人力资源管理88个工具

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00147人力资源管理(一)自考复习资料

00147人力资源管理(一)自考复习资料

00147人力资源管理(复习资料)1.马克思称之为用“饥饿政策“进行人事管理的阶段,其人性假设的基础是(人是经纪人,是为了吃喝等个人利益而劳动)2.组织在进行人员招聘录用工作时(组织内部调整先于组织外部招聘)3.岗位分析主要包括两个方面的研究任务是(岗位描述,岗位要求)4.人力资源与其它资源不同,具有(不可剥夺性,时代性,时效性,生物性,能动性,再生性,增值性)等特征5.与传统人事管理相比,现代人力资源管理在管理策略上属于(开发战略性管理)6.企业欲填补空缺的职位,在招聘之前首先应考虑(企业人力资源发展战略并结合空缺职位的工作性质和内容,确定对人力资源的需求,包括需求的数量、等级、技术与时间要求等)7.编写工作规范的内容包括(有关工作职责、工作活动、工作特性方面信息的书面描述)8.(关键事件法)是指记录和观察在某些工作领域内,员工在完成工作任务过程中有效或无效的工作行为导致的成功或失败的结果9.(绩效考核)是企业根据岗位工作说明书,对员工的工作业绩,包括工作行为和工作效果,进行全面系统考察与评估的过程10.人员招聘的直接目的是为了(获得组织所需要的人)11.在企业人力资源变动预测中,马尔可夫分析方法的基本思想是(找出过去人事变动规律,以此来推测未来的人事变动趋势,转换矩阵实际上是转换概率矩阵,描述的是组织中员工流入,流出和内部流动的整体形式,可以作为预测内部劳动力供给的基础)12.企业福利管理主要原则正确的是(合理必要的原则,量力而行原则,统筹规划原则,公平的群众性原则)13.企业在确定岗位薪酬时,一般都要收集相关的信息,选择最终使用薪酬信息的来源渠道。

主要依据:岗位与其它类似企业类似岗位的可比性、(企业的目标策略)、企业收集薪酬信息难易程度14.依旧工作复杂程度、责任大小等一个或多个评价要素对各岗位的相对价值进行排序,然后对各种排序结果取平均值已得到最终结果的方法叫(要素计点法)15.“金无足赤,人无完人”体现在人员甑选的原则上是(用人所长原则)16.企业培训涉及到两个培训主体是(企业和员工)17.在绩效管理实施过程中,最直接影响绩效评价质量和效果的人员是(直接上级、主管)18.关键事件法主要用于(等级评价技术的一种补充)19.相对于内部招聘而言,外部招聘有利于(招聘到高质量的人才)20.绩效管理的最终目标是为了(使工作活动和工作产出与组织目标相一致)21.应聘简历的筛选,尤其要把握好个人信息和(受教育经历)两个方面22.公共福利是指(法律规定必须提供的福利)23.在劳动过程中,防止人员伤亡事故和职业病发生的主要措施是(改善劳动条件)、24.在绩效考察过程中,所有员工不管干得好干的坏,都被简单的评定为“中”的等级,这种现象被称为(居中趋势)25.在《选择一个职业》一书中,阐述人与职业相匹配这一经典性理论的学者是(帕森斯)26.知识经济时代的第一资源是(人力资源)27.工作性质完全相同的职位系列为(职系)28.人与职业相匹配理论的提出者是(帕森斯)29.人力资源需求预测方法中的专家判断法又称(德尔菲法)30.某公司今年离职人员数为30,而今年在职人员的平均数为150,那么,该公司的人员变动率是(20%)31.美国学者卡斯通过对组织寿命的研究,认为组织内信息沟通水平最高、获得成果最多的最佳组织年龄区为(1.5-5)32.管理者如果对下属的某一绩效要素的评价较高,会导致对此人所有的其他绩效要素评价都较高,这是(晕轮效应)33.考核绩效中最简单也最常用的工具是(图表评定法)34.李某总是人的本性是积极的,并能主动地完成工作,承担责任。

人力资源管理概论-董克用版

人力资源管理概论-董克用版

人力资源管理概论第一章人力资源概述1、人力资源的含义:人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用,并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。

2、20世纪60年代以后,美国经济学家西奥多W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论,该理论认为:人力资本体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本,是通过投资才能获得的。

