组织的决策
组织决策与执行制度
组织决策与执行制度组织决策与执行制度是指在组织中建立一套规范的决策流程和执行机制，以确保组织的目标能够有效地实现。
良好的决策与执行制度可以提高组织的效率和执行力，促进组织的持续发展。
本文将从决策制度、执行制度以及二者之间的关系等方面进行探讨。
一、决策制度决策制度是指组织内部为了实现目标而制定的决策过程和规范。
一个良好的决策制度应该具备以下几方面的特点：1.明确的权责分配：决策制度应明确各级管理者的权责，并建立相应的决策权限体系，避免权责不清导致的决策延误或失误。
2.科学的信息收集与分析：决策制度应确保决策者能够及时获取并准确分析所需的信息，以便做出科学合理的决策。
3.多元化的意见获取机制：决策制度应该建立起一套广泛的意见获取渠道，包括但不限于会议讨论、专家咨询、员工反馈等形式，以便综合各方意见做出决策。
4.决策结果评估机制：决策制度应设立相应的评估机制，对决策结果进行监控与评估，及时发现问题并及时调整，以保证决策的准确性和有效性。
二、执行制度执行制度是指组织内部为了使决策得以有效实施而建立的一套规范和程序。
一个有效的执行制度应包含以下几个要素：1.明确的目标分解和任务分配：执行制度应将组织的目标细化为具体的任务，并明确分配给相应的执行人员，避免任务冲突或责任不明。
2.健全的权责匹配机制：执行制度应确保执行人员拥有相应的权力和责任，使其能够自主决策和负责执行，减少决策与执行之间的信息滞后和耦合问题。
3.适时的沟通与协调机制：执行制度应建立起组织内部的沟通渠道和协调机制，以便执行人员之间能够及时共享信息、解决问题，确保任务的顺利进行。
4.绩效考核与激励机制：执行制度应设立相应的绩效考核和激励机制，对执行结果进行评估，给予奖励或惩罚，以提高执行人员的积极性和执行力。
三、决策制度与执行制度的关系决策制度和执行制度是紧密相连的，二者相辅相成、相互促进。
良好的决策制度为执行提供了明确的指引和支持，而有效的执行制度又能够保证决策得以快速有效地实施。
一个组织的决策问题可分为
一个组织的决策问题可分为一个组织的决策问题有多种分法。
具体如下：根据决策问题的重复程度不同，决策可以分为程序性决策和非程序性决策；根据决策权限的制度安排，决策可以分为个人决策和群体决策；根据决策所要解决的问题性质，决策可以分为原始决策与追踪决策；根据决策条件(或称自然状态)的可控程度，决策可以分确定型决策、风险型决策与非确定型决策当利润定了，决策分类和决策方法：决策的内容很多，可以按照不同的标准加以分类。
1.按决策的重要程度，可分为战略决策、管理决策和业务决策(1)战略决策。
它是指事关组织兴衰成败的带全局性、长期性的大政方针的决策。
战略决策的特点是：影响的时间长、范围广，决策的重点在于解决组织与外部环境的关系问题，注重组织整体绩效的提高。
(2)管理决策。
它是指执行战略决策过程中，在组织管理上合理选择和使用人力、物力和财力等方面的决策。
其特点是：影响的时间短、范围较小，决策的重点在于解决内部资源的有效利用问题。
这种决策是由组织的中层干部来负责。
(3)业务决策，是指为提高效率以及执行管理决策等日常作业中的具体决策。
特点是：属单纯执行性决策，目的在于提高作业效率。
如组织内日常任务分配等。
2.按决策所要解决问题的重复程度，可分为程序化决策和非程序化决策(1)程序化决策。
又称为常规决策或例行性决策，指在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重复出现的决策。
如日常任务安排，常用物资的订货与采购等。
这类决策特点和规律性易于掌握，可制定规章或标准来解决。
(2)非程序化决策。
又称非常规决策或例外决策，指在管理过程中受大量随机因素的影响，很少重复出现，常常无先例可循的决策。
