企业成熟度及流程成熟度模型
十大企业数字化转型成熟度评价模型
十大企业数字化转型成熟度评价模型以下是十大企业数字化转型成熟度评价模型：1. IDC&思科：中小企业全数字化成熟度模型该模型由四个维度组成：全数字化战略和组织、全数字化流程和监管、全数字化技术以及全数字化人才和技能。
每个维度都针对全数字化掌握情况的一个重要方面，并可作为衡量业务职能和表现的特定方面的相对成熟度的指标进行独立评估。
2. Gartner：数字化成熟度曲线模型该模型通过将组织的发展与技术成熟度相匹配，描述了企业数字化转型的不同阶段，包括技术萌芽期、期望膨胀期、泡沫破裂期、醒悟期、重定目标期、稳步建设期和效能实现期。
3. 麦肯锡：数字化转型框架该模型将数字化转型分为四个关键领域：客户交互、内部运营、组织文化和治理，以及价值链。
每个领域都有具体的转型目标和指标。
4. IBM：数字化成熟度评估模型该模型通过分析企业的产品、服务、客户体验、运营和商业模式等五个方面的数字化程度，评估企业的数字化成熟度。
5. 埃森哲：数字化转型框架该模型将数字化转型分为四个阶段：启程、加速、扩展和转型，并为每个阶段提供具体的实施建议。
6. 德勤：智能制造成熟度模型该模型从智能化、自动化、信息化和柔性化四个方面评估企业智能制造的成熟度，并为每个方面提供具体的评估指标。
7. 微软：数字化转型加速器模型该模型从领导力、组织架构、文化和技能、流程和运营以及技术五个方面，提供了一套全面的数字化转型框架。
8. 毕马威：数字化转型框架该模型从战略、组织、文化和运营四个方面，提供了一套全面的数字化转型框架。
9. 通用电气：工业互联网成熟度模型该模型从连接、汇聚、洞察和赋四个阶段，评估企业工业互联网的成熟度，并为每个阶段提供具体的实施建议。
10. 华为：数字化转型框架该模型从战略、组织、文化、技术和运营五个方面，提供了一套全面的数字化转型框架。
这些企业数字化转型成熟度评价模型都有其独特的优势和适用场景，可以帮助企业全面了解自身的数字化转型进程，并为进一步的发展提供指导和建议。
流程成熟度模型与评估方法详解
流程成熟度模型与评估方法详解流程成熟度模型与评估方法是指通过对组织流程的成熟度进行评估，以确定组织流程改进的重点和方向，并提供评估指导以指导组织的流程改进工作。
流程成熟度模型与评估方法包括多个阶段，从初始阶段到成熟阶段，通过不断的改进和实施措施，提高组织流程的成熟度。
1.初始阶段：在初始阶段，组织的流程是不可预测和不稳定的，缺乏流程管理的方法和工具。
在这个阶段，组织需要识别流程瓶颈和问题，并制定改进计划。
2.可重复阶段：在可重复阶段，组织开始建立一些基本的流程管理方法和工具，使得流程能够可重复地执行。
这个阶段的目标是确保流程的稳定性和可靠性。
3.定义阶段：在定义阶段，组织对流程进行了详细的定义和文档化，制定了相应的流程指导文件和模板。
这个阶段的目标是确保流程的一致性和可控性。
4.管理阶段：在管理阶段，组织开始对流程进行有效的监控和改进，通过使用流程度量和绩效指标来评估流程的效果，并及时采取措施进行改进。
这个阶段的目标是实现流程的持续改进和优化。
5.优化阶段：在优化阶段，组织通过创新和变革来改进流程，并将流程集成到组织的战略和目标中。
这个阶段的目标是在不断改进和优化的基础上，实现组织流程的卓越和竞争优势。
在流程成熟度模型与评估方法中，评估是一个重要的环节，通过评估可以确定组织当前流程的成熟度水平，并确定改进方向和优先级。
评估方法通常包括以下步骤：1.确定评估目标和范围：确定评估的具体目标和范围，明确评估的重点和关注点。
2.收集和分析数据：收集组织相关的流程数据和信息，包括流程文档、工作流程、绩效数据等。
通过对数据进行分析，了解组织流程的现状和问题。
3.进行评估：根据收集的数据和信息，使用评估工具和方法对组织流程进行评估。
评估可以包括问卷调查、面试、观察等方法。
4.分析评估结果：根据评估结果，对组织流程的现状和问题进行分析和总结，确定改进的方向和优先级。
5.制定改进计划：根据评估结果，制定具体的改进计划，包括改进目标、措施和时间表等。
企业成熟度评价模型
企业成熟度评价模型企业成熟度评价模型是一种通过对企业的组织结构、管理层水平、战略规划、技术能力、市场竞争力等多个方面进行评估和衡量，从而判断企业的成熟度水平的工具。
该模型可以帮助企业了解自身的发展情况，并提供改进方案，以提高企业的竞争力和可持续发展。
