丰田汽车工业株式会社的创始人之一、丰田公司的第一位总经理丰田喜一郎说起。
当年，丰田喜一郎曾奉父命到美国的福特汽车公司学习了3个月的汽车知识，回到日本后他认为，日本和美国的国情不同，不能直接把美国的制造技术转移到日本，要在美国技术的基础上开发出适合日本国情的生产方式。
丰田生产方式读后感卓越品质的制造秘诀
丰田生产方式读后感卓越品质的制造秘诀丰田汽车公司作为世界著名的汽车制造商，其卓越的品质和高效的生产方式令人称道。
在《丰田生产方式》一书中，作者盖里纳特详细介绍了丰田公司的生产方式，并探讨了其取得成功背后的制造秘诀。
阅读这本书，我深受启发，对丰田的生产方式有了更深入的了解，并对其卓越品质的制造秘诀有了更加清晰的认识。
丰田的生产方式以“精益生产”为核心理念，通过不断优化生产过程和减少浪费，实现了高效的制造。
而这背后的制造秘诀，我认为主要包括以下几个方面：首先，丰田强调全员参与。
在丰田的生产线上，从生产工人到管理层，每个人都被鼓励积极参与到生产过程中，不仅要关注自己的工作，还要关注整个生产线的运作。
丰田注重培养员工的团队意识和问题解决能力，使每个人都能够成为问题的发现者和解决者。
这种全员参与的精神，使得丰田的生产方式不仅仅是一种流程，更是一种文化。
其次，丰田重视标准化和持续改进。
标准化是丰田生产方式的关键，通过建立标准化的工作流程和操作方法，丰田能够确保生产过程的稳定和一致性。
同时，丰田也非常重视持续改进，每个员工都被鼓励提出改进的建议，并通过小步快走的方式逐步实现改进。
这种注重标准化和持续改进的做法，使得丰田的生产方式能够随着市场需求的变化而灵活应变，始终保持竞争优势。
再次，丰田注重质量管理和问题解决。
丰田从不追求一时的产量和利润，而是更加注重产品的质量和用户体验。
丰田的生产方式中，所有的员工都被鼓励积极发现问题，并能够及时解决问题，以确保产品的质量。
同时，丰田还建立了丰田生产系统（TPS），通过不断改善工艺和制造流程，实现了高质量的生产。
这种注重质量管理和问题解决的做法，使得丰田汽车始终能够提供卓越的品质和可靠性。
最后，丰田鼓励和支持供应链的合作。
丰田与供应商和合作伙伴之间建立了紧密的合作关系，共同实现双赢的局面。
丰田鼓励供应商积极参与到产品设计和生产过程中，提供优质的零部件和服务。
通过与供应商紧密合作，丰田能够实现供应链的高效和稳定，确保产品的质量和交付的及时性。
日本丰田生产管理的九大秘诀
日本丰田生产管理的九大秘诀日本丰田公司一直以来都以其高效的生产管理而闻名于世。
在全球汽车制造业中，丰田一直是领先者，其成功背后有着独特的生产管理理念和方法。
本文将介绍日本丰田生产管理的九大秘诀。
一、精益生产精益生产是丰田公司最重要的生产管理理念之一。
它强调通过消除浪费和提高价值创造能力来实现生产效率的提升。
丰田注重从流程优化、降低库存和减少废品等方面入手，以最大程度地利用资源，为客户创造价值。
二、持续改进丰田公司坚信持续改进是实现成功的关键。
持续改进是一种逐步优化生产过程和管理方法的理念。
丰田鼓励员工积极提出改善意见，并倡导团队合作，不断完善产品质量和生产效率。
三、质量管理丰田公司一直把质量作为核心竞争力的源泉。
丰田严格把控每个生产环节的质量，并通过培训、审查和反馈机制来持续提高产品的质量。
丰田坚持“品质第一”的原则，追求卓越的质量标准。
四、供应链管理丰田注重与供应商的合作与沟通，建立稳定的供应链体系。
通过与供应商的紧密合作，丰田能够及时获取所需的零部件，并确保供应链的高效运转。
五、人力资源管理丰田重视人力资源管理，认为员工是实现企业成功的核心要素。
丰田通过培训和激励机制，提升员工的技能水平和团队合作精神。
丰田鼓励员工参与决策过程，给予他们更多的责任和权利。
六、标准化工作丰田倡导标准化工作流程，通过确立标准操作程序和工作指导书，规范生产过程。
