项目管理流程中的七要素
十大项目管理要素
十大项目管理要素十大项目管理要素只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。
广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。
一、生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。
生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。
项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。
因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。
对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。
大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。
产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。
信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。
采用与否，其实项目团队没有太多选择。
公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。
考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
二、项目定义清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。
不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。
这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。
清晰的项目定义还包括以下方面：1.项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）2.项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）3.使用中的信息或客户需求4.对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果5.成本和时间预算目标6.重大困难和假设7.描述该项目对其他项目的依赖8.高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
企业管理的七大要素是什么？企业管理的七大要
企业管理的七大要素是什么？企业管理的七大要项目管理的核心要素，包括目标驱动，系统思维，风险意识，数据量化和以人为本。
而这些要素也可以明显看到主要集中到思维和意识方面的内容。
项目管理要做好很难，需要考察多方面的综合素质和能力，但是最重要的仍然是意识的转变，意识没有转变就无法真正的去驱动自我能力的提升。
特别是从技术岗位走上管理路线的项目经理尤其重要。
项目管理核心的问题仍然是人的问题，从招人到识人，从用人到激励人，从单个人到团队。
所有的流程、方法、工具和技术固然重要，但是最终执行的仍然是人。
不论项目经理思维意识的转变，企业是否实施了ISO，CMMI还是IPD，最终都不能忽视人在项目和团队中的作用。
所有的招聘，培训，技能评估，绩效等全部围绕人来展开。
这个时候你会发现企业的HR工做重点只是制定大的人力资源流程和方案，到了具体的执行很多还要靠项目经理拍板落地，对于矩阵式的组织中同样的道理，项目经理千万不能有一种思想“人的问题是职能部门领导的事情，跟我没有关系，我只管用人。
”在强矩阵环境中人基本都跟着项目走，因此平时的沟通，激励，团队，培训很多内容其实都需要在项目层面开展。
对于招人，项目经理务必要高度重视，我们强调的是招聘到合适的人而不一定是最优秀的人。
最合适的人是能够基本胜任现在工作而且有培养前途的人，这就是项目经理需要的识人的重要眼光。
招到一个不适合的人不仅仅是增加单个人的成本，而且该人后续的处理和流失等都会直接影响到整个团队的绩效和氛围。
为了让后面避免开除人而痛苦，那么前面就更加应该严格控制。
对于招人，一个是态度，一个是能力，或者能力可能是潜在的，需要考察其学习能力来说明潜在能力。
态度的考察比较容易的几个方面，一个是对待本次招聘的态度，一个是对待以往工作的态度;对于能力的考察往往并不需要考察你需要的新的工作技能或知识点，最好的方法就是考察面试者最熟悉的知识点，考察其对经常用到知识点的掌握程度和知识外延的熟悉度，这种方式一是考察现有能力，一是考察自我主动学习能力，看看工作时间是否累计了不同周期的工作经验，而不是大量工作的重复。
工程项目管理基本框架
摘要：工程项目管理是现代工程建设过程中不可或缺的一环，它涉及项目的策划、组织、实施和监控等各个环节。
本文旨在阐述工程项目管理的基本框架，包括项目目标、组织结构、管理流程、质量控制、进度控制、成本控制、合同管理、风险管理等关键要素，以期为工程项目管理者提供参考。