1.组织结构和管理层水平：评估企业的组织结构是否合理、管理层水平是否高效。
包括企业的决策机制、沟通与协作机制、层级和职能划分等方面分析，从而判断企业的管理是否成熟。
2.战略规划和目标管理：评估企业的战略规划水平和目标管理能力。
包括企业的战略思维、远景规划、绩效评估和执行能力等方面分析，从而判断企业的战略管理是否成熟。
3.流程和质量管理：评估企业的流程和质量管理能力。
包括企业的流程设计、标准化、优化和质量控制等方面分析，从而判断企业的流程和质量管理是否成熟。
4.技术能力和创新能力：评估企业的技术能力和创新能力。
包括企业的技术研发能力、技术引进与转化能力、创新管理和知识产权保护等方面分析，从而判断企业的技术和创新能力是否成熟。
5.市场竞争力和品牌影响力：评估企业的市场竞争力和品牌影响力。
包括企业的市场调研能力、市场定位和营销策略、品牌管理和服务质量等方面分析，从而判断企业的市场竞争力和品牌影响力是否成熟。
基于上述维度，可以构建一个综合的企业成熟度评价模型。
评价模型可以采用定性和定量相结合的方法，通过问卷调查、访谈、案例研究、数据分析等方式进行数据收集和分析，最终得出一个相对客观的评价结果。
企业成熟度评价模型的应用可以帮助企业识别自身的问题和不足，发现潜在的机会和风险，促进企业的持续改进和发展。
通过与同行业其他企业进行对比，还可以了解行业的整体竞争水平，为企业制定更有效的战略和发展计划提供依据。
然而，需要注意的是，企业成熟度评价模型并非一劳永逸的工具，而应该是一个动态的过程。
企业的成熟度水平会随着环境的变化而不断演变，因此，评价模型需要不断修订和改进，以适应企业的发展需求和新的市场环境。
PEMM模型(评估企业流程成熟度说明)(2)
P3—流程责任人对于流程全权负责，能够得到 足够的放权。这样更有利于流程管理的各项工 作的推进，也能够对流程中出现的问题和优化 点做出快速的响应。
的最高决策机构，应当是由流程责任人组成的流程 管理委员会，通过委员会的方式，各个流程责任人 为自己的流程争取资源。因此流程责任人一定是高 级决策层的一员。而在现实情况中，由高级决策层 来担任流程责任人，核心也是能够更好的协调流程
思考和理解流程的执行； 促进流程执行人思考流程工
作的改进；
P2—流程执行人具备团队合
作精神和自我管理能力，能
够以流程为核心积极参与到
流 程 操 作
技能
P1—流程执行人有一定的问 题解决能力和流程优化能 力，能够对自身业务工作提 出问题解决的方案和流程优 化需求；
团队协作当中，并不断提升 自身能力；但是到这个级别 由于流程执行人没有得到充 分授权的缘故，所以，流程 执行人的对流程优化的建
P3—流程执行人不仅有端到端流程了解，还对 企业整体流程架构以及企业整体绩效有一定了 解。能够站在更高的层级来看待自身的流程执 行工作，能够促进更多的协调和创新。
P4—流程执行人对整个行业有较深的了解，能够对 行业和企业的发展趋势有一定的判断，并将其应用 到自身工作提升以及企业整体绩效的提升当中。
有能够在端到端流程的角度 绩效之间的影响关系，进而
变革和优化。
流程预算有一定的控制权。
P1—原有的不成体系的IT系
统支持着流程的运行，这是
基
企业当中常常遇到的问题。 最早上IT系统的初衷都是为 了优化某一项工作或某一个 业务领域，但是并没有从流 信息系 程整体运行的角度开展IT建 统 设，因此会造成系统与系统 之间的孤立和隔阂，但是一 条流程往往会流经几个领 域，这个时候不成体系、无
什么是流程和企业成熟度模型(PEMM)？
什么是流程和企业成熟度模型（PEMM）？为什么流程再造屡屡失败？迈克尔·哈默认为，其主要缘由在于企业力量与流程不匹配。
为此，哈默提出了“流程和企业成熟度模型”（Process an d Enterprise Maturity Model，PEMM），该模型为企业解决这个问题供应指导。
PEMM是评估流程和企业成熟度的一种模型，该模型包括流程成熟度模型和企业成熟度模型两部分。
该模型为企业解决企业力量与流程不匹配问题供应指导，可以关心企业规划流程变革、跟踪实施进展，并找出阻挡变革进展的障碍。
PEMM包含确保流程持续取得高绩效的5个流程能动因素，以及有助于流程文化在组织中渗透的4种企业力量。
PEMM并没有详细规定特定流程的细节，因此，我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于企业对各评估结果进行有意义的比较。