标准化工作有效地提高了生产效率，降低了错误率，从而提高了产品质量。
七、及时反应丰田注重及时反应市场需求和客户反馈。
丰田建立了严密的信息收集和反馈机制，确保能够及时调整生产计划和产品设计，满足不断变化的市场需求。
八、团队合作丰田强调团队合作的重要性。
丰田鼓励员工之间的沟通和协作，倡导团队精神和共同目标的实现。
团队合作能够提高工作效率、减少冲突，并激发员工的创造力。
九、环境保护丰田致力于环境保护和可持续发展。
丰田通过降低能源消耗、减少废弃物排放和提倡循环经济等措施，积极履行企业社会责任，为创造一个更美好的地球做出贡献。
丰田的卓越制造文化精益求精精益求实
丰田的卓越制造文化精益求精精益求实丰田的卓越制造：精益求精，精益求实作为全球知名的汽车制造商，丰田公司以其卓越的制造文化而闻名于世。
丰田一直秉承着精益求精和精益求实的原则，不断追求卓越，致力于提供高品质的产品和优质的服务。
本文将以丰田的制造模式为例，探讨其卓越的制造文化是如何体现精益求精和精益求实的。
一、质量至上丰田公司一直坚守着质量至上的原则，将其视为制造工作的基石。
在丰田的制造流程中，质量控制被渗透到每一个环节。
从原材料的选择、生产设备的运行，到产品的组装和交付，丰田始终追求零缺陷的目标。
丰田致力于确保每一台产品都符合高质量的标准，以满足客户的需求和期望。
二、精益生产丰田的生产模式以精益生产为核心。
精益生产是指通过减少浪费，提高效率和质量，以实现更高水平的生产工作。
丰田通过优化生产流程，减少库存，精确调度和快速交付来达到精益生产的目的。
丰田采用的“Just-In-Time”（精确到时）生产系统，使得生产过程能够高效、流畅地进行，从而节约资源，提高效率。
三、精益改进丰田鼓励员工参与到持续改进的过程中。
丰田的员工被赋予改善产品和工作流程的权力和责任。
他们通过小组活动和不断的改进措施，不断寻找和解决问题，提高生产工作的效率和质量。
精益改进始终贯穿于丰田的制造过程中，使得每个员工都能够参与到持续改进的工作中，并为企业的发展作出贡献。
四、精益供应链管理丰田不仅在自身的生产过程中追求精益，还与供应商建立了紧密的合作关系，共同推进精益供应链管理。
丰田与供应商之间建立了稳定的伙伴关系，通过共享信息、提高沟通和协同工作，实现供应链的高效运作。
通过精益供应链管理，丰田可以更好地掌握物料和信息的流动，从而能够更及时地满足市场需求并降低成本。
丰田的卓越制造文化精益求精和精益求实的体现不仅仅体现在产品的制造过程中，更体现在企业的管理哲学和价值观中。
丰田通过持续不断地改进和精益的实践，不仅提高了自身的制造能力和竞争力，还为整个行业树立了榜样。
丰田是怎样提高品质的,又是怎样走上歧路的
当时，就职于某汽车厂商的笔者对为什么丰田不研究田口方法感到不可理解，曾就其原因进行了调查。笔者从调查得知，丰田此前坚信多变量分析是万能良方，并且以所有质量问题都能通过多变量分析来解决的信念来对待产品设计。由于多变量分析是一种推论因果关系的统计方法，因此并不能涵盖田口方法的领域，这是一种与田口方法分别“因材适用”的方法。特别是在推行部件通用化的过程中，为了使部件在用于多种产品的情况下仍然可靠耐用而提高其鲁棒性的做法行之有效。也许是因为这一原因，在继大幅推进了部件通用化的CCC21（Construction of Cost Competitiveness for 21st Century）之后的VI（Value Innovation）活动高潮期的2006年，田口方法开始在丰田公司内部普及。不过，笔者听说目前普及的进度又开始逐渐减缓。
奥田不仅是参加F1比赛、还是迅猛的海外扩张以及大幅缩减开发周期的旗手。通过这些措施的成果，奥田取得了比最初计划提前了整整2年的1997年将第一代“普锐斯”投放市场的功绩。“这是在长期雇用制度下才得以实现的增长”以及“让员工丢掉饭碗的经营者应该辞职”等奥田的发言，使得因持续经济低迷而意气消沉的日本出现了活力。但是，丰田在奥田的领导下沿着迅猛扩张的路线飞奔，使保持了100年之久的美国汽车业三巨头体制土崩瓦解。佐吉的语录中有“沉郁迟钝”这样一个词。意思是不崇尚“笨鸟先飞”，而重视“慢工巧匠”。这是此前被人调侃为“敲打了石桥仍不敢过河”的老丰田的一次大变脸。