3、人力资源的性质:①能动性:有目的有计划的使用自己的脑力和体力②时效性③增值性:随着知识,经验的增长而增值④社会性:社会政治文化不同,人力资源质量也不同⑤可变性⑥可开发性4、人力资源的作用:①人力资源是财富形成的关键要素。

②人力资源是经济发展的主要力量(人力资源在经济增长中的作用;人力资源对企业生存和发展的作用;人力资源是制约企业管理效率的关键因素;人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。

)③人力资源是企业的首要资源5、人力资源管理的含义:指企业通过各种政策、制度和管理实践。

以吸引、保留、激励和开发员工,调动员工工作积极性,充分发挥员工潜能,进而促进组织目标实践的管理活动。

求人、选人、育人、用人、激励人、留人6、管理职能:计划、组织、指挥、协调、控制①保证人力资源的数量质量②为价值创造营建良好的人力资源环境③保证员工价值评价的准确有效④实现员工价值分配的公平合理人力资源管理的基本职能:①人力资源规划:对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测,根据预测制定出平衡供需的计划②职位分析与胜任素质模型:职位分析(对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定,给出确定的任职资格)。

胜任素质模型(完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合)③员工招聘:招募、甄选、录用④绩效管理:对员工工作作出评价,发现问题提出建议。

⑤薪酬管理:确定薪酬的结构和水平,实施职位评价,确定福利待遇⑥培训与开发:建立培训体系,实施,反馈⑦职业生涯规划和管理:对自身情况客观分析,确立自己的职业目标,获取职业信息,选择能实现该目标的职业,并制定行动计划和方案⑧员工关系:各主体之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利义务关系各项职能之间相互联系,相互影响。

战略人力资源管理ppt(共88张PPT)

战略人力资源管理ppt(共88张PPT)

小组讨论结果
小组1
组织能力
相对重要程度 目前实力 (3=高;1=低()1=高;3=低)
优先指数
创新能力 3
2
6
技术领先 2
2
4
高品质
3
3
9
小组2
组织能力
相对重要程度 目前实力 (3=高;1=低()1=高;3=低)
优先指数
高品质
3
3
9
快速反应 2
2
4
技术领先 1
2
2
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小组讨论结果
小组4 人力资源/管理作业 人员配备 培训与发展 绩效标准与评估 奖励/激励 组织和流程设计 资讯管理 其他
需建立的组织能力:“ 客户需求反应速度 ” 需求分析、设计/产品经理 业务知识、行业知识、需求架构分析 客户需求满足率60% 与绩效评估挂钩 技术支持-产品经理-项目组-发布 需求反馈系统平台 对手分析
绩效评估
员工工所需价 值观
关键绩效指 标的推展
奖金 薪水
升职 解雇
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员工能力
会不会?
要建立各支柱的强度,我们可以采取哪些行动?
如何建立员工能力来实现战略?
外聘
培养
员工所需能力
审核能力
留才
(专业+核心)
解雇
借才
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建立组织能力的重要HR杠杆
人员配置 发展 评估 奖励
组织设计 资讯传送
员工能力 员工思维模式 员工治理能力

人力资源管理管理复习题一

人力资源管理管理复习题一

人力资源管理复习题一、单项选择题1。

( )能够给员工提供发展的机会,强化工作动机,增强员工对组织的责任感.(A)竞争上岗 (B)外部招募(C)公开选拔 (D)内部招募2。

可根据( )对用人需求进行分类,如经理、经理助理、普通员工岗位。

(A)部门(B)权限(C)能力(D)岗位3.通过( )发布招聘信息,具有信息传播范围广、速度快、成本低且不受时间、地域限制等特点。

(A)报纸(B)杂志(C)广播电视(D)网络4。

( )可以用于证明应聘者在求职申请表中所提供信息的真实性。

(A)自传式调查表(B)应聘人员履历表(C)应聘者推荐表(D)加权招聘申请表5. 普通来说,招聘体检应( )进行。

(A)在所有筛选方式使用之前(B)随时(C)在所有筛选方法使用之后(D)与筛选方法同步6. ( )的目的是要解决一些共同的问题,让新员工尽快了解企业的基本情况。

(A)文化课学习(B)上岗前的集中训练(C)专业课学习(D)上岗后的分散训练7。

以下关于岗前培训计划的说法错误的是( ).(A)对公司及部门层次、工作层次主题的划分(B)需要规划岗前培训中的技术类和社会类课程(C)岗前培训中的全部内容都是固定不变的(D)培训计划是由文字和表格两部份内容所组成8。