如企业中新产创新决策，扩大生产规模，多样化经营决策等。
这类决策完全靠决策人的洞察力、判断力、知识和信念来解决。
如何进行有效的组织决策管理
如何进行有效的组织决策管理组织决策管理是任何组织中不可避免的一部分。
它是指如何有效地权衡考虑到的各种因素，以制定全面的、可持续的决策。
有效的组织决策管理可以确保组织在实现其目标方面更加高效，同时减少风险和不必要的浪费。
在本文中，我们将探讨如何进行有效的组织决策管理。
第一步是制定清晰的目标。
组织的目标应该是清晰、具体、实际可行且与组织的使命和价值观相符。
一旦确定了目标，就可以将其视为指南，帮助相应的团队或个人做出决策。
例如，如果某家公司的目标是提高营收，那么所有的决策都要以达到这一目标为首要考虑的因素。
第二步是搜集相关数据和信息。
有效的决策需要基于大量的数据和信息。
因此，组织应该投入足够的时间和资源来收集和分析数据和信息。
这包括内部和外部的数据和信息，例如销售数据、市场趋势、竞争对手情报和客户反馈。
第三步是评估和比较各种决策方案。
一旦有了足够的数据和信息，就可以开始评估和比较各种决策方案。
这通常涉及考虑一系列因素，包括成本、时间、风险、可持续性和可行性等。
通过综合考虑这些因素，就可以确定最佳的决策方案。
第四步是推广所选择的决策方案。
成功的决策也需要得到全体员工的支持。
为此，组织应该投入足够的时间和资源，在组织内部积极宣传其决策方案，并确保所有相关人员都理解和支持该决策。
第五步是监督和评估所做出的决策的有效性和结果。
这是确保最终决策达到预期目标的重要步骤。
通过评估和评估决策的有效性和结果，组织可以确定哪些因素可以加以改进，并调整其决策管理过程以更好地实现其目标。
总之，有效的组织决策管理是一个连贯、不断反馈的过程，需要细致周到的计划、实施和评估。
通过制定明确的目标、收集相关的数据和信息、评估各种决策方案、推广所选择的决策方案以及监督和评估决策结果，组织可以确保其实现目标、提高效率并减少风险。
《公共组织行为学》第四讲组织中的决策
第四讲组织中的决策我们关注的是集体决策，人类的正确或错误的决策如何做出，灾难性的后果如何发生，人类聚集在一起是为了达成单个个人无法达成的东西。
一、决策的定义和分类1.定义决策(decision-making)，就是指管理者通过分析各种备选方案，对面临的机会或威胁做出反应，做出关于特定的组织目标和行动方案的决定。
2.分类1）机会反应型决策/威胁反应型决策有的决策是被动的。
2）程序性决策和非程序性决策管理者可以通过制定规则来指导所有的程序性决策行为。
与组织日常运作有关的绝大多数决策都是程序性决策。
人不喜欢不确定，人也不喜欢非常确定性。
人类社会的大多数决策是program，对于个人和企业也是。
中国与外国的区别在于精密性程度不一样。
3.管理者对于某一行动是否会带来所预期的结果并不能确定，甚至在更为模糊的情况下，管理者对于其希望实现的目标都不明确。
很显然，在这种情况下，不可能形成预测不确定事件的规则。
4.在没有规则可供遵循的情况下，管理者该如何做出决策呢?Learning by doing 一个决策者能力的高下决定于在面对不确定性的时候的判断力。
西方政府非常强调稳定性，强调制度对个人的约束。
管理学的观点强调能力，这个事换个人就不行了。
二、经典决策模型1.经典决策模型一定要记住文献对话，把自己的研究摆脱对策性的研究。
不完整的，有缺陷的，起点是经典决策模型。
1)不仅要选出方案，还有列出影响。
2)隐含的假定：信息完备，无不对称对自己的偏好非常了解3)最理想，最大化的状态下进行决策三、行政管理决策模型马奇和西蒙发展出了行政管理决策模型(administrative model)，来解释为什么决策是一种具有内在不确定性的、充满风险的过程；管理者极少依据经典决策模型所描述的方式进行实际决策。
