企业战略管理——娃哈哈集团多元化战略
(人力资源管理)案例：娃哈哈经营多元化
当一个行业进入成熟期，并购势必成为企业最高效的扩张方式，可口可乐、百事可乐以及达能的企业发展史都是如此。
娃哈哈真正应该做的是利用其现有地位，以及这个地位所带来的与管制者的“议价能力”，获取更为廉价和丰富的金融资源，在做好主业的同时，适当通过并购来参与竞争。
营收要破千亿，娃哈哈还需再战。
继续砸钱，搞看不到头的实体业务多元化，还是改变公司治理，搞资本化暗渡陈仓？抉择正摆在宗庆后和娃哈哈的面前。
多元化效果如何，从童装公司也许可见一斑。
2002年，娃哈哈通过成立童装公司进行了首次大规模多元化。
宗庆后制定了3个月内组建2000家加盟连锁店，年销售额突破10亿元的目标，而目前可查数据是，童装公司成立约10年后的2011年，其业务收入仅2亿。
商城项目更成为近期焦点。
在2009年推出爱迪生奶粉之后，2012年，娃哈哈再次进行多元化尝试。
其通过集资参股成立了娃哈哈商业股份有限公司，并主投“娃欧商场”做精品零售，目标是5年内扩张100家“娃欧商场”。
但就在前不久，杭州首家“娃欧商场”却被曝出“拖欠租金”。
尽管和出租方各执一词，这场风波却再次触发外界对娃哈哈多元化的质疑。
娃哈哈完不成宗庆后定下的营收目标，已非第一次。
2009年，娃哈哈原定目标是500亿，但最终完成436亿。
2012年是700亿，但最终竟出现10年来的首次负增长，从2011年679亿减少到了636亿。
跟随策略之争实际上，就李临春对娃哈哈的了解和研究，娃哈哈的逻辑不仅仅是在渠道方面更侧重三四线城市这么简单。
“每一个产品都有导入期、成长期、成熟期和衰退期。
娃哈哈一直能够保持增长的原因是，在每一个娃哈哈的核心产品快进入成熟期的时候，娃哈哈便开始推新品，以此来延长原核心产品的成熟期，同时培养新的核心产品。
”李临春说。
遗憾的是，继营养快线之后，娃哈哈的另一个核心产品，一直没能出现。
而娃哈哈的增长开始陷入乏力的报道也总能见诸报端。
据媒体报道，面对饮料行业利润的日趋微薄，娃哈哈的主营业务饮料增速开始放缓，宗庆后一直在为娃哈哈寻找新的利润增长点，尝试多元化发展进行突破。
娃哈哈多元化与专业化发展
娃哈哈多元化与专业化发展管理创新0801 徐蕴侠[摘要]核心化经营还是多元化发展成为企业目前发展讨论的热点。
多元化和核心化分别具有不同优势劣势，不同的采取条件，带来不同的好处。
把所有的鸡蛋放在一个篮子里还是东方不亮西方亮是每个企业在发展到一定过程中必须面对的问题。
不仅要做强还要做大是越来越多的企业选择的发展方向，以娃哈哈这个饮料业中的龙头老大为例，探讨其在整个经营过程中不同阶段究竟应采取怎样的策略。
[关键词]娃哈哈不相关多元化专业化[正文]一．多元化与集中化战略（一）多元化多元化指的是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展战略公司。
其中不相关多元化比较典型的是美国通用电器公司，它的行业涉及灯泡、信用卡、有线电视等。
相关多元化有苏宁电器销售空调洗衣机电冰箱电视等多种电器。
（1）多元化的优势有：1.在不同的行业内分散经营风险。
现实中投资者采用投资组合分散风险，通过协调在不同行业的构成成分，组合中各个行业的风险和之间的相互关系来分散自身的经营风险。
即上式所描述的，资产组合的风险等于各项组合的加权平均。
2.公司能及时通过投资于任何有最佳利润前景的产业使公司的财力资源发挥最大的作用。
资源是稀缺的，所以要想利用稀缺的资源为利益相关者谋求最大的利益，就必须提高稀缺资源的利用率。
3.公司的获利更加稳定。
理想的状态是公司某些业务的周期性下降与多元化进入的业务的周期性上升相均衡。
两者相补，使公司健康稳步发展，增强对外界环境的抵抗力。
4.增加股东财富。
当公司经理寻找新的利益增长点发现并并购的具有上升潜力的价值被低估的公司，股东财富就会获得增加。
（2）其弱势有：1.管理难度大:各行业之间资源和活动的重叠可能会降低管理的有效性；培养多元化战略下的管理者是更为困难的事情，总经理可能只关注最终的结果而慢慢丧失了对整个经营局面的控制。
2.不存在战略匹配利益:不同行业或同种行业的不同分支并非都存在着技术、市场、运作、战略的匹配，给企业的管理，战略制定带来了一定的困难。
娃哈哈STP战略
娃哈哈STP战略娃哈哈STP战略（一）（二）（三）（四）市场细分战略目标市场战略市场定位战略总结旅游管理（一）市场细分战略• 细分市场是从消费者的角度进行划分的，是根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。