一、项目目标1. 项目目标的确立：在项目启动阶段，明确项目目标，包括项目功能、质量、进度、成本、效益等方面。
2. 目标分解：将项目总体目标分解为各个子目标和具体任务，确保项目目标的可操作性和可衡量性。
3. 目标实施：制定相应的实施计划，明确责任人和时间节点，确保项目目标的实现。
二、组织结构1. 项目组织结构：根据项目规模和特点，建立合理的项目组织结构，明确各部门职责和权限。
2. 项目团队：组建一支高效的项目团队，包括项目经理、技术负责人、质量负责人、进度负责人等关键岗位。
3. 跨部门协作：加强各部门之间的沟通与协作，确保项目顺利进行。
三、管理流程1. 项目启动：明确项目背景、目标、范围、预算等，制定项目计划。
2. 项目规划：进行项目可行性研究、风险评估、资源分配等，制定详细的项目实施计划。
3. 项目实施：按照项目计划，组织项目团队开展各项工作，确保项目进度、质量和成本控制。
4. 项目监控：对项目实施过程进行监控，及时发现和解决问题，确保项目目标的实现。
5. 项目收尾：完成项目验收、总结经验教训，对项目进行评价和改进。
四、质量控制1. 质量管理计划：制定项目质量管理计划，明确质量目标、质量标准、质量控制措施等。
2. 质量控制流程：建立质量管理体系，对项目实施过程中的各个环节进行质量控制。
3. 质量检验与验收：对项目成果进行检验和验收，确保项目质量符合要求。
五、进度控制1. 进度计划：制定项目进度计划，明确项目各个阶段的起止时间和关键节点。
2. 进度监控：对项目实施过程中的进度进行监控，及时发现和解决问题，确保项目按计划进行。
3. 进度调整：根据实际情况，对项目进度计划进行调整，确保项目目标的实现。
正确处理项目管理中的七个关键要素
正确处理项目管理中的七个关键要素项目管理是一个复杂的过程，在整个项目周期中涉及众多的要素。
如果这些要素没有得到正确处理，就可能出现项目进度延迟、成本超支等问题。
为了保证项目的成功交付，需要正确地处理项目管理中的七个关键要素。
第一个关键要素：目标与范围的定义项目的第一个关键要素是明确项目的目标和范围。
这个过程涉及到项目计划的制定，需要明确项目的目标、目的、交付成果等。
同时，也需要考虑到项目的时间、成本、质量等约束，以及与客户之间的沟通和交流，确保项目范围定义的合理性。
第二个关键要素：人员和资源的分配在项目管理中，人员和资源的分配是非常重要的。
项目经理需要评估项目所需的资源，包括人员、设备、软件等，并制定相应的计划来分配这些资源。
同时，还需要在项目周期中进行资源的监控和管理，以确保项目能够按时、按质完成。
第三个关键要素：项目进度的控制项目管理过程中的第三个关键要素是项目进度的控制。
在项目周期中，项目经理需要根据项目计划来制定进度计划，并监控项目进度的实际情况，及时处理项目中的风险和问题，确保项目能够按时交付。
第四个关键要素：项目成本控制项目成本控制是项目管理过程中的一个重要部分。
项目经理需要对项目中的成本进行管理和监控，并及时处理成本超支的问题。
同时，也需要在项目启动阶段进行成本估算，以确保项目能够按照预算进行。
第五个关键要素：项目质量管理项目质量管理是项目管理过程中的一个重要环节。
项目经理需要制定相应的质量标准，并对项目交付成果进行质量控制和检测。
在项目周期中，项目经理还需要跟踪项目的质量，及时解决质量问题，确保项目能够按照质量标准完成。
第六个关键要素：风险管理风险管理是项目管理过程中非常重要的一个环节。
项目经理需要对项目中的风险进行评估和分析，并采取相应的措施进行风险处理和管理。
在项目周期中，还需要跟踪可能发生的风险，及时处理潜在的风险问题，确保项目的顺利进行。
第七个关键要素：沟通管理沟通管理是项目管理过程中的最后一个关键要素。
工程项目管理的七大要素【最新版】
工程项目管理的七大要素什么是成功的项目管理?成功的项目管理应该是通过科学、有效、人性化的管理手段实现合同所约定的各项管理目标，实现企业和项目制定的各项指标，同时兼顾社会的各种需求，最终实现企业经济效益和社会效益的最大化。
项目管理是一个复杂的系统工程，纵观大量成功项目管理，并结合自我管理实践，我认为至少具备以下七大要素。
一、坚强的领导核心作为一个项目部，项目经理理所当然地居于管理的核心位置，他的组织、管理、沟通及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。
一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性作用，因为他是统领项目的最高决策者。
一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者，能在千头万绪中抓住要害，关注重点，又能对下充分授权，抓大放小。
一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，做为项目班子核心的项目总工、生产经理、合约经理和安全总监如同左膀右臂，缺一不可。
他们分管着技术、质量、进度、成本、合约及安全等方面，组成了项目管理的全部要素，这几方面互为制约又相辅相成。
因此，将项目班子成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。