“凡是创造性的东西，如果不经过完善的商业性试验，就不应该让世人去体验它的真正价值”。这是在日本明治时代发明了自动纺织机、从而推动日本经济发展的发明大王、丰田公司开山鼻祖丰田佐吉的语录。通常，发明家能够以发明过程中的辛苦为乐，却对实用化过程的辛劳而感到棘手。佐吉是在这两方面都能以苦为乐的实业家。后来，在佐吉的长子、丰田创始人丰田喜一郎的手中，佐吉的精神以5个条目组成的“丰田纲领”被明文确定下来。所以不能说丰田纲领是佐吉个人的精神。应该将其视为包含着喜一郎经营之道的、二人合作的结晶。从第1条的“产业报国”开始，到第5条的“报恩感谢”结束，可以说佐吉与喜一郎的根本精神就是“奉献于人与社会”的使命感。
TPS丰田生产方式是彻底杜绝浪费的方式
以上的例子是在设想的最坏的情况下发生的。我认为，这在丰田汽车工业公
例如，过多的人员，过多的库存，过多的设备。无论是人员，还是设备、材 司的生产现场是不存在的，但类似的现象也是容易发生的。
Байду номын сангаас
料和产品，一旦超过需求量，就只会增加成本，并且这种浪费还会派生出二 以上所说的一次、二次浪费，都要列入直接工时费、间接工时费、折旧费、
里。如果生产现场的管理和监督者，不在相当大的程度上了解什么是浪费，
浪费是怎么产生的，等等那么，这种浪费的恶性循环会立即公开表现出来。
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门，就需要花费相当数量的工时。而且，在超过一定的限度后，就会有人想
着要引进电子计算机来管理库存。
一旦没有完全清楚掌握这些库存品的情况，就会发生缺货。在每天开足马力
全力生产也发生缺货时，我们可能会认为是生产能力不足，在下年度的设备
投资预算案中，就会增加预算，而设备一增加，库存就增加得更多。
一种浪费产生另一种新的浪费，这种恶性循环，潜伏在生产现场的各个角落
次浪费来。
一般管理费等内，从而导致成本增加。
在这方面，最大的浪费还是由库存过剩造成的。
这样看来，由无效劳动和浪费而造成的成本增加的部分，是决不能忽视的。
现在，假设库存产品超过了需求，如果工厂容纳不了这些库存品，就得盖仓 不仅仅如此，如果有一点失误，浪费就将把销售额中仅有的百分之几的利润
库。接着，就必须雇佣搬运工，把产品运到这个仓库里去。
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TPS 丰田生产方式是彻底杜绝浪费的方式
这种危险是随时存在的。 这里所列举出的人员、起重机、工件箱、建筑物、电子计算机、设备等等一
丰田生产方式是彻底杜绝浪费的方式，是通过杜绝浪费来提高劳动生产率。 切都会是无效劳动和浪费。这是由于有过量的库存而造成的二次浪费。
丰田生产方式与标准作业
丰田生产方式与标准作业简介丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS），是丰田汽车公司所采用的一种管理体系和生产模式，最初由丰田汽车公司的创始人丰田昌一郎所提出。
丰田生产方式的核心理念是通过避免浪费、减少库存和持续改进来提高生产效率和质量。
标准作业是丰田生产方式的重要组成部分，它是指在生产过程中给出的明确而详细的工作细节，以确保每个工作岗位的操作一致性，提高工作效率和质量。
丰田生产方式的原则丰田生产方式的核心原则是“Just-in-Time”和“Jidoka”。
Just-in-Time（即时生产）Just-in-Time是指生产和交付产品时，仅在所需要的时间、数量和质量上进行生产，避免浪费。