观察行为本身，很多管理行为并不是按人们期待的最佳状态1)有限理性：西蒙最杰出的贡献。
Bounded rationality.人的决策能力受到认知决策的约束。
如何提高组织决策能力
如何提高组织决策能力提高组织决策能力是所有企业和组织追求的目标之一。
组织决策能力的好坏直接关系到企业或组织的生存和发展。
那么如何提高组织的决策能力呢？本文提出以下几点建议。
一、重视信息收集和分析信息是决策的基础，收集和分析信息是提高决策能力的前提。
在信息收集方面，组织要广泛搜集来自内外部的各种信息。
内部信息包括公司财务、人力资源、产品销售等，外部信息包括市场变化、政策法规、行业趋势等。
在信息分析方面，组织要注重将信息进行筛选、整合和分析，得出有用的结论和建议。
通过信息分析，组织可以更好地了解市场、公司自身情况和发展趋势，有针对性地制定决策。
二、建立科学决策机制科学的决策机制对于优化组织决策能力至关重要。
组织要建立完善的决策流程，规范决策流程，明确决策职责和权限。
同时，组织要充分发挥决策委员会、顾问委员会等机构的作用，广泛征求专家和利益相关方的意见，在决策过程中注重多方沟通和协商。
三、提高决策者的能力决策者是组织决策的中心和核心，其能力决定着组织决策的质量和效果。
因此，组织要不断提高决策者的能力。
提高决策者的能力包括知识素质、专业技能和实践经验等。
组织可以通过内部培训、外部学习、实践锻炼等方式提高决策者的综合素质。
四、发挥团队决策的优势决策者不是独行侠，团队决策是优化组织决策能力的重要手段之一。
团队决策需要充分发挥不同人员的优势和特长，从而达到更加优化的决策。
组织可以通过建立跨部门的工作小组、活跃内部沟通等方式，发挥团队决策的优势。
五、重视反思和总结反思和总结是组织提高决策能力的必经之路。
组织要不断总结和反思已经做出的决策，发现自身存在的问题和不足，并及时进行调整和修正。
同时，组织还要在总结中找到成功的经验和成果，积累决策的经验和智慧。
综上所述，提高组织决策能力需要组织花费大量的精力和时间。
组织要重视信息收集和分析、建立科学决策机制、提高决策者的能力、发挥团队决策的优势、重视反思和总结。
不断地优化决策能力，才能够更好地适应市场和企业的变化，实现快速发展。
组织决策机制制度
组织决策机制制度简介本文档旨在介绍一个有效的组织决策机制制度。
组织决策机制制度是组织管理中的重要组成部分，它旨在确保决策的高效性、透明度和合理性。
通过建立一个合理的决策机制制度，组织能够更好地应对内外部变化，推动组织的发展和创新。
决策机制决策层级一个有效的决策机制制度应该明确各个决策层级的职责和权限。
决策层级可以根据组织的规模和复杂度来确定，通常包括高级领导层、中级管理层和基层团队。
每个层级应该有清晰的决策权和责任分配，以保证决策的效率和准确性。
决策流程为了确保决策的透明和公正，一个好的决策机制制度应该建立明确的决策流程。
决策流程应该包括以下几个关键步骤：1. 问题识别和分析：明确定义决策的问题，进行充分的调研和分析。
2. 信息收集和评估：收集相关信息，评估各种选项的优缺点。
3. 决策制定：根据分析结果，制定决策方案。
4. 决策执行：将决策方案转化为实际行动，确保决策的有效实施。
5. 决策评估：评估决策的效果，并进行必要的调整和改进。
通过建立清晰的决策流程，可以有效提升决策的质量和效率。
决策参与一个良好的决策机制制度应该鼓励广泛的决策参与和多元化的意见。
组织可以设立决策委员会或者使用其他合适的方式来确保各个层级和相关利益方的参与。
通过多方参与和充分的讨论，可以减少决策的偏见和错误，并促进创新的产生。
监督与评估为了确保决策机制的有效性，监督和评估是必不可少的。
组织应该建立监督机制，对决策的执行情况进行跟踪和评估。
监督可以通过定期的报告和检查来实施，以确保决策的正确执行和达到预期效果。