项目班子既要讲民主，大事一起商量，开诚布公，不独断，不专行;同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意见的情况下，进行意见的统一。
在形成一致的意见后，无论对内、对外都应政令一致，步调统一。
如此，组成一个坚强的项目管理班子，其效率、执行力都将事半功倍，是成功的项目管理的关键要素。
二、成功的团队建设一个项目部管理人员多则上百人，少则数十人，共同组成一个项目管理团队。
作为施工单位的建设者，经常转战大江南北、居无定所，正如“铁打的营盘流水的兵”，这样的项目管理团队是有其特殊性的。
项目管理部，实际上是一个临时机构，它随着项目的开工而成立，随着项目的完工而解散，中间不断有人抽调而走，也有补充进来，人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生。
那么，这样的一个团队，我们如何去打造，如何像李云龙一样去塑造“亮剑”精神，不管时空如何变幻，精神常在、斗志永存?工程自身的特性注定了项目管理的艰苦、枯燥，再加之繁重的工作任务、巨大的精神压力，情绪压抑很普遍，由此项目的人性化管理就显得非常重要。
项目管理的主要要素
项目管理的主要要素项目管理是指通过对项目的规划、组织、指导、协调和控制，以达到项目目标的过程。
在项目管理中，有一些主要要素是十分重要的，它们对于项目的成功实施起着关键作用。
本文将介绍项目管理的主要要素，并对每个要素进行详细的解析。
1. 项目目标与范围管理项目目标是指项目最终要实现的结果，范围管理是确保项目工作在规定的范围内进行。
项目目标与范围管理是项目管理的基础，也是确保项目顺利进行的关键要素。
在项目启动阶段，项目经理需要与项目相关方明确项目目标，并制定详细的项目范围说明书。
在项目执行过程中，项目经理需要对项目范围进行控制，确保项目工作不超出范围，并及时处理范围变更。
2. 项目时间管理项目时间管理是指对项目工作的时间进行规划、安排和控制。
在项目启动阶段，项目经理需要制定项目时间计划，明确项目工作的时间要求和关键里程碑。
在项目执行过程中，项目经理需要监督项目进度，及时发现并解决项目工作的延迟或提前情况。
项目时间管理的关键是合理分配资源和提前预防潜在的时间风险。
3. 项目成本管理项目成本管理是对项目费用的规划、估算、控制和决策。
在项目启动阶段，项目经理需要制定项目预算，并根据项目需求进行费用估算。
在项目执行过程中，项目经理需要监控项目费用的实际发生情况，与预算进行对比，并及时采取措施控制项目成本。
项目成本管理的关键是合理分配资源，提高资源利用效率，降低项目成本。
4. 项目质量管理项目质量管理是指对项目过程和结果进行规划、控制和保证质量的活动。
在项目启动阶段，项目经理需要制定项目质量计划，并明确项目质量目标和标准。
在项目执行过程中，项目经理需要采取措施确保项目工作符合质量要求，并及时处理质量问题。
项目质量管理的关键是建立质量保证体系，提高项目工作的质量水平。
5. 项目风险管理项目风险管理是指对项目可能发生的风险进行识别、评估、规划和控制的过程。
在项目启动阶段，项目经理需要制定项目风险管理计划，并进行风险识别和评估。
高效管理项目的七大关键要素
高效管理项目的七大关键要素高效管理项目的七大关键要素在项目管理中，高效管理是确保项目成功的关键要素之一。
通过对项目进行有组织、协调和系统性的管理，可以提高项目的执行效率，并达成项目目标。
本文将介绍高效管理项目的七大关键要素，以帮助项目经理和团队成员实现项目目标。
一、明确项目目标和范围明确项目的目标和范围是项目管理的基础。
项目目标是指项目要达到的具体成果，范围则确定了项目的工作范围和边界。
项目经理需要与相关利益相关者沟通，确保项目目标和范围的明确，并将其转化为可操作的项目计划。
二、有效的沟通与协作项目涉及多个利益相关者，包括项目团队成员、客户、合作伙伴等。
建立良好的沟通和协作机制是确保项目顺利进行的重要因素。
项目经理应确保与团队成员和利益相关者之间的沟通畅通，及时分享项目信息和进展，并以协作合作的方式解决问题。
三、强大的项目团队一个强大的项目团队是实现项目目标的关键。
项目经理应有能力招聘、培养和管理团队成员，确保他们具备所需的技能和经验，并能够协作高效地工作。
积极激励团队成员、建立良好的团队文化，可以提高团队的凝聚力和表现。
四、有效的时间管理时间是项目的关键资源之一。
项目经理需要制定详细的项目进度计划，并执行有效的时间管理策略，以确保项目按时交付。
这包括设定合理的里程碑和时间节点、跟踪和管理项目进度、合理分配资源等。
五、全面的风险管理项目管理中存在各种风险和不确定性。
项目经理需要制定全面的风险管理计划，识别、评估和应对项目风险。
通过及时的风险识别和控制，可以减少项目风险对项目目标的影响，并提高项目的成功率。
六、有效的质量控制项目的质量直接关系到最终成果的可接受程度。
项目经理应确保制定和执行有效的质量管理计划，包括设定明确的质量目标、制定质量标准、监控和审核项目质量等。
通过有效的质量控制，可以确保项目交付的成果符合预期质量要求。
七、灵活的变更管理项目在执行过程中可能会面临变更和调整。
项目经理需要具备灵活的变更管理能力，及时处理变更请求，并评估其对项目目标和范围的影响。
pmp项目管理要素七大要素
pmp项目管理要素七大要素项目管理，这可不是随随便便就能搞定的活儿。