该模型可以应用于任何一种行业。
流程能动因素和企业力量哈默设计了两类指标：与单个流程有关的“流程能动因素”，以及适用于整个组织的“企业力量”。
详细如下。
5个流程能动因素（Process Enabler）。
· 设计（Design）：详尽地规定流程的执行过程。
· 执行者（Performer）：执行流程的人，尤其指他们的技能和学问。
· 负责人（Owner）：对流程及其结果负责的高管。
· 基础设施（Infrastructure）：支持流程的信息和管理系统。
· 衡量指标（Metrics）：企业用来跟踪流程绩效的指标。
4种企业力量（Enterprisewide Capabilities）。
· 领导力（Leadership）：支持流程建立的高管。
· 文化（Culture）：客户至上、团队合作、个人责任感及变革意愿等价值观。
· 专业技能（Expertise）：流程再造的技能和方法。
· 治理（Governance）：管理简单项目和变革方案的机制。
持续交付流程成熟度
持续交付流程成熟度企业持续交付成熟度模型说明不同的行业和企业，对于持续交付的理解和应用场景是不尽相同的。
只能寻求到他们的共同点和主要特征。
为了便于描述，我们选择了 4 个通用环节，来记录和分类企业的持续交付过程，它们分别是构建、部署、测试、报告。
在每一个环节中，又根据该环节所常见的一些实践，以及企业对这些实践的应用程度，形成了 5 个成熟度等级。
这 5 个等级分别是基础级、起步级、中间级、高级、领先级。
同时，在每个环节中，还根据实际经验，标示出了行业普遍能力以及应该达到的目标能力。
有了这样的成熟度模型，企业就可以方便的衡量出自己现在处于什么位置，离行业普遍能力有什么偏差，目标能力应该是什么，从而快速找到采取什么行动去弥补差距，实现目标。
如图3。
图 3 .持续交付成熟度模型图企业持续交付成熟度模型详述构建环节大部分新项目开始时，都是由开发人员在自己的机器上执行构建，而且没有一个标准的流程。
一个开发人员在自己的IDE 上进行构建而其他人可能用写好的脚本来做这件事。
最糟糕的企业会容忍这样的方式做构建、测试甚至就将这样的构建发布到生产环境，如果这样，企业就连基础级也没有达到。
图 3 .持续交付成熟度模型分解图--构建环节从空白水平到基础级：首先，需要做的是在专用环境下（如专用构建服务器）进行构建，而不要使用开发人员的机器去执行。
不使用开发人员的机器去构建，可以很好的避免由于个人机器环境、个人工作空间等问题导致的构建结果不确定问题。
其次，需要标准化目前的构建脚本（或流程），让其更为统一和固定。
比如，如何从源代码控制系统中取到构建源，在实际中有多种实现，可以取构建分支上最新的版本，也可以取打过标签或基线的版本，也可以从某一个目录中找到。
这些方法必须统一，并且形成标准规范。
从基础级到起步级（行业普遍能力级别）：有了专用的构建服务器和规范的构建脚本之后，需要考虑的是自动化。
首先，构建服务器必须随时待命，等待开发人员进行自助式构建，开发人员需要指定的仅仅是代码存放的位置，而其他诸如机器（构建代理）、源代码获取规则、构建规范等都应该由构建服务器统一分配和安排。
流程管理成熟度模型
流程管理成熟度模型导言流程管理成熟度模型是一种用于评估组织中流程管理能力的框架。
它通过多个层次和指标来衡量组织在流程管理方面的成熟度水平，从而指导组织进行流程改进和优化。
本文将分析流程管理成熟度模型的概念、构成要素、评估方法以及应用场景，并在此基础上提出一些实践建议。
什么是流程管理成熟度模型1.1 定义流程管理成熟度模型是一种用于评估组织流程管理能力的框架，它可以帮助组织了解自身在流程管理方面的强弱项，并提供相应的指导和建议。
流程管理成熟度模型通常以多个层次和指标来描述组织的成熟度水平，从初级阶段到成熟阶段逐渐提升。
1.2 构成要素流程管理成熟度模型通常由以下几个要素组成：1.流程定义：组织是否拥有明确的流程定义和流程图，并且能够通过文档化和可视化的方式传达给每个相关的成员。
2.流程执行：流程是否能够按照规定的顺序和步骤被执行，相关成员是否了解自己在流程中的角色和职责。
3.流程监控：组织是否能够收集、分析和报告流程执行的数据和指标，以便对流程进行监控和改进。
4.流程改进：组织是否能够通过识别和消除流程中的瓶颈和不必要的复杂性来改进流程的效率和质量。