同时，组织应该定期对决策机制进行评估和改进。
通过收集反馈和经验教训，组织可以不断优化决策机制，提升整体的决策能力和效率。
结论建立一个有效的组织决策机制制度对于组织的持续发展非常重要。
通过明确决策层级、建立决策流程、鼓励参与和实施监督与评估，组织可以更好地应对挑战，做出合理决策，实现组织目标的持续增长。
组织决策管理制度
组织决策管理制度在企业管理和组织运营中，决策是一个至关重要的环节。
一个健全的组织决策管理制度可以帮助企业高效地制定决策、调整业务方向，提高组织内部的协调性和决策质量，从而推动企业的可持续发展。
本文将从几个关键的二级标题来详细分析和说明组织决策管理制度。
一、决策体系的建立和规范决策体系的建立是组织决策管理制度的基础。
企业中的决策权应该明确划分，并且能够有效地传递和执行。
决策体系中的层级结构必须清晰，决策者需要明确各自的职责和权限，以便在决策过程中能够迅速做出准确的决策。
此外，决策体系还需要建立适当的沟通机制，包括会议、报告和信息系统，以便各级决策者及时了解组织的情况和变化，从而为决策提供科学依据。
二、信息收集和分析决策的基础是信息，而信息的收集和分析是组织决策管理制度中的重要环节。
企业需要建立科学的信息收集和分析机制，包括获取内部和外部信息的渠道，以及对信息的收集、整理和分析能力。
通过对市场动态、竞争对手、客户需求、技术趋势等信息的精确把握，管理者能够做出准确的决策，避免盲目行动和走弯路。
三、决策制定和执行决策的制定和执行是决策管理制度中的核心环节。
决策制定需要考虑到各种因素，包括组织的目标和战略、资源的利用和分配、外部环境的变化等。
在制定决策时，需要进行充分的分析和评估，考虑各种可能的结果和风险。
决策执行需要明确责任和时间节点，并且要确保决策的贯彻落实。
管理者需要与各相关部门和员工进行有效的沟通，确保每个人都清楚自己的任务和要求，以便顺利执行决策。
四、决策监督和评估决策的监督和评估是组织决策管理制度的重要环节。
通过对决策执行和效果的监督，可以及时发现问题和纠正错误，同时可以评估决策的有效性和可行性。
监督和评估需要建立科学的评价指标和标准，并且要持续进行，以便及时调整和优化决策管理制度。
此外，决策的监督和评估也需要与组织的目标和价值观相一致，以确保决策的合法性和合理性。
五、决策管理制度的改进和创新组织决策管理制度是一个不断改进和创新的过程。
组织决策与决策管理
组织决策与决策管理组织决策和决策管理是企业管理中非常重要的一部分。
决策是管理者为达成既定目标所面临的不确定性和选择性情况下，制定的一种行动计划。
组织决策则是把个人决策和行动计划以团队形式展开，调配资源、分配任务，以达成组织的目标和利益。
一、组织决策组织决策是指企业内部各部门协调合作，共同制定目标和计划、明确责权利、配合运营、实时监控的过程。
组织决策的好处在于，能够有效地促进各部门间的紧密联系，提高工作效率，使得企业的整体效益得到提高。
组织决策的重要性不言而喻。
组织决策不仅是决策者之间的沟通和协调，也是依靠一套规范化的程序，包括目标制定、信息收集和分析、方案制定、方案评估和选择、实施和监控等环节，监管决策是否能够顺利实施，同时保证组织成员的参与和沟通。
二、决策管理决策管理是管理者针对特定问题制定的决策过程中所进行的监督和评估的过程。
它涉及到整个企业的层次、流程、结构、人员和资源。
其目的是监督各个环节的实施，确保决策的顺利完成。
在决策管理的过程中，要注意以下几点：（1）信息的收集和分析：决策更多依靠数据分析，因此，要收集到有价值的数据让管理者做出决策。
（2）目标的明确性：明确决策的目标和意义，包括商业利益和社会责任。
（3）规划的可操作性：要确保规划的可行性，要进行一定的风险评估，以免毕生的投资失败。