通过市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用。
市场细分战略娃哈哈在成熟市场中，首先是利用成熟市场潜在竞争者不感兴趣的特征，二是利用其企业家独特的视角来进行市场细分，要么是产品市场大类的细分，要么是区域性市场的细分。
三是成熟市场总有一些相对稳定的规律可循，避免了新市场的风险。
地理细分•娃哈哈产品遍布全国各地•在全国市级区域设有一个大型经销商，再在各县级区域设置多个县级代理商。
运用娃哈哈独创“联销体”在全国构成营销网络。
并且销售重点在于营销终端。
最终使用者细分•按照使用者需要和利益不同，娃哈哈公司生产不同类型的产品，如含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品。
人口细分变量•娃哈哈强调要找准自己的目标顾客。
通过对全国营养液市场的调查分析，他们发现：国内生产的营养液种类虽然繁多，但都属于老少皆宜的全能型产品，没有一种是儿童专用营养液。
而每个家庭这个细分市场有3亿消费者，即使是1/10也有3000万。
理所当然儿童营养液市场是一个大市场，这个市场的需求尚未得到开发利用，于是他们作出了这样的决策：选择儿童专用营养液这个细分市场作为目标市场，并制定了一套营销组合策略。
•娃哈哈童装心理细分•它是消费者在购买、使用及消耗商品或劳务过程中反映出来的心理状态可分为两类：一是本能性消费心理，决定于消费者的生活方式、个性特征；另一类是社会性消费心理，直接受社会阶层、相关群体的影响。
•娃哈哈“开盖有奖”，“捆绑销售”都是针对具有求实、求廉消费心理的广大消费者。
行为变量细分•利益诉求消费者对这些利益的追求有所侧重，应出产符合不同消费者口味的产品•使用频率通常可分为：经常购买者；首次购买者；潜在购买者；非购买者。
娃哈哈多元化战略分析PPT
竞争激烈
缺陷分析
资金有限
技术与人才
竞争激烈
资金有限
竞争激烈
1、业务领域广泛，涉及饮料、童装。2002年，娃哈 哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的宗旨， 选择了与孩子们生活、成长密切相关的童装业作为跨行业 发展的起点；还有百货零售业；商业地产。 2、投入多。奶源基地的建设是整个产业链中投入最大， 而产出最小的环节。娃哈哈在国内国外建立如此多的奶粉 基地，其支出之大可想而知。
4、买方 饮品的需求量会不断增加，中国 饮料市场空间之大 关注消费者的心理和需求 5、替代产品
近几年饮料的替代品增多，包括酒、啤酒、 葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道抢占 果汁市场
总之，虽有压力但竞争地位强！
娃哈哈发展的隐忧
娃哈哈未来的 事业领域定位 与未来的战略 增长点不清晰。
娃哈哈的 单一品牌 战略导致 品牌延伸 乏力
技术与人才
竞争激烈
娃哈哈将彻底摒弃分散养殖、挨户收奶的传统模式， 而建立十余个“奶牛小区”，农民自愿将自己的牛签入小 区饲养，每头牛都将建立自己的“档案”由小区统一管理 抚育。主要靠农民经验的养殖，缺乏足够的技术后盾支持， 长期来看，基地奶源供给必然成为问题。
竞争激烈
竞争激烈
竞争的根本是抢占奶源。以辽宁为例，蒙牛、伊利通 过雄厚的资金重点抢占原料奶市场，他们的收奶站基本遍 布全省，辽宁本地的辉山乳业则把重点放在奶源基地建设 上，而新疆金牛集团在辽宁虽然起步最晚，但在奶源的竞 争方面却丝毫不落下风。一些小的地方性乳品加工市场份 额越来越小，或倒闭，或吞并。
娃哈哈集团的计划和设想是美好的， 但在现实之中存在各个方面的缺陷与制 约因素，能否像如计划一般还需要娃哈 哈集团的nk you！
战略管理案例分析——娃哈哈案例分析
战略管理案例分析——娃哈哈案例分析一、本文概述1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。
1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。
娃哈哈公司成立于1987年，由创始人宗庆后带领仅有三名员工的团队，从校办企业起家。
经过三十多年的发展，娃哈哈已经成为中国最大的饮料生产和销售企业之一，产品涵盖了瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等多个品类。
在这个过程中，娃哈哈凭借着准确的战略定位、创新的产品研发和市场推广策略，逐渐在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为了行业的佼佼者。