5.流程自动化：组织是否能够利用信息技术来支持流程的自动化，提高效率和准确性。
流程管理成熟度模型的评估方法2.1 定性评估流程管理成熟度模型的评估可以采用定性的方法，通过专家评估或者自评的方式来对组织的流程管理能力进行评估和打分。
评估过程中通常会参考模型中定义的不同层次和指标，对组织在各方面的成熟度进行评估，并给出相应的建议和改进方向。
2.2 定量评估除了定性评估外，流程管理成熟度模型的评估还可以采用定量的方法，通过具体的数据指标进行评估。
例如，可以统计和分析流程执行的时间、成本、质量等指标，并对不同的指标进行加权计算，从而得出组织在流程管理方面的得分。
流程管理成熟度模型的应用场景3.1 评估和改进流程管理成熟度模型可以被用于评估组织在流程管理方面的成熟度，并提供相应的改进方向和建议。
企业成熟度评价模型
企业成熟度评价模型企业成熟度评价模型是一种对组织的商业能力和运营水平进行综合评估的工具，以便确定企业在特定领域的发展程度和优化空间。
通过对企业不同方面的细节进行深入研究和分析，企业成熟度评价模型能够帮助企业管理层更好地了解企业的现状，识别存在的问题和挑战，并制定相应的改进策略和计划。
本文将详细介绍企业成熟度评价模型的概念、意义、优点和实施步骤，以及如何根据评价结果制定相应的改进方案。
一、企业成熟度评价模型的概念和意义企业成熟度评价模型是一种对企业在不同方面的发展水平进行综合评估的工具，通常包括六个方面：战略规划、组织管理、过程流程、技术能力、人员素质和绩效管理。
通过对这些方面的详细分析和评价，企业管理层可以更好地了解企业的现状和潜在问题，从而有针对性地制定改进措施，提升企业的商业能力和竞争力。
企业成熟度评价模型的意义在于提供了一个客观的评估标准，帮助企业管理层量化评估企业的运营水平和商业能力，并识别存在的问题和挑战。
通过这种评估，管理层可以了解企业在不同方面的发展情况，找到改进的切入点，制定针对性的改进计划，从而提升企业的绩效和竞争力。
二、企业成熟度评价模型的优点1、客观性：企业成熟度评价模型是基于客观的指标和标准进行评价的，避免了主观性和随意性。
评价结果更加客观准确。
2、全面性：企业成熟度评价模型通常包括多个方面的评估指标，涵盖了企业的各个方面，能够全面了解企业的现状和潜在问题。
3、提升效益：通过企业成熟度评价模型的评估，企业可以识别存在的问题和挑战，并制定相应的改进措施，提升企业的商业能力和竞争力。
4、持续改进：企业成熟度评价模型可以帮助企业建立持续改进的机制，促使企业不断完善自身的管理体系和运营流程，提升绩效和竞争力。
三、企业成熟度评价模型的实施步骤1、确定评价对象：确定评价对象是整个企业，还是其中一特定领域或部门。
根据企业的实际情况和需求确定评价的范围和内容。
2、识别评价指标：根据企业的战略目标和业务需求，明确评价的关键指标和标准。
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People throughout the enterprise exhibit enthusiasm for process management and play leadership roles inprocess efforts
Behavior
A senior executive endorses and invests in operational improvement
The senior executive team has delegated control and authority to process owners and process performers
The senior executive team exercises leadership through vision and influence rather than command and control
Teamwork is the norm among process performers and is commonplace among managers
Teamwork with customers and suppliers is common-place
CustomerFocus