如果一项培训内容的掌握有赖于实践,那末这项培训就适合于( ) .(A)课堂培训(B)现场培训(C)业余自学(D)情景摹拟9. 绩效的特点不包括( )。

(A)多因性(B)多维性(C)动态性(D)可控性10。

品质主导型的绩效考评不适合于对员工的( )进行考评。

(A)工作潜力(B)工作精神(C)沟通能力(D)工作质量11。

工资指导线普通在每年( )底之前颁布。

(A) 1 月(B) 2 月(C) 3 月(D)6 月12. 以下有关岗位技能工资制的说法错误的是( )。

(A)建立在岗位评价的基础上(B)由岗位工资和技能工资组成(C)有利于提高员工的业务水平(D)岗位工资和技能工资的比例很容易确定13。

人力资源管理方法论

人力资源管理方法论

03
莫布雷中介链模型
莫布雷中介链模型的概念
莫布雷中介链模型是一种人力资源管理方法论,旨在通过识别和解决组织内部的人 力资源管理问题,提高组织绩效和员工满意度。
该模型强调人力资源管理和组织绩效之间的中介链关系,即人力资源管理和组织绩 效之间的联系是通过一系列中介变量实现的。
中介链模型的核心思想是,人力资源管理实践通过影响员工的态度和行为,进而影 响组织的绩效。
从而推动组织目标的实现。
锦标赛理论的核心思想是通过设 置合理的奖励和晋升机制,激发 员工的竞争意识,促使他们努力
工作并超越自己的目标。
锦标赛理论在人力资源管理中的应用
设定明确的晋升标准和奖 励机制
组织应制定明确的晋升标准和 奖励机制,使员工明确了解自 己的职业发展路径和获得奖励 的方式。
建立公平的竞争环境
特殊能力倾向测验在人力资源管理中的应用
招聘与选拔
通过特殊能力倾向测验,企 业可以评估应聘者的潜在能 力和适应性,从而筛选出最 适合职位的候选人。
培训与发展
职业规划
了解员工的优势和劣势,制 定针对性的培训和发展计划, 以提高员工的职业技能和绩 效。
通过特殊能力倾向测验,员 工可以更好地了解自己的优 势和潜力,制定适合自己的 职业规划和发展路径。
员工关系与福利
通过关注员工对组织的认知, 改善员工关系,提高员工满意
度和忠诚度。
认知相符理论的优势与局限性
优势
有助于提高员工的工作满意度、组织 承诺和工作绩效;有助于减少员工流 失和降低离职率。
局限性
过分强调员工认知与实际情况的匹配 ,可能导致忽略员工的个人成长和发 展;难以完全消除员工认知与实际情 况的偏差,需要持续关注和调整。

企业人力资源管理必备工具箱

企业人力资源管理必备工具箱

人力资源工具宝库专业人力资源工作者的132项工具掌握以下企业管理公共理论和基础工具,这将成为你作为一个专业人力资源工作者的优势之一1 战略框架2 战略实施模型3 波特价值链分析4 战略管理过程5 洛克希德法6 组织变革的战略类型7 决策树8 基础统计技术9 蒙特卡罗模拟技术10 阿姆科公司事前测感技术11 希布纳的预测七原则12 组织决策的卡耐基模式13 阿尔布雷克特组织政治分析14 赋权分析矩阵15 马斯洛的人类需求五层次理论16 赫茨伯格的双因素理论17 奥德费ERG理论18 麦克利兰成就激励理论19 波特和劳勒的综合激励模型20 期权的六要素法21 弗鲁姆期望理论22 亚当斯公平理论23 斯金纳强化理论24 埃德温洛克目标设置理论25 股权陷阱规避法26 工作分析信息的种类27 工作分析的步骤28 因素比较法29 因素计点法30 分类法31 排序法32 问卷法33 访谈法34 工作日志法35 实践法36 结构化面试法37 丰田公司选拔计划38 岗位评价的权重系数确定法39 管理评价中心法40 内部选拔的方法41 外部选拔的方法42 员工的投入与收益分析法43 格兰丘纳斯的上下级关系理论44 效率\设备\岗位\比例定员法45 平衡记分法46 胜任特征模型47 明尼苏达多相个性测验48 艾森格人格测验49 卡特尔16种因素测验50 比奈—西蒙智力测验51 罗夏墨迹测验52 勒温的场论53 卡兹的组织寿命学说54 库克创造力曲线55 默里与摩根的主题统觉测验56 皮亚尔故事测验57 科尔伯格两难故事测验58 中松义郎的目标一致理论59 赫茨伯格工作丰富化模型60 比德返转原理61 冲击晋升模式分析62 蔓藤晋升模式分析63 旅行保险公司工作丰富模型64 TRW五合一65 阶层淘汰66 斯坦福压力管理67 Lawrences。