（4）决策的实施：要着重管理决策的实施，尤其是风险的监控和管理，尽可能把成本和效益掌控在一定范围内。
（5）绩效监控和评价：最后，企业需要对决策的绩效进行全面的管理，以常见的关键绩效指标（KPI）展开监控和评价。
三、小结组织决策和决策管理是企业管理的两个重要组成部分，两者不可分割。
正确的组织决策，需要从目标和规划的制定、执行的监控和评价，一路到分析和研究决策结果的绩效监控，做到面面俱到，才能进一步掌握企业的核心竞争优势和发展方向。
在进一步的管理中，需要加强企业内部各部门之间的交流和沟通，以及公司层权利的平衡，都有助于促进企业效率的提高。
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第五章组织的决策据微软公司统计：超过74%的商业决策落后于预定计划或以失败告终，每年损失740多亿美元。
保罗·纳特根据他对产品和服务、价格和市场、人事政策、技术收购和战略重组等领域中的高层管理人员所做出的决策进行研究，发现所有的决策中有三分之二是建立在容易导致失败的策略基础上的，而失败的根源，可归结为3大失误和7种陷阱。
一、组织决策的概念和特征（一）、决策的概念决策是指组织或者个人为了实现目标或者为了解决某个问题而对未来一定时期内活动的方向、方式方法作出的选择或者调整的过程。
决策概念的要点由：决策主体可以是组织也可以是个人。
决策的内容既可以涉及未来活动的方向，也可以是未来活动的方式方法。
既可以是对未来活动的初始选择，也可以是对初时选择的调整。
决策是一个多阶段的分析判断过程，而不是单纯的出谋划策挥着拍板定案。
问题：决策是否是管理的一项职能？有的学者将决策视为管理的单独职能，及计划、组织、领导等职能并列。
但决策学派却认为决策贯穿于管理的各方面和全过程，即贯穿于计划、组织、领导等职能之中而不能单独抽出来作为一项职能。
社会组织行使的每一项管理职能都内含着决策。
决策是同管理的各项职能紧密联系在一起的，不能分割。
，如果将决策作为一项单独的职能，不但会把计划、组织等职能的内容抽空，而且会导致决策的目的不明确。
因此，不能把决策作为管理的一项职能。
所以我们将决策放在总论中来讲。
（二）决策的特征决策主要有六个特征：1、目的性。
决策总是为了解决一定的问题或者实现一定的目标。
有一个需要弄清楚的问题或者目标，是决策的前提。
2、超前性。
决策是针对未来行动的。
这就要求决策者有超前意识，能预见事物发展趋势，才能作出适当决策。
3、选择性。
决策的实质是选择。
要能选择，就必须有两个以上的方案来供选择。
如果只有一个方案是否是决策？只找到唯一一种解决办法，也应当是决策。
更多的决策是选择。
4、可行性。
决策必须具有可行性，有实施的条件，能解决提出的问题或者实现提出的目标。
它及空想、理想不同。
5、过程性。
决策是一个多阶段的分析判断过程。
6、动态性。
制定的决策应当根据环境的变化而不断调整。
二、决策的分类和程序（一）、决策的分类决策可以按不同标准来划分：1、按主体来划分：可以分为个人决策和组织决策。
本书主要研究组织决策。
2、按重要程度：可以分为战略决策和战术决策。
经营决策是工商企业适应外部环境的变化的决策；具有全局性、长期性、战略性的特点。
经营决策又称为企业战略决策，对企业而言是最重大的决策，包括确定或者改变企业的经营方向和经营目标、新产品开发、企业上市、企业兼并，开拓海外市场、合资经营、拓展生产能力等。
战术决策又可以分为管理决策和业务决策。
管理决策是对企业的人力、资金、物资等资源进行合理配置以及经营组织机构加以改变的决策，具有局部性、中期行、战术性的特点。
包括机构重组、人事调整、资金筹措及使用。
业务决策是在一定的企业运行机制的基础上，处理日常业务的决策，具有琐细性、短期性和日常性的特点。
包括每日产量、食堂饭菜花色品种、数量。