你想想，咱们生活中每天都要管理各种琐事，比如说，今天中午吃什么，晚上又去哪儿。
这不就是一个微型的项目管理嘛。
可要真说到正式的项目管理，咱们可得聊聊那七大要素。
听着有点高大上，但其实也没那么复杂。
得说说“范围管理”。
想象一下，你计划了一场生日派对，结果朋友们都跑来告诉你，他们还想加个卡拉OK。
这时候，你得好好想想，这个范围要不要扩大。
如果范围不控制，搞不好会变成一场无底洞的聚会，最后你只能望着一堆吃不完的蛋糕叹气。
范围管理就是要把你想要实现的目标和不必要的要求分得清清楚楚，别让那些不相关的事情把你搞得头昏脑胀。
是“时间管理”。
谁不想时间能够慢一点呢？可是，这个项目的截止日期总是像个定时炸弹，时不时就要提醒你“快点快点”。
想要按时完成项目，就得列出详细的时间表。
你可得把每个任务的时间估算得当，不然一不小心，就会拖到最后一刻，像是考试前疯狂复习一样，简直心态崩了。
时间管理还得灵活一点，万一计划赶不上变化，你得有备用方案，别让突发情况把你搞得手忙脚乱。
然后是“成本管理”。
这可是一门大学问，尤其是在生活中，每当我去超市，总是要和我的预算搏斗。
项目管理里也一样，你得把每个环节的成本估算好，别到最后发现钱不够用。
想想看，如果你的项目是修路，结果你预算的油钱不够，最后你只能眼睁睁看着工人们挥汗如雨，却没法给他们发工资，实在是个悲剧。
成本管理得细致入微，确保每一分钱都花得明明白白。
再来聊聊“质量管理”。
你可能会想，质量就是做事要认真嘛。
这是没错的，但可不仅仅是这样。
比如说，做一道菜，随便撒点盐就能吃，但如果你想让人赞不绝口，就得在火候、调味上都花心思。
项目管理中的质量管理就是确保你的成果符合标准，客户满意，大家都说好。
否则，虽然你完成了项目，但结果却让人失望，那就得不偿失。
然后是“人力资源管理”。
哎，这可真是个难题。
想象一下，团队里每个人都有自己的脾气和风格，就像一锅乱炖。
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项目管理流程中的七要素引言：PACE在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用PACE方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报。
PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的。
经过多年的改进和完善，PACE已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型，包括IBM、Motorola、杜邦、华为等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施。
产品开发流程的七要素（一）产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。
PACE提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。
下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决办法。
在以后的章节里，将进一步详述PACE的每一个要素。
1、决策所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。
在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。
例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。
我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。
我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。
在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。
参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。
评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。
高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。
然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。
有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。
在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。
花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。
在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题：由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的延迟决策或修订决策。