娃哈哈所处的饮料行业是一个竞争激烈、市场饱和度高的行业。
随着人们生活水平的提高和消费观念的转变，消费者对饮料的需求也日益多样化。
在这样的市场环境下，娃哈哈凭借着对市场趋势的敏锐洞察和灵活应对，不断创新产品和服务，满足消费者的需求，逐渐在市场中占据了一席之地。
2、战略管理分析：对娃哈哈公司的战略管理进行深入分析。
（1）战略目标：娃哈哈公司的战略目标是成为全球领先的饮料企业，实现可持续发展。
在这一战略目标的指导下，娃哈哈始终坚持创新、优质、安全的产品理念，注重品牌建设和市场推广，不断提升企业的核心竞争力。
（2）战略定位：娃哈哈公司在战略定位上，选择了以瓶装水和果汁饮料为主打产品，同时兼顾碳酸饮料、茶饮料等其他品类的策略。
这一战略定位的优点在于，瓶装水和果汁饮料是消费者需求量大、市场前景广阔的品类，而娃哈哈在这两个品类中都具有较高的品牌知名度和市场份额。
同时，多元化的产品线也能够满足不同消费者的需求，提高企业的抗风险能力。
（3）核心竞争力：娃哈哈公司的核心竞争力在于其品牌影响力、渠道建设和研发创新能力。
首先，娃哈哈通过持续的品牌推广和营销活动，树立了“健康、年轻、时尚”的形象，深受消费者的喜爱。
其次，娃哈哈在渠道建设方面具有丰富的经验和优势，建立了覆盖全国的销售网络和物流体系，确保产品的及时供应和销售。
最后，娃哈哈重视研发创新，不断推出新品种和新产品，以满足消费者的多样化需求。
娃哈哈多元化案例分析 2
站稳
发展零售业购物中心地产 Nhomakorabea进去进入壁垒高：规模经济，现有竞争者的打压
站稳
发展
需大量资金 ，管理不擅长 ，供应链系统缺乏
控制我们的经济命脉，零售为王
国外矿产资源
进去
国家稀缺矿产资源；行业跨度太大，缺乏足够 经验 国外有很多厂家提供矿产资源，跟内行人合作
站稳
发展
我们自己控制国外资源，同时也能够一定程度控 制市场
争
结论：有需要、有机会、有能力 多元化
多元化强势扩张
乳业养殖奶牛抓原奶供应 零售业购物中心地产抓市场终端 国外矿产资源
养殖业
零售业
矿厂
养殖奶牛
进去
进入壁垒低：规模经济行业，发展空间大 资本 实力雄厚 核心业务的原料需求 政府政策扶持 有实力，人才也多 有市场需求 新的农业养殖 技术 前向整合的统筹 核心业务的辅助，良性补充
娃哈哈多元化案例分析 周廷通 陈琼 李远均 王璞 徐国良 徐康 段学斌 冯勇
多元经营时机选择政策指向矩阵
• 竞争地位 ：一个真正富有竞
争力的、可以和跨国公司同 台竞技的企业，1994年以来 的中国饮料业江湖老大地位
• 业务的潜在增长率： 光靠饮料行业的发展，每年 增长20%，就需要增长100多 个亿，可能引发行业恶性竞
风险
• • • • 宏观战略整合、国际政治大环境的影响 盲目多元化 资产分散化 多元化偏离消费者需求
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企业战略管理——娃哈哈集团多元化战略
企业战略管理——娃哈哈集团多元化战略目录1.公司的发展历程 (2)2。
企业愿景,使命和战略目标 (2)2.1我们是谁? (3)2.2我们去向何方? (3)2。
3我们怎样到达那儿？ (3)2。
4目标 (3)3.外部环境分析 (4)3.1PEST分析 (4)3。
1.1政治因素-—-——-———-—-----—---————----—---—-—---——--—--——--——---—-—--—————-—-—————-———-———--—--—--—---—--—-———-——-—--——-43.1。
2经济因素—----———---—----—---——--—--————-—-—----—-———-——-—-—--——-——————-—-——-—--——--—-—--—-—-—--—-——-——--—---——-——-————43.1.3社会因素-----—-—---—---——-——--—--——-—----———————-——--—-—--——---——-————-—————--—-————--——---——--—-—--—-—------—-—-—--——53.1。
4技术因素—-————------—-—-—--——--——---—-—-———-—---—-————--——-———---—--———-—-—-—-—--—--————-—————-----—-—-——-——-—---——---5 3。