丰田生产方式通过减少废品、缩短生产周期、降低库存和提高供应链效率来实现Just-in-Time。
Jidoka（自动化和人性化）Jidoka是丰田生产方式中另一个重要的原则，它强调生产过程的自动化和人性化。
自动化的目的是通过自动检测和停机，避免生产缺陷品。
人性化的目的是将操作员的创造力和经验纳入生产过程中，使其发挥主动性，并能够在出现异常情况时及时处理。
标准作业的定义和作用标准作业是指在丰田生产方式中为每个工作岗位制定的一套明确而详细的工作指导。
它包括工作流程、工作顺序、工作内容和工作时间等方面的详细说明，以确保每个工作岗位的操作一致性，提高工作效率和质量。
标准作业在丰田生产方式中起着关键作用。
它的作用包括：1.提高工作效率：标准作业明确了每个工作岗位的操作步骤和流程，避免了不必要的时间浪费和重复劳动，从而提高了工作效率。
2.保证产品质量：标准作业确保每个工作岗位的操作一致性，减少了人为因素导致的质量问题，提高了产品的一致性和可靠性。
3.便于培训和传承：标准作业将每个工作岗位的操作细节详细记录下来，有助于培训新员工和传承经验，确保工作能够在不同的操作员之间保持一致。
4.促进持续改进：标准作业不是僵化的规定，它包含了改进的机会和建议。
灯塔工厂典型案例
灯塔工厂典型案例：日本丰田汽车公司的生产方式背景灯塔工厂是指在生产过程中以稳定的节奏发出信号，引导整个生产流程。
这种生产方式最早由日本丰田汽车公司引入并应用于其生产线上，成为了世界上最著名的生产方式之一。
丰田汽车公司在20世纪50年代初开始实施灯塔工厂模式，通过优化流程、提高效率、降低成本，并始终保持高质量的产品，使得该公司迅速崛起并成为全球领先的汽车制造商。
过程1. 流程优化在灯塔工厂模式下，丰田汽车公司对整个生产流程进行了彻底的优化。
他们通过分析每个步骤所需时间和资源，并找到了最佳的操作顺序和方法。
他们还使用了精益生产技术，以减少浪费并提高效率。
2. 节奏控制灯塔工厂的关键是保持稳定的节奏。
丰田汽车公司设立了一个称为“Takt Time”的指标来控制整个生产线上各个环节的工作速度。
Takt Time是指每个工作站应该完成一个产品所需的时间，以确保整个生产过程的平衡和协调。
3. 质量控制丰田汽车公司非常注重产品质量。
他们采用了一种称为“Jidoka”的质量控制方法，通过在生产线上引入自动化设备和传感器，及时检测和解决潜在的质量问题。
一旦检测到问题，生产线会立即停止，并通知相关人员进行修复。
4. 持续改进灯塔工厂模式强调持续改进和学习。
丰田汽车公司鼓励员工提出改进建议，并定期组织团队会议来讨论和解决问题。
他们还实施了“Kaizen”原则，即小步骤持续改进的理念，以不断提高生产效率和产品质量。
结果丰田汽车公司通过灯塔工厂模式取得了显著的成果：1.提高了生产效率：通过优化流程、控制节奏和减少浪费，丰田汽车公司显著提高了生产效率。
他们能够更快地交付产品，并根据市场需求进行灵活调整。
2.降低了成本：通过减少浪费和提高效率，丰田汽车公司成功地降低了生产成本。
他们能够以更具竞争力的价格销售产品，并获得更高的利润率。
3.提高了产品质量：丰田汽车公司在灯塔工厂模式下引入了质量控制措施，如Jidoka，确保产品质量达到最高标准。
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探访丰田高冈工厂：不让次品进入下一工序
《日本经济新闻》4月26日报道，丰田汽车发布的数据显示，2017年度（2017年4月-2018年3月）集团整体的全球销量（包括大发工业和日野汽车）同比增长1.9%，增至1044.1万辆，创历史最高纪录。
连续5年突破1000万辆大关。
5月11日，李克强总理参观了位于北海道的日本丰田汽车旗下工厂，在参观中表现出强烈的兴趣。
丰田汽车再次刷屏。