企业管理中不同层次的管理者所承担的管理决策任务是不相同的。
3、按是否初次选择分：可以分为初始决策和追踪决策。
后者是对初始决策的调整和变革决策。
4、按解决问题的重复否，可以分为程序化决策和非程序化决策。
前者始常规决策、例行决策，后者是非常规决策和例外决策。
5、按问题所处的条件和可靠程度分：可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
确定型决策就是稳定条件下决策。
是指决策者确切知道环境条件，每一种备择方案只有一个确定的执行后果。
比如：某个决策者有一笔余款，他有几个备择方案——（1）购买国库券，年利率7％；（2）存一年期银行定期存款，利率4.5％；（3）存银行活期存款，利率1.5％。
如果这个决策的目的只是想多获得利息，那么他的决策是一种稳定条件下的决策。
所谓风险条件下决策，是指决策者不能预先确知环境条件，只知道各种可能状态的结果的种类和概率。
比如：某厨师炒菜，用仅剩的三个蛋炒蛋。
他已经向碗中打了两个蛋，打第三个蛋时，厨师凭经验感觉，30%感觉该蛋已坏，当时油锅已经沸腾，没有时间再取一个碗来试这个蛋是好是坏。
这时就是一个风险条件下的决策，如果打入碗中，可能三个蛋全被毁；如果不打入碗中，用两个蛋炒蛋，可能因量少招致客人不满。
厨师略一沉思，甩手将第三个蛋扔入垃圾箱。
你觉得他的决策明知吗？6、根据决策希望达到的目标，可以分为：规范决策，有限理性决策，成功管理决策，社会决策。
规范决策，又叫古典模型，是最理性的决策，完全以追求利润最大化为目标。
这种决策认为决策者能够作出最优选择，决策者是完全理性的。
这种决策需要决策者掌握有关决策的完整信息情报，决策者要拥有各种（所有）的备选方案，决策者有能力作出最优决策。
有限理性模型，又称西蒙模型或西蒙最满意模型。
决策者不是最大限度的追求理性，决策者只要求有限理性。
这是因为决策者知识有限，不能掌握决策的全部信息，也不能认识关于决策的全部规律；人的认识能力有限，即使掌握了那些信息他也没有能力去处理，人的想象力和设计能力有限，他不可能把所有备选方案都找出来；人的价值是多元的，有时是相互抵触的。
决策者在决策中追求满意标准，而不是最优标准。
成功管理模型，又叫皮特斯—渥特迈模型。
他们在调查了许多成功的工商企业后发现，理性模型给工商企业带来了不良后果，这些工商企业并不遵循理性模型。
他们有自己的成功管理模型。
特点是决策者在各个部门之间流动，以掌握真实的正在发生的情况；尽可能在一段时间内只是做一件事情，完成有限目标；重视行动，经常实验，不怕失败。
社会模型又叫社会心理学模型。
弗洛伊德认为，人的大部分行为是由自身的潜意识指导的，人们是没有能力作出理性决策的。
人们有时作出的决策是完全非理性的。
（二）、决策的程序典型的决策程序可以分为下列六个阶段：1、确定目标。
在对组织内外部环境进行调研的基础上，提出决策希望解决的问题或者企图达到的目标。
这个目标有质的要求和量的要求，要处理好多目标的关系。
2、收集情报。
收集组织内外有关的情报资料，为拟定和评估可行方案作准备。
情报资料应当具有广泛性、客观性和科学性以及连续性。
3、拟定方案。
这就是在对大量情报资料进行科学分析的基础上，拟定初可能解决预定问题、达到预定目标的两个以上的可行方案。
方案要尽可能多一些，以供选择和评估。
4、评估方案。
对每个待选方案按决策目标要求，从各方面评估其执行结果的分析论证过程。
包括价值论证（可能带来的价值和问题）；可行性论证（是否具备实施的条件）；应变论证（估计原有条件发生变化能否提出应变措施）。
5、方案选择。
在比较各方案优劣的基础上，选择一个满意方案的过程。
包括确定评价的标准、选用决策方法、坚定和试验等步骤。
6、实施方案。
决策的制定是为了实施。
需要制定一个实施方案，选择实施人员，明确实施责任。