There is a widespread belief that customer focus is important,but there is limited appreciation of what that means There is also uncertainty and conflict about how to meet customers' needs.
There is strong alignment in the senior executive team regarding the process program.There is also a network of people throughout the enterprise helping to promote process efforts .
企业成熟度及流程成熟度
一、企业成熟度
英文E1 E2 E3 E4
Leadership
Awareness
The enterprise's senior executive teamrecognizes theneed to improve operational performance but has only alimited understanding of the power of business processes
The senior executive team has started shifting from atop-down,hierarchical style to an open,collaborativestyle
The senior executive team leading the process program is passionate about the need to c as the key tool for change
Senior executives operate as a team, managethe enterprise through its processes,and are actively engaged in the process program.
Themembers ofthe senior executive team performtheir own work as processes ,center strategic planning on processes.,and develop new business opportunities based on high-performanceprocess
A senior executive has publicly set stretch performance goals in customer terms and is prepared to commit resources,make deep changes,and remove road blocks in order to achieve those goals.
The senior executive team views the enterprise in process terms and has developed a vision of the enterprise and its processes
The senior executive team sees its own work inprocessterms and perceives process managementnot asa project but as a way of managing the business.
Alignment
The leader ship of the process program lies in the middle management ranks
A senior executive has taken leadership of,and responsibility for,the process program.
Culture
Teamwork
Teamwork is project focused,occasional, and atypical.
The enterprise commonly uses cross-functional project teams for improvement efforts