“车到山前必有路，有路必有丰田车”，这是一句中国人耳熟能详的广告语，也是几十年来丰田汽车的真实写照。
作为一家成立不足百年的汽车企业，丰田汽车能在欧美车企的垄断中生存下来并脱颖而出，丰田企业文化中的秘诀是什么？
5月17日，新材料在线®日本新材料考察团走进丰田汽车高冈工厂以及丰田产业技术纪念馆和丰田会馆，探访丰田的造车文化。
新材料在线®日本新材料考察团在丰田汽车高冈工厂合影留念
高冈工厂于1966年投产，目前拥有5000人，年生产量为39万台/年，占地面积110万平方米。
拥有四个生产线，分别为锻压生产线、焊接生产线、喷漆生产线和总装生产线。
该工厂生产的车型主要有Harrier、Auris、RAV4、Priusα。
新材料在线®日本新材料考察团参观的车间是总装车间，这个车间的任务是在喷完漆的车身上安装发动机、轮胎等各种零部件。
进入高冈工厂生产车间内部，眼前的一切井然有序、有条不紊，一辆辆无人驾驶或有人驾驶的物料车来回穿梭，一台台半成品车载流水线上整齐排列。
“改造世界的机器”——TPS
85年以前，丰田汽车是由丰田佐吉创立的丰田自动纺织机制造所（丰田自动织机）的一个部门。
创业初始时不仅缺乏汽车企业启动所需要的资本和技术，连最基本的钢铁生产也无法实现。
后来根据喜一郎的意见成立了制铁部（爱知制钢），当时所有的条件都严重不足。
但85年后的今天，丰田汽车成长为世界级的汽车工厂。
丰田今天的辉煌与丰田生产方式（TPS）息息相关。
TPS被称为“改造世界的机器”，这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的生产系统之一。
丰田产业技术纪念馆里展示的氢燃料电池车
1953年，日本丰田公司副总裁大野耐一创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里面的种种浪费现象，从而降低成本，提高效益。
TPS生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。
准时化（JIT）与自动化是TPS的两大核心。
JIT是以准时生产为出发点，“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种库存达到最小的生产系统。
自动化的目的是不让次品流入下一道工序。
实现JIT生产中最重要的管理工具是看板，在丰田高冈工厂的生产现场，各类指示看板随处可见。
新材料在线®在现场看到，这些目视信息包括：品质、安全、ISO14001、员工训练、生产进度指示等。
在丰田，看板是用来指导生产，作为生产是否开始、生产多少、何时完成的依据，已经成为丰田汽车从供应商—工厂—顾客之间生产指示的信息流导向，没有这样的看板，生产或取货就不会开始。
据了解，JIT是一种理想的生产方式，主要原因包括：首先，因为它设置了一个最高标准。
就是“零”库存，实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。
其次，因为它提供了一个不断改进的途径。
即降低库存－暴露问题－解决问题－降低库存，这是一个无限循环的过程。
“客户第一”&“以人为本”
丰田TPS的两大支柱支撑起“顾客至上”的基本思想，同时，丰田遵循“以人为中心，坚持绿色发展、尊重员工、持续改善”的理念。
从创业初开始，丰田的根本就没有变过。
以人为本，通过生产的现场传递共感，在此基础上为了达成目标而努力。
国际化优秀人才培养管理理念是丰田汽车产品品质的保障之一，丰田国际化扩张发展战略，强调以人为本。
在提升丰田品牌环节中，人才培养是一个关键环节。
1951年开始，丰田推行“动脑筋，提方案”制度，鼓励工匠精神，持续地做出改进。
据现场讲解员介绍，在对员工的管理中，丰田以“性本善”为出发点，尊重、信任并认同员工，对员工进行耐心指导和教育，通过“看板管理”传递最精准的生产和物料信息等，保证工序与工序之间的无缝衔接。