三、决策的影响因素决策状况和过程中讲受到一系列因素的影响：1、环境。
2、组织文化。
组织文化中对变革、创新、风险的态度等都会极大影响决策的制定和实施。
3、过去的决策。
过去决策对目前决策的影响程度主要看它们同决策者之间的关系。
如果过去决策是由现在决策制定的那么他一般不愿意否定过去的决策，而对组织活动作中大调整。
反之，如果现在的决策者同过去的决策没有关系，他就易于调整过去的决策，采用新的决策。
过去的决策无论是好还是不好都会对现在的决策产生影响。
4、时间。
这是一个容易被遗忘的因素。
它影响决策的过程和决策的质量。
四、集体决策和个人决策——决策方式的选择1、集体决策和个人决策比较。
集体决策及个人决策比较2、五种决策模式。
面临一项决策，明智地选择采用个人决策还是集体决策，才能在决策质量、决策成本、决策执行地顺畅程度和决策地果断性等方面找到一个合理地组合，从而提高决策水平。
在这方面，美国匹兹堡大学地弗鲁姆和耶顿两位教授提出的弗鲁姆――耶顿模型，给管理者提供了一个选择决策方式的有效方法。
弗鲁姆――耶顿模型认为在集体决策和个人决策两个极端之间有一个决策方式的连续体，从纯粹的个人决策到完全的集体决策之间有五种决策模式。
一种是权力主义方式（A1）。
决策者根据自己已有的知识、能力和资料单独进行决策。
二种是权力主义方式（A2）。
决策者向下属收集必要的资料，下属不提供或评价解决问题的方案，决策者单独进行决策。
三种是协商方式（C1）。
以个别接触的方式，向下属说明问题的性质，听取他们的意见或建议，在此基础上，决策者再自行作出决策。
四种是协商方式（C2）。
让下属集体了解问题，集体提出意见或建议，随后由决策者作出决策。
五种是团体式决策（G）。
决策者作为集体平等成员之一参加集体讨论，由集体进行决策。
弗鲁姆――耶顿模型用决策树的形式来描述情况和适当的决策方式的选择。
此模型设计了七个问题，问题开始于左端，从左到右依次回答是或否，从而找到合适的决策方式。
七个问题是：（1）决策是否有质量上的高要求？（2）是否已经掌握了进行有效决策所需要的各种信息情报？（3）决策者获得和分析各种信息情报的渠道是否畅通？信息情报传递的组织结构是否已经形成？（4）下属对决策的接受程度对完成任务很重要吗？（5）如果决策者单独进行决策，下属会接受决策吗？（6）下属愿意参及有关组织任务目标的决策吗？（7）决策是否在下属中引起冲突？3、集体决策方法。
集体决策有许多方法。
常见的有如下几种：（1）、德尔非法。
基本程序是：组成一个通常由专家组成的小组，成员之间不能往来，把要解决的问题让每个成员进行不记名预测，然后进行统计分析，再把统计分析的结果反馈给每个成员，要求他们再次预测，接着再进行一次统计分析。
上述程序反复进行，指导每个专家意见基本固定，统计分析的结果及前一次统计分析的结果没有大的区别。
许多大兴组织都对德尔非法感兴趣，此种方法对新技术发展和新产品开发的决策富有成效。
但这种方法耗时，费用也高，一般不用于日常决策。
（2）、名义群体法。
在安静的环境中，群体成员之间传递书面反馈意见，不进行任何口头语言交流。
他们用简洁的语言记下每一种想法，对每一种想法进行书面讨论。
最后小组成员对各种想法进行投票得出决策。
这种方法可以保持个体成员的创造力不受他人语言的抑制，从而产生更多的想法和建议。
该方法耗时少、成本低，但对决策的执行不一定有利。
（3）、集体磋商法。
具有不同想法的人正面交锋，沟通双方对问题的理解和定义，寻找对方能够改变问题的回旋余地，找到共同的基础，谋求避免磋商失败的途径，找到能共同接受的意见。
如果各方可以相互让步，就可以合理地、合作地消除分歧，提高决策水平。
这种方法也有利于决策地执行。
适用于部门之间的决策，企业之间的决策。
五、定性决策和定量决策（一）、定性决策的方法这是我们日常生活中常用的决策方法。