信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。
没有及时解答疑问。
未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。
需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。
授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。
决策太迟——经常是在产品已经设计出来之后。
没有用周期指导来证实项目进度。
高层领导没有作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出这种决策。
在PACE流程中，新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的点上作出决策。
一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。
产品审批委员会（Product Approval Committee,PAC）是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。
PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。
PAC 负责通过产品开发活动实施公司的战略，因此，他们具有资源分配权，以推进新产品的开发。
PAC一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配。
没有这样一个流程，高层领导就难以有效地引导新产品的开发。
然而，只有一个评审流程（或类似的一个流程，如把关流程或阶段开发流程）是不够的。
定义不清、实施不当或与开发流程中的其他必要要素不协调，都可能使评审流程效率低下。
阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色。
通过它，PAC可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。
项目小组为产品制定详细的建议，提交产品开发计划，并申请下一阶段所需的资源。
如果PAC批准工作小组的各项建议，它会赋予项目小组以权力、责任以及实施小组计划的下一阶段所需要的资源。
2、项目小组构成在评审中我们发现，尽管大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。
总的来说，由于这些项目小组的构成、角色和责任没有明确的定义，结果使沟通、协调和决策效率低下、纷繁混乱。
有这么一家很典型的公司，不计其数的经理们只在他们有空的时候或是有什么特别原因使会议变得最优先的时候，他们才参加产品开发小组的会议。
由于这种方法产生的效果差，所以公司曾尝试用不同的方法来改变这种状况。
他们建立了专门的项目管理部门，负责监督进度和任务的提交，以明确由谁去做什么以及事情做了没有。
后来，每个部门都给每一个主要项目指定了自己部门的项目经理。
但这些方法效果并不理想，只是增加了毫无价值的劳动，而这种劳动已经太多了。
许多公司建立了项目小组的组织形式，但大多数效果不佳。
针对这些不成功的案例，我们发现以下典型原因：如果项目小组和职能部门的责权不明确，将造成困惑。
项目小组没有得到明确授权去实现目标，因而效率低下；在某些情况下，他们只被赋予了责任，却没有相应的权力和资源。
缺乏并行工程，一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组中去。
项目领导工作效率低，这源于几个因素：项目领导人没有经验；对项目领导人角色不明确；培训不足；项目领导人更换频繁；或者项目小组的组织有缺陷。
项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能，因而无法实现目标；各种资源在项目小组间调来调去，缺乏明确的决定。
由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法，两者之间便有冲突和困扰。
小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下：比如说，小组成员把自己看作职能部门的评估者或记录者，而非真正地帮助进行实时决策。
项目小组构成是产品开发流程的一个关键要素。
一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协作和决策。
在评审初期，我们就发现许多广为接受的项目小组模式效率低下，而低下的原因与上文所述颇为相似。
我们开发了一个新的模式。
这个模式既能发挥项目小组这种组织形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。
我们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式（Core Team Approach）。
核心小组是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。