2行业竞争结构分析——五力竞争力量分析 (6)3.2.1现有企业间的竞争——---—---—-———--—-----——-—---—---——-————--—-——-———-——--————----———---——---——-————---———---———--—-—63.2.2潜在加入者的威胁-—---—————--———-———————————-————-——--—--—---—-—---—-————-——-——-—-——--————-——--—--——-—--—---———--——6 3。
关于娃哈哈集团多元化战略的建议
企业咨询案例作业关于娃哈哈集团多元化战略的建议工商管理学院2014年12月目录一、案例描述二、问题提出三、原因分析四、提出方案五、方案评价六、实施建议一案例描述1 2012年5月，娃哈哈宣布与荷兰皇家乳品公司合作，由后者为娃哈哈代工生产“爱迪生奶粉”。
宗庆后曾一度宣传，要在创立两年时间内达到10万吨的销量、100亿~200亿元的销售额。
而今，奶粉的年销售额不过2亿元。
2014年6月，娃哈哈又被曝强制内部员工购买公司生产的快过期爱迪生奶粉，虽然娃哈哈方面回应称公司没有强制摊派购买，但该事件也反映出，娃哈哈在婴幼儿奶粉业务上的发展并不顺畅。
2 2012年上半年，娃哈哈联合部分经销商，通过集资参股方式成立娃哈哈商业股份有限公司，第一期投资17亿元，主要投向娃欧商场，目标是“5年内做到商业公司上市”但在零售业者看来，5年内开设百家商场近乎是一项不可能完成的任务。
实际上，从2012年开设第一家娃欧商场至今，娃欧商场也依旧只维持在一家的规模。
并且娃哈哈商场货品的摆放和整体建筑的装修土气，没有体现出欧洲精品定位引进的欧洲二三线奢侈品无法得到中国大众认可更严重的是其人力管理的混乱。
从开业到现在，娃欧商场的高层管理者被‘换血’数次，先天不足加管理不力，导致娃欧商场生意不佳。
2014年6月10日，浙江省杭州市娃欧商场整个4层楼里顾客寥寥，其第二层的商家已经搬空无奈娃欧商场近期又被迫转型儿童主题的未来城。
3 2013年11月，宗庆后在北京宣布，将斥资150亿元进入白酒行业。
声称要做大众都喝得起的酱香酒然而宗庆后之于白酒业完全是个外行酱香白酒的成本较高，如果是做低档酱香白酒，基本没有利润，也难以保证质量。
而现在娃哈哈所谓的大众白酒，最低大约300元，这就不是大众的标准了，而是属于中高档酒了，依靠现有的饮料渠道来卖，其目标人群是不吻合的娃哈哈在白酒上的思路，跟饮料产品实际上是一样的。
宗庆后就是想利用渠道去做白酒。
当然，从战略上讲，娃哈哈进军白酒是对的，但宗庆后那种只抓经销商不抓市场、不抓终端，也不抓消费者的饮料式的做法（所谓娃哈哈的联销体模式），在白酒行业是行不通的。
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企业战略管理——娃哈哈集团多元化战略目录1.公司的发展历程 (2)2.企业愿景，使命和战略目标 (2)2.1我们是谁？ (2)2.2我们去向何方？ (3)2.3我们怎样到达那儿？ (3)2.4目标 (3)3.外部环境分析 (4)3.1PEST分析 (4)3.1.1政治因素--------------------------------------------------------------------------------------------------------------4 3.1.2经济因素--------------------------------------------------------------------------------------------------------------4 3.1.3社会因素--------------------------------------------------------------------------------------------------------------5 3.1.4技术因素--------------------------------------------------------------------------------------------------------------5 3.2行业竞争结构分析——五力竞争力量分析 (5)3.2.1现有企业间的竞争--------------------------------------------------------------------------------------------------6 