Kleimand的16项措施68 管理人员的开发规划69 通用的培训技术70 培训效果评价技术71 素质训练卡72 职务轮换法73 培训八步法74 企业学习环境塑造法75 培训评估信息收集法76 培训收益评价法77 薪酬水平与结构设计方法78 工资曲线\工资分级方法79 岗位工资设计方法80 职位归类法81 薪资调查法\薪金调查指标82 报酬策略与目标确定法83 百事公司员工福利分析84 绩效工资设计方法85 哈佛谈判项目规划86 亨登谈判策略87 奥斯本的头脑风暴法88 个人沟通的基本模式89 员工沟通技巧90 管理者沟通评估方法91 彼德斯的领导方法92 工作丰富化的步骤93 团队训练法94 团队沟通技术95 团队间冲突管理策略96 团队素质评估法97 高效团队领导模式98 有效团队特征分析99 冲突处理的方法100 德尔菲法、人力置换图101 趋势预测法(数学预测)102 竞争环境分析103 外部环境因素分析104 环境不确定因素处理105 管理人员判断法106 经验预测法(工作负荷)107 马尔可夫链模型108 常规管理法(档案数据分析)109 内部环境SWOT分析110 职业阶段的划分111 约翰﹒霍兰德的职业性向选择112 企业人力资本增值的途径113 计算机化信息系统工程114 埃德加﹒施恩职业锚的预测115 人生阶段的划分116 劳动争议处理的基本原则117 劳动争议解决的途径和方法118 劳动关系的法律特征119 劳动协商和谈判模式120 风险管理过程分析法121 假定情景演练法122 人力资源指标分析库123 人员访谈法124 组织生命周期125 组织气候分析126 技术与组织结构127 问卷调查法128 员工满意度调查129 现场观察法130 文件查阅法131 有效组织的7S要素模型132 策略经营单位—— The End –1、战略框架公司层战略框架公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵总战略稳定性稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化,这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务,维持市场份额,并保持组织一贯的投资报酬率记录.判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。

人力资源管理最常用的83个工具-木桶定律

人力资源管理最常用的83个工具-木桶定律

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文档下载后可定制修改,请根据实际需要进行调整和使用,谢谢!本店铺为大家提供各种类型的实用资料,如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等,想了解不同资料格式和写法,敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you! In addition, this shop provides you with various types of practical materials, such as educational essays, diary appreciation, sentence excerpts, ancient poems, classic articles, topic composition, work summary, word parsing, copy excerpts, other materials and so on, want to know different data formats and writing methods, please pay attention!人力资源管理最常用的83个工具木桶定律人力资源管理作为企业管理的重要组成部分,涵盖了众多工具和技术,帮助企业招聘、培训、激励和保留人才。