考察团团员在丰田产业技术纪念馆参观
丰田相信员工是最珍贵的资源，员工不是单纯接受命令的一双手，他们是企业问题的解决者。
因而丰田专门设计了一套以促进员工持续改进与发展的工具，如“一个流”是一个要求非常严格的流程，发现问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止。
这很合适丰田的员工发展目标，因为它使员工产生回应企业问题所需要的急迫感。
在丰田高冈工厂，随处可见“自働化”的字样。
据现场讲解员介绍，这个特殊的“働”字来自丰田的生产理念：先进的设备只是起点，人才是品质的最终保障。
“好的想法，好的产品。
”是挂在丰田汽车公司高冈工厂装配车间里的一条横幅标语，这是丰田汽车公司的名言，鼓励员工主动发现更好的生产方式，而不是单纯依赖机器。
“不让次品进入下一工序”
“如果将丰田比喻成一棵大树，那么‘年轮经营’正是指导这棵大树扎实成长、稳健发展的企业理念。
唯有年轮紧密，才能经得住风雨。
只有具备了不易折断的粗壮枝干，才能不断孕育出累累硕果。
”大西弘致曾用这样诗意的语言来形容丰田汽车奉为圭臬的“年轮经营”理
念。
丰田汽车能够在体量巨大、变化快速的汽车市场依旧保持自己的步调发展，不为短期利益改变经营战略，“年轮经营”功不可没。
而要做到这一切，产品品质保障是必不可少的。
早在成立初期，丰田就提出了“好品质好想法”的口号，并表明要把品质放在第一位、并在所有工序中都要不断进行改善作为丰田生产方式的基本点。
在参观高冈工厂的过程中，新材料在线®了解到，高冈工厂的整车品质保障业务共分为三大步骤：工序内品质保障、车间内品质保障与通过检测保障品质。
丰田产业技术纪念馆里展示的汽车
每位员工必须保证在各自负责的工序内严格按照QC工序表和作业标准书进行作业，这样就能做到不让次品流入下道工序。
在冲压、车身焊接、涂装、总装等各个车间，通过设置“品质关卡”等措施，分别对生产品质作出确认，这样，就可以做到不让次品流向下个车间。
对所有整车进行检测，同时，对在整车状态下很难确认的部位或直接关系到车辆行驶的所有基本功能，会采取抽样的方法进行检验。
所有的检测结果会被及时反馈到有关车间。
制造部门会根据检测结果，不断改善并提高各道工序和各个车间的品质保障水平。
相信熟悉丰田的粉丝会知道一个词叫“安东”，为了不让错误流入到下一道工序，丰田每条生产线上有一条具有“特权”的绳子，叫作“安东绳”。
所谓安东绳，最初就是受启发于丰田的一号织布机。
丰田认为，如果一个地方出现了错误，那么每一个工人都可以通过拉这根绳从而让整条生产线的运转停止。
对于工厂，从经营角度来说，停止生产线意味着莫大的损失，但是在丰田工厂里的每一个人都彻底地贯彻“不让次品进入下一工序”的思想。
结语：
作为世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。
而在经营理念方面，根据丰田集团的创始人丰田佐吉先生的思想精华而总结出的“丰田纲领”是“丰田基本理念”的基础。
随着公司的扩大、员工人数的增加，丰田利三郎、丰田喜一郎等初期创始人决定将佐吉先生遗训明文化，颁布了“丰田纲领”。
丰田集团创业至今，贯彻经营核心的精神来自于“丰田纲领”。
据了解，新材料在线®日本新材料考察之旅的目的是带领国内业界精英深入了解日本最先进、最前沿和最全面的新材料发展动向与科技成果；了解日本知名企业先进管理水平及技术，开拓视野，提升企业管理思维和能力；与日本知名高校材料研究所的教授交流探讨新材料技术及应用；通过本次标杆学习之旅，寻找到自身企业管理运营升级及技术创新的解决方案。
本次活动为新材料私董会系列活动之一。
新材料私董会聚焦新材料行业的企业家学习、交流与社交，汇集新材料行业的企业家、投资机构合伙人、券商高管、行业资深专家等群体智慧，解决新材料企业经营管理中遇到的难题。
打造高端圈层俱乐部。