3.2.2潜在加入者的威胁--------------------------------------------------------------------------------------------------6 3.2.3替代品的威胁--------------------------------------------------------------------------------------------------------63.2.4供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力-----------------------------------------------------------------74.竞争对手分析------------------------------------------------------------------------------------------------------------75.企业内部条件分析 (8)5.1企业资源分析 (8)5.2企业能力分析 (9)5.2.1营销能力分析--------------------------------------------------------------------------------------------------------9 5.2.2管理能力分析--------------------------------------------------------------------------------------------------------9 5.2.3制度分析------------------------------------------------------------------------------------------------------------10 5.3价值链分析： (10)5.4主要业务介绍 (11)5.5SWTO分析 (12)6.战略分析 (12)6.1娃哈哈企业多元化战略的概况 (12)6.2娃哈哈企业实施多元化战略成功的原因 (13)6.3娃哈哈实施多元化战略的具体途径 (14)6.4娃哈哈企业实施多元化战略的实施的好处与风险 (15)7.对娃哈哈集团多元化的认识 (17)参考文献 (17)1.公司的发展历程1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。
1991年，在杭州市政府的支持下，组建成立了杭州娃哈哈集团公司1994年，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，跻身重庆市工业企业50强。
1998年，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。
2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。
进一步向多元化企业进军奠定了基础。
综上所述，进入新世纪后，娃哈哈已拥有了雄厚的产品自主研发能力和技术创新能力，在雄厚的资金保障下，通过引进国际最先进的生产设备技术，进行消化、吸收、再创新，使公司拥有强大的核心竞争能力。
同时，通过自主开发营养快线等系列创新产品，广开销路，实现科学发展，行业龙头地位日益稳固。
目前，娃哈哈正在不断扩大投资规模，不断自主创新，向着世界500强企业的目标阔步前进！2.企业愿景，使命和战略目标【郑莹】2.1我们是谁？消费者群体的改变促使消费者需求的多样化和个性化杭州娃哈哈集团公司在拥有了雄厚的产品自主研发能力和技术创新能力，在雄厚的资金保障下，通过引进国际最先进的生产设备技术，进行消化、吸收、再创新，使公司拥有强大的核心竞争能力，为进一步向多元化企业进军奠定了基础。
同时，通过自主开发营养快线等系列创新产品，广开销路，实现科学发展，行业龙头地位日益稳固。
目前，娃哈哈正在不断扩大投资规模，不断自主创新，向着世界500强企业的目标阔步前进！2.2我们去向何方？娃哈哈有责任向公司的利益相关者（包括消费者，销售者，股东，雇员和社会）提供真实的价值。
为实现承诺，哇哈哈公司渴望（追求）：◆增长，在经营活动的每一个领域追赶领导者◆在世界范围的饮料市场上扩充我们卓越的领导者地位◆创造新的机会扩展品牌形象2.3我们怎样到达那儿？➢依靠利润的增长和持续的改进追求公司的宽广标。
➢未来3-5年，娃哈哈将继续立足主业，在饮料行业继续做强做大，并将逐步向海外市场进军，寻找更多、更广的商机。
同时，随着企业的不断发展壮大，我们亦将逐步进入高新技术产业。