一个典型的核心小组有5—8名成员，有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。
这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用相应资源完成这些任务。
小组成员们为指定给他们的工作确定方向，与职能部门打交道，并作为核心小组的一员参与集体决策。
PAC则在开发工作的每一阶段通过阶段评审流程赋予核心小组责任和权力。
每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。
该小组在执行每一开发阶段时遵守与PAC签定的有关重大项目目标以及可变动的范围的“合同”。
3、开发活动的结构开发活动是开发新产品的实质性工作。
在PACE中，结构化的开发流程明确了应做什么开发工作、相应的先后次序、其间的关联性以及用于开发项目的标准术语。
在评审流程中，我们发现，开发活动的结构中往往存在三类普遍的缺陷：(1)没有任何明确的产品开发结构的公司；(2)有具体流程手册但并没得到遵循的公司；(3)有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度的公司。
对第一种情况来说，公司必须在产品开发流程中不断地“重新发明车轮”，即重新定义产品开发流程。
每一个项目小组都定义其要遵循的流程，结果，每个项目小组即使在执行相同的或相似的任务时，开发流程也迥然不同。
这种模式延长了开发周期，且整个公司的项目小组都易犯同样的错误。
对第二种情况来说，流程被文档化了，但是并没有得到执行。
典型的情况是，某个职员在程序手册里定义开发流程，然后把手册散发出去，天真地期待每个人都会遵守它，结果当然是他们并不遵守。
多数情况下，他们不遵守反而好一点。
项目小组又各自将自己的那一套流程搬了出来。
对第三种情况来说，开发流程已得到明确和遵守，可惜这个流程天生就效率低下。
令人吃惊的是，许多公司在规范流程时，只是简单地将他们现有的做法写成文件，哪怕这个流程效率低下，其结果自然是把问题制度化了。
在评审开发流程时，我们发现普遍存在下列缺陷：无章可循的开发活动导致产品不断更新。
由于对必须完成什么样的开发活动及何时完成有误解，因而造成项目计划不周及准备不足。
缺乏通用术语以及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想。
产品开发定义过于详细，尤其是缺乏结构化的定义，使得开发效率不高。
每一步都需要多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作。
缺乏并行工程，因为它没有被设计到结构化开发流程里。
缺乏开发活动的周期时间指导，导致项目进度不准确。
由于没有将责任落实下来，导致未能不断地改进产品开发流程。
在PACE方法中，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一致性，并避免小组创立各自的流程。
基于一个通用的结构化流程，就可以使用通用的周期时间指南并为持续改进打下基础。
按照PACE的方法，一个结构化开发流程包括几个等级。
在阶段评审流程所提供的框架中，一般有15—20个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程；每一步又分成10—30项任务，规定每一个步骤如何在公司里得以实施。
这些任务又为每一个步骤定义出标准周期时间，因此可以根据这些基本步骤编制进度表、预估资源需求、制定计划及进行管理。
每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。
根据任务的性质，每一步骤的开发活动数量从几个到30或40个不等。
总的来说，各步骤与任务永远适用于各种项目，而开发活动则因项目不同而不同。
4、开发工具与技术各种设计技术，例如质量功能配置（quality function deployment,QFD）、装配设计（design for assembly,DFA）和可制造性设计（designformanufacturability,DFM），能促进产品成功并达到相应的运行效果。
然而，这些技术中没有哪一个能单独地解决产品开发中的所有问题。
举例来说，一个规模宏大、部门众多的高科技公司选择QFD作为其最终的解决方案。
公司投入巨资来培训全公司人员的设计技术，并培养了内部QFD专家和顾问，进行相应的宣讲介绍。
9个月后，产品开发仍不见起色，项目小组也就解散了。
由此，QFD技术受到不公正的指责，这只是因为人们期望有一项技术能弥补整体综合方案的缺乏。
在过去的5—10年中，许多新型自动设计工具已被开发出来，它们可以极大地辅助产品开发流程。
这些工具包括计算机辅助工程（CAE）、面向对象的软件开发工具、产品数据管理系统、模拟工具以及用于项目计划、进度和决策的工具。
同样，没有单独的一种工具能提供一个完整的解决办法。
每种工具都可以更大地提高工作流程的生产率，但所有的工具都需要一个结构化的流程，这是一个先决条件。
至于这些工具和技术的使用，我们发现，许多公司犯着这样或那样的错误：要么是没有使用正确的方法或工具，要么是使用效率不高，这些都是因为他们缺乏整体产品开发流程。