人力资源管理88个工具

人力资源管理88个工具

人力资源管理最常用的83个工具目录第一章基本管理工具工具1:平衡计分卡工具2:扁平化管理工具3:标杆管理工具4:六西格玛理论工具5:危机管理工具6:二八法则工具7:木桶定律工具8:鲶鱼效应工具9:马太效应工具10:目标管理第二章人力资源规划工具工具1:人力资源规划工具2:组织结构设计工具3:一人力资源需求预测工具4:职位结构分类工具工具5:人力资源数量分析工具工具6:人力资源规划环境分析工具7:德尔菲法工具8:人员接续计划法工具9:人力资源外包第三章人力资源分析工具工具1:工作日志法工具2:因素比较法工具3:因素计点法工具4:胜任特征模型工具5:职能工作分析法工具6:关键事件法工具7:海氏工作评价系统工具8:行为事件访谈法工具9:一问卷法第四章招聘筛选工具工具1:心理测验法工具2:管理评价中心法工具3:结构化面试法工具4:无领导小组讨论法工具5:公文筐测验工具6:情境评价法工具7:内部选拔法工具8:人才模型第五章培训开发工具工具1:学习型组织工具2:拓展训练法工具3:团队建设培训法工具4:继任计划工具5:职务轮换法工具6:敏感训练法工具7:角色扮演法工具8:案例研究法工具9:演示培训法第六章绩效考核工具工具1:360度反馈评价法工具2:532绩效考核模型工具3:工作丰富化模型工具4:行为锚定等级评定法工具5:库克创造力曲线工具6:关键绩效指标工具7:排序考评法工具8:图尺度评价法工具9:斯坦福压力管理第七章薪酬管理工具工具1:年薪制工具2:宽带薪酬工具3:,薪酬调查法工具4:员工福利计划工具5:员工持股计划工具6:自助式薪酬工具7:EVA激励计划工具8:全面薪酬战略第八章劳动关系管理工具工具1:劳动关系环境分析工具2:劳动合同工具3:参与管理工具4:劳动争议解决方法工具5:集体谈判模式工具6:亨登谈判策略工具7:员工档案管理第九章员工心理管理工具工具1:员工满意度调查工具2:奥斯本头脑风暴法工具3:人员访谈法工具4:员工沟通技巧工具5:现场观察法工具6:冲突处理法工具7:晤谈法第十章人力资源战略管理工具工具1:战略框架工具2:价值链分析法工具3:SWOT分析法工具4:决策树工具5:变量依据法工具6:7S要素模型工具7:波士顿矩阵法。

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人力资源管理最常用的83个工具目录
第一章基本管理工具
工具1:平衡计分卡
工具2:扁平化管理
工具3:标杆管理
工具4:六西格玛理论
工具5:危机管理
工具6:二八法则
工具7:木桶定律
工具8:鲶鱼效应
工具9:马太效应
工具10:目标管理
第二章人力资源规划工具
工具1:人力资源规划
工具2:组织结构设计
工具3:一人力资源需求预测
工具4:职位结构分类工具
工具5:人力资源数量分析工具
工具6:人力资源规划环境分析
工具7:德尔菲法
工具8:人员接续计划法
工具9:人力资源外包
第三章人力资源分析工具
工具1:工作日志法
工具2:因素比较法
工具3:因素计点法
工具4:胜任特征模型
工具5:职能工作分析法
工具6:关键事件法
工具7:海氏工作评价系统
工具8:行为事件访谈法
工具9:一问卷法
第四章招聘筛选工具
工具1:心理测验法
工具2:管理评价中心法
工具3:结构化面试法
工具4:无领导小组讨论法
工具5:公文筐测验
工具6:情境评价法
工具7:内部选拔法
工具8:人才模型
第五章培训开发工具
工具1:学习型组织
工具2:拓展训练法
工具3:团队建设培训法
工具4:继任计划
工具5:职务轮换法
工具6:敏感训练法
工具7:角色扮演法
工具8:案例研究法
工具9:演示培训法
第六章绩效考核工具
工具1:360度反馈评价法
工具2:532绩效考核模型
工具3:工作丰富化模型
工具4:行为锚定等级评定法
工具5:库克创造力曲线
工具6:关键绩效指标
工具7:排序考评法
工具8:图尺度评价法
工具9:斯坦福压力管理
第七章薪酬管理工具
工具1:年薪制
工具2:宽带薪酬
工具3:,薪酬调查法
工具4:员工福利计划
工具5:员工持股计划
工具6:自助式薪酬
工具7:EVA激励计划
工具8:全面薪酬战略
第八章劳动关系管理工具
工具1:劳动关系环境分析
工具2:劳动合同
工具3:参与管理
工具4:劳动争议解决方法
工具5:集体谈判模式
工具6:亨登谈判策略
工具7:员工档案管理
第九章员工心理管理工具
工具1:员工满意度调查
工具2:奥斯本头脑风暴法
工具3:人员访谈法
工具4:员工沟通技巧
工具5:现场观察法
工具6:冲突处理法
工具7:晤谈法
第十章人力资源战略管理工具
工具1:战略框架
工具2:价值链分析法工具3:SWOT分析法工具4:决策树
工具5:变量依据法工具6:7S要素模型工具7:波士顿矩阵法。

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