➢目前，娃哈哈正向着3-5年内实现营业收入1000亿元、力争早日进入世界500强企业的目标阔步前进，使中国的娃哈哈成为世界的娃哈哈，实现基业常青！2.4目标3.外部环境分析3.1PEST分析【郑莹】3.1.1政治因素（1）中国饮料工业协会对饮料行业的积极支持。
2005年以来，中国饮料工业协会在对饮料行业的不断完善制订相关政策、办法，不断的召开研讨会，商讨饮料行业的不足。
积极与国内外的饮料相关行业进行交流与商讨的会议。
中国饮料工业协会是政府与企业的桥梁和纽带，以促进中国饮料工业发展为宗旨，为饮料行业服务为目的。
（2）“十一五”期间中国发展进入新阶段，经济增长方式发生转变，中国要从过依赖资金、自然资源和环境投入，以量的扩张实现增长，转向更多依靠提高劳动者素质和技术进步，以提高效率获取经济增长。
（3）开放的行业。
饮料行业随着人们生活水平的不断提高，他的发展不断加快，市场化程度越来越高。
国际品牌涌入迅猛、国内品牌后起之秀更多、发展最快，投资饮料行业基本不存在政策壁垒。
3.1.2经济因素（1）巨大的消费市场潜力。
（2）消费升级带动饮料行业增长。
中国人均收入水平的不断增高，消费水平与消费观念也不断提高，健康的消费方式成为时尚。
近几年，中国饮料行业产值增长速度均超过GDP的增长速度，中国饮料行业是改革开放以来发展起来的新兴行业，是中国消费品中的发展热点和新增点。
（3）加入WTO以后市场的国际化为其参与国际竞争提供便利。
中国加入世贸组织以后，整个市场更趋国际化，一些大型的跨国饮料企业也纷纷涌入中国这个潜力巨大的消费市场，使得本来弱小的国内本土企业面临残酷的竞争压力，但同时也为其在新时期的快速成长提供难能可贵的机遇。
3.1.3社会因素●文化理念。
顺着人们消费水平的提高，消费理念和消费文化意识的不断加强，健康的饮食习惯成为家庭消费的理念。
饮料也成为日常生活中的必须品。
消费者寻求认同并享受消费时尚的速度更快。
今天的消费者的消费已经不再停留在产品简单的功能之上，他们更青睐其中的消费文化，而且他们接受这种消费文化的速度越来越快。
●城乡差别。
从饮料消费水平看，中国城乡居民人均饮料消费量还很低，饮料市场消费潜力还远远没有挖掘出来。
随着中国全面建设小康社会和城市化步伐的加快，随着社会餐饮业的发展和城乡居民的收入水平的逐年提高，饮料产品将成为越来越多的城乡居民的生活必需品的一个重要组成部分，消费群体将不断发展壮大，人均饮料消费量将继续保持上升势头，饮料产品社会需求总量仍将保持较快的增长速度。
3.1.4技术因素没有一家公司或者产业可以将自己与新兴技术分割开来。
技术的发展可以创造全新的企业，也可以改变企业的边界。
技术的进步导致了新的产品产生。
哇哈哈引进了世界一流的生产设备，建立强大的自我配套能力，因此也就具有较强的成本优势。
(1)超净化热灌装技术，解决了用PET瓶灌装中性乳饮料的国际性难题，大大降低了中性乳饮料生产装备的投入，为企业和国家节约了大量的外汇；(2)自主开发非结晶瓶口PET热灌装技术，节省了瓶口结晶机设备投资和瓶口结晶过程的能源消耗，还避免了瓶口结晶工序造成的瓶坯二次污染，显著降低产品质量风险;(3)自主研制以高速并联机器人为核心的包装工作站/自动化生产线技术，实现企业生产线高度自动化，使企业劳动生产率处于同行前列,标志着我国机器人自动化包装生产线技术达到国际一流水平;(4)自主进行产品包装和包装模具设计开发，包装设计能力达到国际前列水平，解决了制瓶、制盖模具国产化问题，填补了国内空白，改变了中国饮料企业高精度、长寿命的制瓶、制盖模具长期依靠进口的历史。
3.2行业竞争结构分析——五力竞争力量分析【孙雅雅郑莹】3.2.1现有企业间的竞争3.2.2潜在加入者的威胁➢潜在加入者拥有较雄厚的资源和能力➢潜在加入者有较好的成长和利润前景➢潜在加入者对本公司可能采取的报复措施➢利用消费者心理打价格战➢对本公司学习或经验效仿➢走产品差异化，吸引顾客眼球➢饮料行业进入与退出壁垒较低3.2.3替代品的威胁•质量有所改进或价格有所下降的替代品•仿造或盗版商的导致不公平竞争•消费者转向替代品较为容易3.2.4供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力4.竞争对手分析饮料市场的竞争态势正发生新的变化，各个饮料市场的集中度在未来的几年内均会有所提高，部分市场进入成熟期5.企业内部条件分析5.1企业资源分析【孙雅雅】➢有形资源：娃哈哈已发展成拥有总资产超20亿元、净资产达17亿元的国家大型一流企业，已跻身于全国最大经营规模及最大利税总额500强，并连续三年居全国食品制造业利税总额第一位。